1)品质管理之一品质意识培训.ppt

1、,品质管理讲座之一,品质意识培训,品质管理，始于教育，终于教育,质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的,内容说明,首先，对于质量概念的理解上要树立“大质量”的观念，质量不仅是指实物产品的质量，还应包括服务、成本、效率、过程、管理体系等，我们所做的任何一项活动过程只要它存在固有的要求和目标，就存在质量问题，最终需要落实和体现在我们每

2、个人的每一项工作质量，质量无所不在。 其次，学习的内容方面打破本企业、本行业的局限，把目光放宽、放远，从社会发展和国内外优秀企业的先进经验来认识质量问题的重要性。 质量是企业经济发展战略问题。,主 要 内 容 第一章：何谓品质？ 第二章：品质的重要性 第三章：品质意识理念,第一章 何谓品质？,第一节 质量的概念及发展简史 第二节 著名质量管理专家的质量观念,质量是好与差；,质量是合格与否；,质量是顾客满意。,有人说：,质量是习惯；,质量是工作哲学；,质量是生活方式；,质量是价值与尊严的起点。,质量大师说：,质量是人生态度；,何谓品质（质量）? 我们每一天都要与品质打交道，从衣、食、住、行，到旅

3、游、购物，从基本生活需要，到工作和社会活动等任何方面都离不开“质量”这个概念。 但谈到什么是品质这个看似简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。 请大家回答几个问题： 1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？ 2. 选择产品或服务的标准有那些，既产品好坏的标准？,品质，成本，交期，服务，安全,性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心,第一节 质量的概念及发展简史,回归原点再认识,质量即“品質”是什么？！ 品有三个口，必须众人都说好，才算好。 質有两个斤摆在钱（贝）上， 所以顾客会在钱上斤斤计较，这很正常，这是他

4、们的权利。 品質是符合（满足）客户要求，并能够让客户在当下满意的一种感觉。 品质是包含人的品質，事的品质与物的品质等总体的体现和感觉（且造人造物）。,第一节 质量的概念及发展简史,人类社会自从有了生产活动，特别是以交换为目的的商品生产活动，便产生了质量的活动。围绕质量形成全过程的所有管理活动，都可称为质量管理活动。 先秦时期的礼记中“月令”篇，有“物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪，以究其情。”的记载，其内容是在生产的产品上刻上工匠或工厂名字，并设置了政府中负责质量的官员职位“大工尹”，目的是为了考查质量，如质量不好就要处罚和治罪。 质量是构成社会财富的关键内容。优良的产品和服务质量能给人

5、们带来便利和愉快，给企业带来效益和发展，给国家带来繁荣和强大。而劣质的产品和服务会给人们带来烦恼甚至灾难。人类通过劳动增加社会物质财富，不仅表现在数量上，更重要的是表现在质量上。 质量是经济发展的战略问题，质量水平的高低，反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素质。质量管理是“兴国之道，治国之策”。,第一节 质量的概念及发展简史,随着经济的发展和社会的进步，人们对质量的需求不断提高，质量的概念也随着不断深化、发展。具有代表性的质量概念主要有:“符合性质量”、“适用性质量”和“广义质量”。 质量的概念最初仅用于产品，以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织，以及以上几项的组合。 现代意义上的质

6、量管理活动是从二十世纪初开始的，根据解决质量问题的手段和方式的不同，一般可以将质量管理分为三个阶段：第二次世界大战以前可以看作是第一阶段，称之为“质量检验阶段”；第二阶段是从第二次世界大战开始到二十世纪五十年代的“统计质量控制阶段”；第三阶段是从二十世纪六十年代开始的“全面质量管理阶段” 。,第一节 质量的概念及发展简史,2、质量管理的发展历程 （1）质量检验阶段（十八世纪末到二十世纪初） 特征：解决质量问题的手段，是使用各种检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。 期间，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”。提出在人员中进行科学的分工，并将计划职能与执行职能分开，中间再加入一

7、个检验环节，以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行情况。也就是说。计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责，从而产生了一支专职检查队伍，构成了一个专职的检查部门，这样，质量检验机构就被独立出来了。起初，人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量管理的责任由操作者转移到工长，故被人称为“工长的质量管理”。,第一节 质量的概念及发展简史,（1）质量检验阶段（十八世纪末到二十世纪初） 后来，这一职能又由工长转移到专职检验人员，由专职检验部门实施质量检验。称为“检验员的质量管理”。 质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用

