企业内部环境分析.ppt

1、第三章 企业内部环境, 教学目的 1 、了解企业战略制定所涉及的内部环境分析的基本内容 2 、掌握企业内部环境分析的方法的种类主要内容 3 、掌握SWOT分析方法 4、理解价值链分析法 教学重点与难点 价值链分析法为本章重点和难点,第一节 企业资源和能力分析,资源和能力分析框架,一、企业资源分析,企业资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入 。 1、企业资源的分类 有形资源: 是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。 无形资源: 是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。,案例评析 新加坡航空公司与美国西南航空公司 请讨论回答 什

2、么资源重要呢？,2、企业资源的分析过程 分析现有资源 分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源的平衡分析,二、企业能力分析,1、什么是企业能力 2、企业能力分析的内容,能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐(Grant, 1991; Hitt等, 2001)，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。,生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织效能分析。,三、企业核心能力分析,1、企业核心能力理论产生的背景 战略管理理论阶段 产业结构分析阶段 企业核心能力理论阶段 2、企业核心能力的内涵 布罗哈德（C.R

3、.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)认为：“核心能力是组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”,3、公司核心能力举例,4、如何培育企业核心能力 外部购买 组成战略联盟 通过企业自身力量发展核心能力。,资源,五、企业核心竞争力,第一层次企业资源,企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。,能力,资源,企业核心竞争力,第二层次企业能力,企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些

4、职能性的能力又是竞争能力形成的基础。,企业核心竞争力,资源,能力,竞争力,第三层次企业竞争力,企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。,核心竞争力,企业核心竞争力,资源,能力,竞争力,第四层次核心竞争力,这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU (事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。,核心

5、竞争力,四者关系 资源是企业能力的源泉 能力是企业核心竞争力的源泉 核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。 与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。,第二节 企业内部环境分析的方法,一、SWOT分析法,1、什么是SWOT分析法 是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。 2、分析步骤 (1)分析环境因素 指企业内部的优势（Strengths） 指企业内部的劣势（Weaknesses） 指企业外部环境的机会（Opportunities） 是指企业外部环境的威胁（Threats）,(2)构造SWOT矩阵 机会O 扭转

6、型战略 增长型战略 内部劣势W 内部优势S 防御型战略 多样化战略 威胁T,分析法的应用,外部 外部良机（） 外部威胁（） 内 因素 目前与将来经济条件、政 缺少左边列举项， 部条件 治和社会变化、新产品、 左边项对企业构成 服务和技术等 威胁 内部优势（） 策略 策略 例如：在管理、营销、 极大极大化 极大极小化 经营、财务、研究与 增长型战略 种经营型战略 开发等方面的优点 内部劣势（） 策略 策略 在“内部优势”栏内 极小极大化 极小极小化 列举范围的缺点 扭转型战略 防御型战略,SWOT综合分析,SO 战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会； ST 战略是充分依靠自身的优势和实力去

7、抵御外部的外部的威胁，迎接挑战； WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点； WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。,案例分析：段誉的战略,课后练习,任选一题： 运用SWOT方法分析以下案例 请运用SWOT方法对沃尔玛公司进行分析,二、价值链法 案例：人民捷运公司,1、什么是价值链 波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 2、价值链分析的目的和特点 （1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 （2）价值活动可分为两种

8、活动：基本活动和辅助活动,主体活动（基本活动）,内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。 生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。 外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。 市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。 服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。,辅助活动（支持活动）,企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。 人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。

9、技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。 采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。,（3）价值链列示了总价值 （4）价值链的整体性 （5）价值链的异质性 案例分析： 耐克公司的价值链 广州邮政公司价值链,3、价值链的微观面与宏观面,（1）定义 微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。 宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统

10、。,34,（2）产业的价值系统,M.E.Porter, Competitive Advantage,陈小悦译，北京：华夏出版社，1997,4、价值链的应用：如何创造竞争优势企业竞争优势与价值链关联,分析、识别 依据、加强,企业价值链,企业竞争优势,1. 关键活动的成本标杆学习 许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。 标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。 标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。,2. 获得成本竞争力的战

11、略选择 企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较 ，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。,三、经验效益法,1、定义 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 谚语：“实践出真知”。 这个规律如下图“经验曲线”所示：,2、公式 Cq=Cn(q/n)-b q：现时的经验（累积产量）； n:以前某时的经验（累积产量）； Cq：第q个产品的单位成本（考虑到通货膨胀并加以调整

12、）； Cn：第n个产品的单位成本（考虑到通货膨胀并加以调整）； b:常数。 常数b 取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数。,经过计算，学习率x与常数b之间有如下表所示的对应关系。 学习率x% 100 95 90 85 常数b 0 0、074 0、152 0、235 80 75 70 65 60 0、322 0、415 0、515 0、632 0、738,3、例子： 美国宇航局计算了下列经验曲线： 航天 85% 、造船 80-85% 、用于新模型的复杂数学工具 75-85% 、重复性的电子制造 90-95% 、重复性的机床或冲床操作 90-95%、重复性的电气操作 75-85% 、重复性的焊接操作 90% 、原材料 93-96% 、采购零