人员配置8.10ppt课件.ppt

1、瑞恒茂集团总部配置方案,1,人员配置考虑的框架,配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。,执行层,操作层,形成一个具有战略规划能力，正确适度授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子,一批具有全局观念、较强专业管理能力和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员,有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作 开发具有独创见解的具体工作人员,以上不同层次的人员之间具有不可替代性.,人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 原来胜任工作的人会变得很难胜任,人员配置的职能

2、知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 培养人,3,决策层,3,给现状解冻,人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍努力地进行下去。,现状,理想状态,提升体系不 健全,没有真正建立 淘汰机制,未建立系统的 干部培养体系,轮换,淘汰,提升,推动力,约束力,时间,3,淘汰、工作轮换和优秀人才提拔,淘汰不合格的员工,为优秀人才提供空位,对瑞恒茂集团不同职位提供最优秀人选,吸引最优秀人才到最适合的职位上,将优秀人才轮换到公司不同的部门,为瑞恒茂集团在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉,重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工,在瑞恒茂集团每个部门，每个级别上都有最优秀的人才

3、,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰,轮换,提升,建立一支具有高级综合管理,人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制， 三者并行,可帮助提高瑞恒茂集团整体员工水平。但如一个环节做的不 好，将会影响全局。,3,提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。,人力资源管理委员会人员配置方面工作,总裁、人资中心总监、战略中心总监、财务总监、总裁办主任,提升,淘汰,后备,轮换,对职位要求进行审核 发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 根据考评情况，决定最后人选,根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单 衡量淘汰执行情况。,制定所需轮换岗位要求

4、 对干部条件及个人发展需要进行分析 讨论、决定干部轮换名单 定期检查干部轮换执行情况,对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单 对后备干部提出发展方向 定期对后备干部进行追踪、评审,组成,3,提升,3,B,在试用期前对提升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们 试用期后进行考核，衡量是否符合新的要求,提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量。,绩效评估指标得分标准,预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点,职位要求： 主要工作 工作经验 专业知识和管理能力 其它要求,人力资源管理对职位要求审核同时发掘更多人选，加强竞争，使选

5、择更公平,3,用人部门拟定详细职位要求,人力资源管理委员会发掘人选并要求相关部门提供推荐文件,人力资源管理委员会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者,人资中心对初选者根据职位和能力要求进行360考核,人力资源管理委员会根据考核情况决定最后人选,总裁作最后审批,当选干部在新职位上挂职试用3-6个月工资待遇与以前相同、不变,人资中心、用人部门对试用期作360考核评估决定是否正式提升,部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选,部门推荐,用人部门领导根据员工/干部能力和经历准备推荐材料交人资中心备案,准备材料,提升应有严谨的流程，包含许多步骤。,确定 提升岗位,拟定 职位要求,推荐 合适人选,审

6、定 初选名单,审核、批 初选者,360考核,最后确定人选,总裁审批,进入试用考核,决定是否转正,3,职位能力和其它要求,部门,岗位,级别范围,起草人,专业,审核人,具有化工或环保行业五年以上工作经验、 具有二年经理以上管理经验、 具有人力资源管理经验、 具有两年猎头招聘经验、,人资中心,招聘经理,C5-C9,人力资源管理,XX,工资范围,XX-YY,学历,其他要求,沟通能力,大学,具有人力资源、心理学或相关知识、 能与各部门协调沟通、 有很好的表达能力、 有很好的写作能力、 有很好的计划能力、 具有一定的销售技能、,外向 热情,其他要求：,工作经历：,专业知识及能力：,性格要求：,XX,首先，

7、应对需人的职位拟定详细职位要求，包括工作职责、所需能力、工作经验。,主要工作：,应聘者条件,3,推荐/讨论表格,被推荐人姓名,所在部门,现任职位级别,学历,专业,出生年月,入司时间,人力资源管理委员会 推荐意见,被推荐人条件,被推荐人员简介：,相关工作经历：,相关专业知识能力、技能及证据,推荐人/部门,经历要求(举例) 具有猎头或人力资源行业五年 以上工作经历,相关经历(举例) 1998-2002年在xx公司gg部门工作 并担任zz职务,能力要求(举例) 能与各部门良好协调沟通,举例(举例) 在xx部门工作期间由于工作要求 需要与其它三个部门协调，工作 表现出色,人力资源管理委员会应根据这些要

