物流与供应链的组织机构.ppt

1、第十五章 物流/供应链的组织机构,管理科学与工程 王莹,学习内容：,一、物流活动的组织； 二、可供管理层选择的组织形式（重点）； 三、跨组织机构的物流管理； 四、以运作供应渠道为目的的组织机构的可选 方案。,一、物流/供应链活动的组织,物流/供应链组织要解决的一个主要问题就是安 排企业里负责物流活动的人员，以鼓励他们更好地 相互协调、相互合作。这类组织机构存在有一定的 必要性，主要从四个方面来论述： 1、组织分部； 2、组织管理； 3、物流/供应链组织的重要性； 4、组织结构的发展；,1、组织分部,2、组织管理,为物流活动建立一定的组织机构可以明确权 利和职责，保证货物按计划发送，同时，必要

2、时，可以重新制定计划。在实践中，企业必须 要某个人来管理物流，而且往往需要有某个经 理来协调整个物流的综合运作，也只有经理才 有能力平衡各个部门的运作，实现企业效率的 最优。,3、物流/供应链组织的重要性,物流机构及其组织机构取决于企业内物流活 动的特点，其重要性表现在下面两个方面： (1)在许多生产消费品的工厂、食品厂及化工厂 的企业内物流成本平均占销售额的25%，甚至更多。 (2)物流成本如何产生以及哪里最需要物流服务 也会决定所需物流机构的组织形式，它可以围绕物 料管理进行，也可以围绕实物分拨来进行，或二者 兼而有之。,行业 物流活动 是否有物料管理 或实物分拨 采掘业 采购、运输（首要

3、） 有很明确的物料管理 部门 服务业 采购、库存（首要） 主要进行物料管理， 少有实物分拨 销售业 采购、内向运输、 物料管理 库存控制、存储、 实物分拨（侧重） 货物分拣和运输 制造业 涉及许多物流活动 物料管理和实物分拨 均考虑,4、组织机构的发展,第一阶段：20世纪70年代初，以一些对理解物流管 理内在的成本悖反规律十分重要的经营 活动的组合为代表。企业将运输活动与 库存、订单处理过程协调起来进行管理， 以实现实物分拨中成本和服务双重目标。 第二阶段：朝着发展相对更正式的组织形式开始努 力，设一名高级主管专司相关物流活动 (通常是实物供应或实物分拨，但不是同 时兼顾)。代表：柯达、惠尔浦

4、,第三阶段：指物流活动全面一体化阶段，其内涵既 包括实物供应，又包括实物分拨。 见例：资料15.2 P550 第四阶段：供应链管理或一体化物流管理阶段，此 时的物流组织不仅包括第三阶段中物流 活动的全面一体化，还包括生产过程中 的物流活动。 第五阶段（预见）：就是对整个供应渠道中各独立 实体之间的物流活动进行管理。,二、组织机构的选择,非正式的组织形式 半正式的组织形式 正式的组织形式,非正式的组织形式,1、有些企业设有独立的部门负责一些关键性物流活动（如运输、库存管理和订单处理）。 激励机制： 预算（常常会阻碍协调工作的进行） 不同部门之间互相收费或转移成本 建立某种形式的成本节约分享机制

5、总裁亲自考察物流决策和物流运作 （特别有效的鼓励协调方法） 2、协调委员会也是一种非正式的物流管理组织 形式。例子：杜邦公司 （缺点：委员会无权实施议案）,半正式的组织形式,半正式的组织形式通常被称为矩阵型组织， 在航天工业中尤其盛行。 优点：物流/供应链经理对整个物流系统负 责，且与其他部门经理共有决策的权利和义务。 物流/供应链合作者甚至可以跨越企业的界限， 帮助供应渠道的成员企业进行物流活动的合作。 缺点：造成权力、责任界定不清，由此引发 的冲突也难以解决。,正式的组织形式,正式的组织形式就是建立一个权责分明的 物流部分。 主要包括： （1）设置经理管理各项物流活动； （2）在组织结构中

6、，给与该经理一定级别 的权限使之能更好地与公司其他主要 的职能部门（财务、操作和营销部门） 合作。,优点： 第一、在组织结构上物流部门被提升到更 高的级别，其权限与其他主要职能部门相同， 这有助于保证物流管理与营销、运作和财务管 理受到同等重视，也使得物流经理在解决利益 冲突时有平等的发言权。 第二、物流总裁下属有一些次级职能部门。 第三、正式的组织结构是一种平衡的结果， 一方面尽量减少管理部门的个数以促进部门间 的协调，另一方面将不同物流活动分别进行管 理以获得技术上的高效率。,三、组织结构的取向,企业是根据其追求的特定战略来选择组织 结构类型的。 组织设计一般遵循三种企业战略： 1、生产战