8、。且百分之百的检验，增加检验费用。在大批量生产的情况下，其弊端廉就突显出来。 而且，由于这一阶段过分地依赖质检人员的检验，使人们误认为质量就是质检人员的工作，而忽视了作业人员的质量责任，更不利于发挥他们的主观能动性。,第一节 质量的概念及发展简史,（2）统计质量控制阶段（第二次世界大战开始到五十年代） 特征：使用数理统计方法和质量管理相结合。 期间，美国贝尔试验室的统计学家“休哈特”提出的工序质量控制图、以及他的同事道奇和罗米格进行的抽样检验方面的探索最具影响。 1924年5月16日，休哈特博士在贝尔试验室发明了“品质控制图”。 第一次世界大战后期，休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并

9、发明了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。因此，控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门独立学科的开始。,第一节 质量的概念及发展简史,（2）统计质量控制阶段SQC（第二次世界大战开始到五十年代） 但当时恰逢美国处于经济萧条时期，休哈特的理论无人问津，直到第二次世界大战由于美国战时需要大量军火，而在战场上经常出现炮弹炸膛、扳机失灵等事故，对前方官兵士气造成极大影响，急需提高军火质量，使休哈特的理论受到重视，并大显身手，战后遂风行全世界。 1950

10、年日本的JUSE邀请了戴明博士到日本演讲，介绍了SQC的技术与观念，将统计技术引入日本。 注意：这时应用的并不是SPC，而称之为“SQC”,即统计质量控制。,第一节 质量的概念及发展简史,（3）全面质量管理阶段TQM（二十世纪五十年代开始至今） 特征：管理的手段不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法，强调施实全企业、全员、全过程的管理；应用范围也不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。 最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1961年他发表了一本著作全面质量管理，该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：

11、“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系。 即把质量问题作为一个有机整体(系统）加以综合分析研究。,第一节 质量的概念及发展简史,（3）全面质量管理阶段（二十世纪五十年代开始至今） 全面质量管理和全面质量控制是两个可以互换的感念。全面质量管理浓缩了这样一种思想：全公司范围内的质量手段是一个“管理过程”，而不是一个单指产品质量的“控制过程”。奥克兰将全面质量管理描述为：“一个企业的所有员工的参与是全公司内质量改善的必要条件，必须让每一个人在每一个工作界面上共同工作，

12、才能达到完美无缺”。,第一节 质量的概念及发展简史, 质量管理发展三阶段的区别 范围 方法 参与者,质量检 验阶段,统计质量 控制阶段,全面质 量管理,范围,方法,参与者,仅着眼于已生产的产品,着眼于产品生产的过程保证能力,着眼于产品实现全过程的质量保证能力,事后检验和 挑选,事前预防,对产品实现全过程进行策划和预防控制,操作者 检验员,质量统计分析工程师、操作者,全员,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,1980,第一节 质量的概念及发展简史,TQM 时代的来临,起始时间 19世纪 1920 19

13、40 1950 1970 1980 1990 大幅推进 1940 1960 1960 1980 1990 2000,QI ,QC ,QA ,TQC ,CWQC ,TQM ,TCS ,习惯出来的,经营出来的,管理出来的,设计出来的,制造出来的,检查出来的,品质观念,顾客才是衣食父母 远景规划/品质文化 人力资源品质,策略品质/技术品质 流程管理/品质成本 持续改善,方针管理/机能管理/日常管理,全员改善/ 美： QIT；日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO 9000/QIS 产品生命周期耐用/绿色产品,管制图：SPC / 改善技术：QC七大手法,测量技术,符合规格,降低不良,经久耐用 变化减

14、少 顾客满意,全员参与 品质成本,全员参与 品质因素 PQCD SM,全员参与 经营策略 流程导向,经营理念 顾客满意 企业文化,质量管理的发展轨迹,点：质量检验管理阶段 线：SPC等；QM向前端的发展 面：QM向所有职能领域的扩展、TQC 体：系统化的管理、TQM、ISO9000标准。,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体”的发展轨迹：,第一节 质量的概念及发展简史,概括总结： 全面质量管理所暗含的思想和概念从工业革命开始就在不断演变。泰勒向我们介绍了组织工作活动和设立标准的概念；休哈特向我们展示了如何理解和认识过程，以及通过控制图来识别和控制过程的波动偏差；而日本在戴明和朱兰的帮助下向我