8、求，向相关部门征求推荐人选。为加强竞争性，最好能挑出两个以上候选人。,人资中心 意见,总裁 意见,3,12,考核表格,考核人姓名,拟任机构,拟任职务,其他：,考核结果,考核总结,相关工作经历：,相关专业知识、能力和技能：,人资中心应根据选择要求，针对性地进行360度的预审考评。,人力资源管理委员会决议,总裁 意见,3,14,得分标准,能力,得分标准,试用考核标准,岗位责任书,绩效评估指标,上级领导,提升干部,绩效评估指标得分标准,审批通过后，上级领导与人资中心应明确试用期绩效目标以及评估标准，并让提升干部明确地了解。,3,16,17,试用期考核表格,考核人姓名,拟任机构,拟任职务,总裁,能力绩

9、效评估结果,能力评估,绩效评估,拟任级别,内容,审核审批,部门领导,评估结果,内容,评估结果,经过三到六个月的试用期之后，人资中心要在正式提升前再做一次360度的绩效评估，以确定被提升干部能胜任新职。,3,淘汰,3,观察后再考核,建立明确目标,淘汰流程,用硬性排名方法，根据比例,分析具体情况,无需进一步行动,转入观察期,根据绩效，工作态度和能力进行分析,有高潜力或原因不清，再给一次机会,调换部门,能力及潜力不适合现部门,降级,能力不够,立即离开,能力低下、绩效差、品德不好或留下会对瑞恒茂集团有负面影响,处理方法,衡量淘汰执行情况,人资中心严格控制比例3%,将明显不需淘汰个案减去,按总类,发现不

10、合格员工,淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。,3,各部门应根据具体情况在不同阶段讨论淘汰比例，以至提高员工素质达到和完成抱负规划。对绩效评估差的部门淘汰目标也应相应提高,发现不合格的干部和员工,B类干部 分公司总经理 成员在年中，年 终对所有B类干 部的业绩，能力 进行硬性排名， 发现排名最低的 10%*干部 对突发性案另行 处理,*根据瑞恒茂集团现状估计,淘汰的第一步是找出不合格的干部和员工。瑞恒茂集团每年会根据员工总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比例，而A、B类干部与普通员工可以有不同的淘汰比例。,3,分析具体情况,B类干

11、部 中心负责人准备个人材料 总裁与中心负责人、人资总监对排名最低的10%干部情况进行讨论，分析。同时将决定淘汰人的名单交总公司人资中心备案,第二步是收集每个个案的资料，并进行分析。,3,23,总数控制及分析方法,首先由部门经理将最低5%员工归入9种不同类型之一 如减去最右上角方格中的员工后，需作个案分析的员工比例少于3%(B类=10%)，用投票方式从减去的人中挑选与3%目标相差的人数，强迫作淘汰个案分析 最后由每位部门经理详细讨论每位员工/干部的工作绩效，能力/潜力以及工作态度/道德品德，决定最后处理方法,需讨论,工作绩效,合格,不合格,不合格,需讨论,合格,能力,需个案分析,分析应有系统性，

12、同时严格控制淘汰比例,3,观察期后重新考核,处理方法,原因不明,工作表现也不 太差 过去对瑞恒茂集团作过较大贡 献者 表现不佳主要原因是因 为能力/技能不适应现在 工作 工作努力，但能力/技能 已无法适应瑞恒茂集团新的要 求 个人品德不好者 留下对瑞恒茂集团有负面影响,转入观察期,立即离开瑞恒茂集团,调换至另一个部门,降级,发现排名最低者,建立明确观察期中目标,员工表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，瑞恒茂集团应相应采取适当的处理方法，淘汰无改进可能的员工，但也给予情有可原或仍有潜力的员工改进的机会。对降级和立即离开瑞恒茂集团二类处理，必须按比例严格执行。,人资中心严

13、格控制3%比例,3,转入观察期处理方法,建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标 通知本人他的表现并告知如不马上改进的结果 提供即时的反馈和指导，说明如何进一步改进 当有明显改进时，鼓励并告知他们 当无明显改进时，立即告诉并采取一定措施 将整个处理过程以书面形式交人资中心备案,对转入观察期的员工也必须有具体的处理方法，并向员工沟通。,3,衡量淘汰执行情况,部门,二级机构,部门负 责人,员工人数,部门绩效,淘汰人数,转入观察期人数,转出部门人数,是否按人事要求给员工打分,总裁/人资中心成员,三级机构,四级机构,淘汰统计,人资中心每年应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，并交总裁审阅，以