7、略 2、市场战略 3、信息战略,1、生产战略,目标：以最大效率将处于原材料状态的货物通 过加工过程转化为产成品。 与之相适应的组织设计：关注的重点是那些产 生成本的经营活动，即采购、生产计划、库存 管理、运输和订单处理等活动将被集中起来， 进行统一管理。,2、市场战略,目标：以客户服务为导向，销售与物流也要与 之协调。 与其对应的组织机构：将那些与销售客户服务 和物流客户服务直接相关的经营活动集中在一 起，经常向同一位主管人员汇报。其组织结构 可能超越各经营部门的范围，以实现较高的客 户服务水平。,3、信息战略,追求信息战略的企业一般有大规模的下游 经销商和分销组织网络，拥有大量库存。 首要目

8、标： 在分散的网络中协调物流活动。 管理的关键环节：信息 为确保得到信息，组织机构将会超越各职 能部门、分支机构及经营单位的范围。,四、组织机构的定位,组织机构的选择和取向是组织结构中需要优 先考虑的问题，为了取得最有效的管理要对物 流活动进行定位。定位主要关系到将这些经营 活动放在企业组织结构中的什么位置，主要有 下列问题决定： 1)是分散式管理还是集中式管理； 2)是幕僚管理还是直线管理； 3)规模上是大公司还是小公司。,分散式管理与集中式管理,分散式组织机构 特点：由各产品分组或各分支机构负责管 理物流活动，建立起各自独立的分散的物流组 织为各自部门服务。可以对客户的需求做出更 快、更个

9、性化的反应。 集中式组织机构 特点：在公司一级组织物流活动，以便为 所有产品服务，同时可以密切控制各项物流活 动，将整个公司的物流活动集中由一人领导， 从而享受大规模运作带来的高效率，但是反应 速度较慢。,幕僚式管理与直线型管理,在下面几种情况下，设置幕僚机构进行管 理效果会更好，这些情况包括: 1)新建职能部门可能会对现有人事关系造 成不必要的冲突; 2)销售、生产和其他经营活动比物流管理 更重要； 3)相对而言，规划比行政管理更重要； 4)物流被看作是各分部产品共享的服务。,大公司与小公司,大公司： 可以从大规模采购、大规模运输中获益， 有各产品的分部，而且有明确的定位和组织结 构。 小公

10、司： 在组织安排上可以从实际出发建立起某种 集中式组织结构，因为规模比较小，也没有明 确的定位和组织机构、,五、跨职能管理,适用范围： 企业的很多经营活动都处于物流和其他职 能部门职能交叉的地带，形成共有责任，这些边 缘性经营活动需要各职能部门间进行某种形式的 联合管理，防止出现次优决策，此时跨职能管理 就应运而生。,六、跨组织管理,适用范围： 当分拨渠道中任何一家企业的供给、 分拨政策都会影响到渠道中其他企业的经 营时，如果将该渠道看成是单一实体或“超组织”，为所有成员的利益而进行的管理，此时的管理就是跨组织管理。,1、超组织 超组织就是一个企业群组，其中的企业是 垂直相关，但法律上各自独立

11、，且在各自独立 的决策中享有共同的利益，而且超组织管理不 同于企业内部的管理，它可以更加容易使得所 有成员的收益按一定比例提高。 见例P560,2、冲突管理,超组织管理的方向： 首先，应设立一些指标来找出跨企业界限 的改进机会，同时衡量合作的绩效； 其次，应建立一套方法使超组织各成员分 享相关信息； 再有，应该有解决冲突的策略； 最后，必须制定收益的分配方案以达成合 作和保持联系。,评价指标的重要性,要把供应链中跨企业管理所带来的成本节 约/服务改进机会揭示出来，并对其进行量化， 需要一个稽核体系。渠道成员必须不仅能够评 估他们的决策对本企业绩效的影响，而且能够 评估对其他成员的影响。他们需要

12、知道收益在 哪里被“集中”到渠道中，并对物流绩效的变化 进行定量分析。 跨企业问题的衡量指标应该成为渠道业绩 报告的一部分，这些指标包括：总渠道成本/利 润、总订货周期和渠道生产率。,信息共享,在超组织中有必要建立完备的信息库， 原因： 第一、为了使各成员调整其可控变量、以实现 渠道整体利润最优，企业必须了解其他成员面临的 决策问题所涉及的经济要素投入的情况，获得各方 有关利润水平方面的财务信息。 第二、完备的信息系统也可以降低各成员独立 经营所带来的不确定性，使各方能够继续自动地合 作下去。 第三、信息共享有助于建立起成员之间的相互 信任，是促进和保持合作关系的关键元素。,利润分配,对联盟通

13、过合作获得的利润进行公平的再 分配是非常重要的。找到一种使各方都满意的 分配方法，同时分享合作带来的额外成本降低 的收益，使得各方都能在联盟中受益。 但是，要找到一种能在渠道成员之中传递 利益的方法，使他们能够协调一致行动是极其 困难的。,冲突解决的策略,正式的传递机制：可以改变一个渠道成员所控 制的产品流变量，使另一个 成员的行动受到影响，从而 导致系统的最优。 方式：调整渠道中受卖方控制的价格、最低订 货量限制、在渠道中重新分配订货份额以鼓励 合作，以及未来订货的激励措施等等。 机制的选用取决于渠道的机构和可能得到 利益的渠道环节。,非正式合作机制：是属于传统理解的经济交换关 系的范畴以外