15、们说明了如何获得工人们的支持以及让管理人员采用这些方法。 为了拓宽对质量管理的理解，下一章我们将了解一下质量专家们所采用的质量观念和方法。,第一节 质量的概念及发展简史,全面质量概念理解要点,首先，它是一种由顾客、员工、相关方和社会的需要和期望驱动的管理哲学。 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业利益最大化向体现企业的社会责任转移。,“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了每个人的工作质量，是通过每一个人的工作质量来保证产品或服务质量。 整个质量管理包括了采购、设计、生产制

16、造直至储存、销售、售后服务的全过程。 它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。,全面质量概念理解要点,质量概念的演进：小质量大质量,符合性质量-生产者主导，致力于符合技术标准 适用性质量-消费者主导，致力于顾客满意、综合质量 竞争性质量-顾客至上，致力于有竞争优势的质量，追求顾客满意和顾客忠诚 战略性质量顾客和利益相关方主导，致力于追求卓越的经营质量 大质量质量无所不在,第一节 质量的概念及发展简史,质量定义：（消费者：获得满意的产品或服务） 当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家），1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平？3)供货商的服务是否优良？4)

17、这个产品使用起来是否安全？5）交期？看看哪些厂家的产品更能满足自己的需求。 因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的品牌，或是他的服务，总之要给自己一个选择的理由。 如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。 因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。,第一节 质量的概念及发展简史,质量定义：（企业：生产使顾客满意的产品）

18、顾客是组织存在的基础，如果组织失去了顾客，就无法生存下去，因为他失去了存在的价值和理由。所以组织应把满足顾客的需求和期望放在第一位，应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望，将顾客的期望转化成组织的质量要求，采取措施使其实现；同时还应测量顾客的满意程度，处理好与顾客的关系，加强与顾客的沟通，通过采取改进措施，以使顾客和其他相关方满意。,第一节 质量的概念及发展简史,质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求、需要和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念。 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满

19、意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。 其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序就是用户！,顾客的需要： 质量，成本，服务，交期，构成了客户需求的四大要素。 为顾客创造价值。按照经济学的理论： Q 质量(性能、寿命、易用、易修、美观）V 价值= - P 价格 我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的产品。,质量，成本，服务，交期的关

20、系,质量提高,成本降低,客户满意度增加,交期准时,企业利润增加,质量专家的品质定义：专家从不同角度给质量下了定义： 1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的 克劳士比（符合性 ） 2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”。 戴明（适用性 ） 3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度” 朱兰 （适用性 ） 4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。” 石川教授（适用性，满意性）,第一节 质量的概念及发展简史,质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度”ISO9001注释1.质量具有广义性:质

21、量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等2.特性可以是固有的或赋予的，。 “固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。 “赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。 产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，

22、属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性。,狭义质量：仅指產品的质量，涉及產品的设计开发、制造、销售、服务等过程。 一般我们在工厂里说的產品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求。,广义质量：质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。 1.人的质量（人的素质，品德）2.生活质量（吃，穿，住，行） 3.环境质量（空气，水，土的环境质量） 4.服務的质量（医疗，购物，餐饮娱乐的质量） 5.工作的质量（准时 、准确地完成规定的工作） 6.產品的质量（功能、性能、安全、方便）,服务质量,服务质量是指服务满足需求所具备的特性。 反映服务质

23、量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化娱乐、仓储、咨询、法律等组织提供的服务。 例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关。,麦当劳效率的化身 现代快餐以为顾客提供简单、快捷、方便的服务为重要标识。“快”，是这个时代的最大特征，也正是麦当劳的魅力。 在为顾客下单之前，服务员会啪地按下咖啡色的计时器，“先生您好，从现在开始，我们将在59秒内提供您所要的全部食品。如果没有完成，您将可以免费得到一个麦当劳甜筒，并且向你诚意致歉。” 数以百计的麦当劳就是