14、确保淘汰制度之落实并建立系统的公信力。人资中心应严格检查各部门执行情况，对不尽责任的领导进行处理。部门应将淘汰人员的档案，处理时间和方法交人资中心和总裁备案。,3,轮换,3,有效的干部轮换应考虑组织工作要求和个人发展需要。,发现未达到目标和绩效不理想的部门,需要改进工作、经营策略、其它具体工作,岗位干部要求 能力 经历 其他,考虑轮换干部条件 能力 经历 其它,会议讨论决定干部转换名单,衡量分析干部轮换执行情况并进一步改进,组织分析 强处 弱处 机会 不利,岗位要求按重要性排列,个人发展目标,轮换,+,+,在同一岗位任职超过三年者,3,新岗位（职务）,干部轮换程序,考 核,未达目标及 绩效不理

15、 想的干部,在同一岗 位任职三年 以上干部,锻炼 干部,跟踪 评估 改进 反馈,充分考虑公司工作需要及个人发展计划,组织分析 强处、 弱处、 机会、 不利,排列可提供 锻炼发展 的重要岗 位及要求,提出需改 进的地方 给予新的 机会,轮换,召开干部管理委员会会议,人资中心收集汇报材料提出干部轮换初选名单,充分讨论,干部轮换名单确定,3,新岗位（职务）,新岗位（职务）,总部部门（1）,分析绩效表现,首先应对各部门和分支机构作绩效表现分析。,分公司,远超目标,超过目标,达到目标,低于目标,分公司(1),分公司(2),总部部门(2),部门1 部门2 。,。,3,部门1 部门2 。,分析组织和岗位干部

16、需要条件,针对表现不理想的部门或分支机构，应进一步分析组织的强、弱处，面临的机会和威胁，讨论需要改进的工作，从而最终得出需求岗位干部条件并按重要性排列。,需要岗位条件 干部经历 干部能力 其化条件,低于目标,重要性,分支机构,组织分析 强处 弱处 机会 威胁,需要改进工作：新的经营策略 具体工作 (1) (2) (3),3,会议安排,工作内容,举例说明,时间,总裁办准备详细的分公司或部门业 绩完成情况，并提供给会议参加 者 财务部准备分公司财务状况 ，并提供给会议参加者 各分管负责人准备所辖 机构分析，提议改进工作和岗位 要求,会议前一周 会议前二周 会议前一周,分析、衡量各三级机构,详细讨论

17、每个三级机构现状 决定各机构强、弱处，机会和威 胁 决定需要改变经营策略和具体工 作 决定岗位干部要求，包括能力、 经历、和其他 将不同岗位按重要性排列,会议中 会议中 会议中 会议中 会议中,后续,交总裁审批,目的：全面分析各三级机构绩效完成情况和发展需要并决定岗位要求,参加者：总裁、战略中心 ，人资中心、财务部，总裁办,主持者：公司总裁,发言者：分公司负责人,会议前企划、财务部和分管领导详细准备资料。会议中讨论决定岗位干部要求。,3,干部档案,干部档案,干部档案,初选出最后考虑轮换干部名单,干部档案,干部档案,为避免干部在同一职 位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的干部

18、应予轮换,需要干部,人资中心根据年中、年终考核结果，从需要和可被调动干部中初选出最后考虑名单。,能被调动干部,最后几位考虑干部名单,*专业系列干部除外,3,*重要性加权计算,轮换分析方法,能力分析*,举例说明,工作经历分析,个人发展分析,工作经历,工作经历,工作经历,工作经历,经历或能力,经历或能力,经历或能力,经历或能力,工作提供 个人发展需要,影响能力,运用新知识管理能力,推动组织学习和发展能力,培养下层能力,发现下层潜力能力,判段 能力,对组织了解能力,战略规划能力,授权能力,人资中心将考虑干部名单和岗位需要作详细分析提议最后人选。,岗位需要 实际干部领导素质,协作能力,3,干部条件 能

19、力强,干部条件及个人发展需要分析,岗位要求 岗位责任 所需技能 所需经历,按重要性排列,岗位要求分析,比较岗位要求和干部条件及个人发展需要安排工作轮换,将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果 提供最有效的个人工作经验培养，从而提高瑞恒茂集团干部整体素质,将岗位要求和干部条件及个人发展需要作比较，可将最合适的干部安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人培养。,3,干部轮换会议安排,工作内容,举例说明,时间,人资中心根据组织发展 的岗位需求和最后考 虑干部名单作合适性 分析，并决定初选干 部名单 将分析和名单提供给 会议参加者 分析，讨论 讨论并决定干部轮换,会议前二周 会议前一周 会议中,后续,总裁成员，人事 部跟踪，分析工作轮 换执行情况和效果,会议后,目的：讨论决定干部轮换名单,参加者：人力资源管理委员会，组织人资中心,主持者：人资中心,*B,会议前人资中心对岗位要