14、，目前还没有一 个像纯完全竞争市场经济理论 一样的纯完全合作理论。 方式：（1）势力:是一个中心概念，仅存在于与 他人比较时。也是促成合作的 中心原则。 (2) 信任：是指渠道成员期望其成员的话 可以信赖，即一方对交易伙伴 的可信赖度和诚实有信心。,奖励势力：比如将买方设为一个优惠客户，提供更 快捷、便利的交易服务或更有保证的服 务，表现在产品现货供应比率和配送时 间上。对买方的好处是减少不确定性。 出口势力：买方可以提供培训、信息或问题解决方 案支持作为鼓励合作的形式。 指示物势力：卖方的品牌或形象可能十分强大，可 能允许买方使用它的广告来为他创利。 这对买方有间接利益，因而买方会同 意进行

15、供应链合作。,信任先决条件,(1)沟通：可以广义地定义为正式地和非正式地在 渠道成员之间分享有目的且及时的信息。 新型的信息分享及共享通常私有的信息 是供应链合作的关键问题。 (2)共有价值观：是合作伙伴之间共有的关于哪些 行为、目标和做法重要不重要， 合适或不合适，对或错的看法。 行为来自：共有、认识或内部化组织的价值观 与一个组织不断发展关系的辅助性 意义的认知评价。,七、战略联盟与第三方物流供应商,利用物流合作伙伴获得战略上和操作上的优势： 降低成本，减少资本投入 使企业得到先进的技术和管理经验 有利于提高客户服务质量 通过扩大市场等手段提高企业的竞争优势 获取信息能力提高，有利于经营规

16、划 减少风险和不确定因素,战略联盟一种有计划的持续性合作，合作双方彼此 能满足对方要求，并为实现共同的利益具 有共同的价值取向、目标和企业战略。 合同物流这是一种按具体情况确定的关系，以合同 为指导，并有赖于供应商满足货主指定的 绩效目标。 交易物流这种关系是建立在一次交易或一系列交易 的基础之上。,1、战略联盟,基础：相互的信任、有利于促进物流运作的信 息共享、高于各自独立经营时的水平的 具体目标，各合作伙伴都要遵循的基本 操作章程，以及退出联盟的规定。 特点：物流战略联盟非常脆弱，很难形成，而 且非常容易解体。,顾虑：,失去对物流渠道的控制能力； 担心被“置于物流管理之外”； 担心物流失败

17、，风险提高，不能直接为客户管理物流； 无法判断是否进行了充分的检查和平衡，以使合作伙伴满意； 很难判断与现有物流成本相比，联盟是否实现了成本约束； 报告制度与合作伙伴的不一致，或者不足以减少不确定因素； 难以衡量共赢物流所获得的收益，尤其是当合作伙伴对物流系统享有一定所有权时； 合作各方相互信任不够； 第三方物流供应商不可能对所有合作伙伴一视同仁，可能会优先满足某一合作伙伴客户的要求； 不知道这种信任、忠诚、合作的关系如何实现； 案例过少，无法知道这种物流战略联盟如何在其他公司成功运行的。,2、合同物流,合同物流公司：亦称为第三方物流服务供应商、 一体化的服务公司。提供全方位 的服务，即他们可

18、以以合同价格 为客户提供所有的物流运作服务。 特点：出售服务，而不是与对方结成伙伴关系并 从联盟各方通力合作中受益。可以针对物 流问题提出更高水平的物流解决方案，效 率更高。 缺点：缺乏对客户业务的理解和过高的承诺服务 能力。,与第三方物流供应商维持长期良好关系的 主要障碍包括： （1）企业文化不统一； （2）第三方物流供应商或使用方的领导班 子变动； （3）非理性预期； （4）缺乏好的信息。,企业实践者在外包过程中总结的12条经验：,确定目前供应链的成本与服务水平，作为第三方物流供应商绩效比较的基数； 设计出必要的指标，并进行适当的技术投资，以便接受和评估来自第三方物流供应商的信息； 投入时间确保企业与第三方物流供应商在战略上达成一致； 通过达成承诺、坦白承认错误并共同解决错误，以及承担适当的责任来建立起相互之间的责任； 发展管理第三方物流供应商所必需的关系管理能力，尤其是战略和组织变化管理能力；,不仅对第三方物流供应商的成本绩效进行衡量，还要衡量第三方物流供应商对销售的贡献； 把第三方物流供应商视为合作伙伴而不是一个卖方，做一个好的客户； 开城布公地进行沟通； 风险与利益共担； 找出一个代表企业利益的第三方物流供应商小组； 共渡难关，而不是马上更换供应商； 随着双方关系发展成熟，寻求改进绩效的新前言。,3、通过合作建立伙伴关系,由来：当双方为