24、用这样的方式骄傲宣布，在餐饮尤其是快餐行业它是最快的。 为突破自己、挑战极限，麦当劳组织了“挑战59秒服务”活动，承诺“我快，所以你更乐”。通过不断努力与认真指导，麦当劳公司服务标准要求尽量把柜台服务时间缩短到32秒。 麦当劳的59秒服务让人们在消费的过程中，真正体验到麦当劳更快捷友善的点餐服务，同时，也使人们感受到麦当劳富有创意的自我挑战、更上层楼的服务水准。体验到其活力四射的企业文化。,工作质量,工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。 工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出

25、来。 反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，准确性，效率等。,质量管理 以人为本 质量管理，要以人为本，人是最关键的生产要素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。,建筑施工企业产品的特点： 1、一般的产品是在厂房车间里制造加工，然后到市场上进行销售；而建筑施工企业是在顾客指定的地点进行生产制造。 2、一般产品的顾客都是指市场上购买产品的消费者；而对建筑施工企业，建设方（业主）就是我们的顾客，而不是上级，所以，我们所有的管理活动都应以满足业主的

26、要求为第一出发点。 3、一般顾客接触到的是市场上销售的最终产品，而接触不到产品的生产制造过程，对产品的质量评价是通过使用过程满足期望要求的程度所获得的实际感受；我们的一切活动都暴露在顾客的监视之下,顾客（业主）是要直接参与到生产过程管理，并通过对生产过程进行监督，获得评价产品和管理质量水平的依据。,第一节 质量的概念及发展简史,质量大师：戴明,历史地位：现代质量改进之父 闪光智慧：戴明 14 要点 至理名言：质量无须惊人之举 （只在日常的不断改进）,第二节 质量管理专家的质量理念,主要观点:引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不在员工。,第一条：建立改进产品和服务的长期目标，而不

27、是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条 ：采用新观念。要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 第三条 ：停止依靠检验来保证质量。要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条 ：结束仅仅依靠价格选择供应商和协作方的做法。要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。,戴明14条原则,第二节 质量管理专家的质量理念,第五条 ：持续地且永无止境地改进生产和服务系统。要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第

28、六条 ：采用现代方法开展岗位培训。要有一个更全面、更有效的岗位培训，不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条 ：发挥主管的指导帮助作用。要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是指导和帮助。 第八条 ：排除恐惧。要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。,戴明14条原则,第二节 质量管理专家的质量理念,第九条 ：消除不同部门之间的壁垒。要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、管理、采购的人员多了解制造部门的问题。 第十条 ：取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。建立一个激励、教导员工提高质量和生产率的管理机制。 第十一条 ：避免单纯用笼统的量

29、化定额和指标来评价员工。要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工提高劳动生产率，还是妨碍员工干好工作。,戴明14条原则,第二节 质量管理专家的质量理念,第十二条 ：消除影响工作完美的障碍。要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条:开展强有力的教育和自我提高活动。要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条:使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 特别要在中高级领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,戴明14条原则,第二节 质量管理专家的质

30、量理念,质量大师：克劳士比,历史地位：零缺陷之父 闪光智慧：质量管理四项基本原则 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。,第二节 质量管理专家的质量理念,概括起来为三句话： 做正确的事（方向问题） 正确的做事（方法问题） 第一次进而每一次都把事情做正确（态度问题）,克劳士比质量理念的精髓,第二节 质量管理专家的质量理念,基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好与不好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要

31、求的结果。,克劳士比质量管理的四项基本原则,第二节 质量管理专家的质量理念,基本原则二：质量系统 质量管理的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。 预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防进行的质量管理，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,克劳士比质量管理的四项基本原则,第二节 质量管理专家的质量理念,基本原则三：工作标准 工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好

32、”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求，有些时候的不符合是正常的。 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求和承诺（A Personal Commitment）。,克劳士比质量管理的四项基本原则,第二节 质量管理专家的质量理念,基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪

33、费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的经济数字。,克劳士比质量管理的四项基本原则,第二节 质量管理专家的质量理念,克劳士比的零缺陷管理之道,一个核心：第一次就把事情做好； 两个基本点：有用的和(或)信赖的； 管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿和责任 组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争力和利润。那正是我们想要的,第二节 质量管理专家的质量理念,克劳士比的零缺陷管理之道,三个代表：客户、员工、供应商 这是企业存在和赖以生存的基础，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中

34、追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可： 帮助客户成功； 帮助员工成功； 帮助供应商成功。,第二节 质量管理专家的质量理念,四质量管理的项基本原则 质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。,克劳士比的零缺陷管理之道,第二节 质量管理专家的质量理念,克劳士比的零缺陷管理之道,五、解决问题的步骤 正确的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍，更不是为问题寻找借口来原

35、谅自己的过失。,第二节 质量管理专家的质量理念,克劳士比的零缺陷管理之道,六、变革管理阶段 质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。,第二节 质量管理专家的质量理念,克劳士比的零缺陷管理之道,十四个质量改进的步骤 至今还没听说过哪一家企业实施十四个步骤后失败的例子他是经过几十年国际经验的实证及使用者证明过的，被认为是现实世界中最有用的方法他的逻辑性非常深远：一山更比一山高。,第二节 质量管理专家的质量理念,克劳士比的零缺陷管理之道,质量改进是质量管理的一项非常重要的内容，贯穿于产品和服务形成的全过程，存在于任

36、何过程和活动。 实现质量改进的14项基本步骤： 1. 管理部门的高度重视 2. 成立质量改进小组 3. 进行质量衡量 4. 评价质量成本 5. 增强质量意识 6. 采取纠正措施 7. 无缺陷管理特别委员会 8. 培训现场主管人员 9. 开展 “无缺陷日”活动 10. 制定目标 11. 消除产生差错的原因 12. 奖赏有贡献的员工 13. 成立质量委员会 14. 持续改进，从头再来,第二节 质量管理专家的质量理念,质量大师：石川馨,历史地位：他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一。 闪光智慧：石川图 （因果图） 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意才是。,第二节 质量

37、管理专家的质量理念,石川馨质量管理理念,质量范畴的定义：质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等等。 他认为推行日本的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项:质量第一；面向消费者；下道工序是顾客；用数据、事实说话；尊重人的经营；机能管理。,第二节 质量管理专家的质量理念,石川馨质量管理理念,核心理念：全面质量管理(TQC)在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容包括:所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，要对各部门人员进行教育，要始于教育，终于教育。全员参加的质量管理，即企业的经理、董

38、事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加质量管理，并进而扩展到外协、流通机构、系列公司。综合性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成本管理(利润、价格管理)、数量管理(产量、销量、存量)、交货期管理。,大骨,小骨,中骨,主骨,特 性,因素（原因）,特性（结果）,因果图（石川馨）,开挖施工质量影响因素图,起爆网络,标准清楚,开挖质量,照明充足,通风及温度,方向,安全,造孔,人员数,技术水平,作业平台,高度满足,稳定方便,钎杆长度,装药,药量,装药结构,孔距,不耦合系数,围岩条件,操作人员,机具 设施,环境,方法：光爆,直,齐,联接方法,雷管段位,角度适当,孔距调整,药量

39、调整度,起爆方式调整,思想认识,平,因果图示例,责任心,质量大师：朱兰,历史地位：影响美国历史的新移民 闪光智慧：质量三步曲 （质量策划，质量控制，质量改进）。核心：管理就是不断改进工作。 至理名言：21 世纪是质量的世纪，人类将生活在“质量大堤”的保护之下。,第二章 品质的重要性,质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人 质量企业发展的核心动力,世界电气设备制造商十强（1998年）,日本-质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向戴明虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一

40、批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过欧美国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。,质量管理之父戴明 50年前，是一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”。在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下将破产的美国经济，并且为今天美国经

41、济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到

42、日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。,曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内

43、的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析技术，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”,日本的国土面积为 37.78万平方公里，比中国云南省略小（云南省的面积为 394 000万平方公里）,当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴

44、明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年代，

45、不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda(丰田助一郎）先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!,美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我们为什么不能? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能?一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经

46、济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说的话了。日本行，为什么我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。,摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“

47、全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最初5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但

48、濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能?,日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳和智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败。 但细节小节。 缺乏的是敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”,（成大事者不拘小节）,海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 “工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差

49、异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一,MOTORALA（摩托罗拉）-质量生存之道 “为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ”摩托罗拉的回答是：“为了生存。” 注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不

50、良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。,在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 1987-1997年，每年銷售成長五倍，淨利成長近20% 節省的成本達140億美元 平均每年生产力提高 12.3%,GE-6西格玛质量成功之路GE公司总裁Jac

51、k Welch说，6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”1995年末开始推行6西格玛；推行西格玛节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998、15亿美元/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破3000亿美圆Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,部分得益于六西格玛的公司,东芝,波音,本田,德州仪器,霍尼韦尔国际公司,日立,杜邦,宝丽来,希捷公司,美国联合信号公司,日本佳能公司的創業史中有

52、一個十美分的故事:總裁禦手洗毅早年在美國考察中，看到日本貨因為品質問題，被美國人普遍認為是只能在十美分的廉價店中銷售的破爛，一種屈辱感使他立志今後只生產高品質的產品，發誓要讓美國人刮目相看。 在十美分力量的鼓舞下，佳能產品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。,日本佳能十美分,感谢伤害你的人，感谢瞧不起你的人，感谢为你带来苦难的人，因为他们都是化身为魔鬼的天使。,海爾中国企业质量管理典范1984年成立.從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.營業額從虧損147万人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.业绩增长1万多倍，并

53、保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌價值320億人民幣.產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.正式被寫入哈佛案例的大陸企業.十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.,海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量是以一把大锤砸出来的海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔

54、的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。,海爾品質觀念1.高標準,精细化,零缺陷;2.優秀的產品是優秀的人做出來的.海爾售後服務理念（1）用戶永遠是對的.（2）如果用户错了 ？,请参照第一条,卖信誉而不是卖产品,張瑞敏总结海尔的一句話 卖信誉而不是卖产品。 產品合格不是標準，用户滿意才是目的。 沒有十全十美的產品，但是有百分之百滿意的服務。,環環相扣的品質管理1.海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制台，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。2.產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。3.產品到了用戶家裡，如果出了問

55、題，哪怕是一根門封條，也可以憑著出廠紀錄找到責任人和原因。,三零企業,海爾已成為純正的中國造精品的代名詞，並以 產品零缺陷 使用零抱怨 服務零煩惱 的特色，向全球展示自己的風采。,爱立信的衰败-质量之祸,百年历史的爱立信与NOKIA，MOTORALA一并称雄世界移动市场 但1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国市场手机市场占有率从1/3降到2%， 从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后 其后业绩一路下滑，面临破产，最后被SONY收购，成立“索爱”，但从此不在有往日辉煌 人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？,

56、调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败 2001年在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时，他的“T28”存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28” 质量问题，但是爱立信却不承认，企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也很差。比如“有一位消费者的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要化700元更换，而这个消费者在个体维修部修了一下只化了25元就修好了” 更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。 质量和服务的缺陷，使爱立

57、信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个自己。,企业的衰败-质量之祸,卯年的月饼竟用寅年的馅南京冠生园因失信而破产 。 冠生园品牌创始于1918年的上海。过去生产的广式月饼以“其形取月之圆，其馅尽味之美”著称，俨然食品生产行业中的“龙头老大”。然而，2001年9月3日，因使用陈年馅料、霉料制作月饼的劣迹被央视等新闻媒体曝光后，举国震惊声名狼藉，企业经营状况一路下滑，在消费者心目中 “冠生园”成为不守“诚信”的代名词。当年，各地冠以“冠生园”的企业更深受连累，减产量均在50以上。 2002年春节过后，南京冠生园食品有限公司向该市中级法院申请宣告破产。申请破产的理由是：经营不善，管理混乱，长期

58、亏本。 2003年7月21日，始创于顺治八年（1651年），有着352年历史的京城老字号北京“王麻子”剪刀厂，经北京市昌平区法院依法裁定宣布破产。,企业的衰败-质量之祸,三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌. 秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰. 日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而且事故频频，企业的信用和汽车销售严重下滑，一度陷入困境,质量-提高竞争力的利器 1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？ 当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地,企业的竞争-质量的竞争,21世纪是质量的世纪，质量竞争更加激烈的世纪。企业惟有牢牢抓助质量这个企业的生命线才能立于不败