供应链设计基础.ppt

1、,第二章 供应链设计 精简高效从设计出发,第一节 供应链基础及应用 第二节 供应链管理的形成与发展 第三节 供应链应用实例,【学习目标】 知识目标 了解供应链设计的影响因素、设计原则 了解功能型产品、创新型产品的含义 了解敏捷型供应链、精益型供应链的含义 了解推动式供应链、拉动式供应链的含义 技能目标 能用产品匹配矩阵分析服装企业现有供应链是否匹配 能掌握供应链设计的基本策略 职业能力目标 会用不同供应链设计的模型分析服装企业现有供应链的优、缺点 会对企业现有供应链进行优化设计,【物流聚焦】 才子服装重塑供应链 在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中，一直有着这样一幅“大图景”：只要愿意，老

2、总在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况，每一件成衣的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批成衣的配送情况。 通常而言，服装企业本质上是基于产品季的业务运作，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上,下游部门之间协作能力差。面料采购是服装业遭遇瓶颈的一个突出缩影。提起往事，阮松华还记忆犹新。过去在采购、计划和会议体系管理都落后的情况下，“补单”往往根本无法采购到面料

3、，“尽管客户需要的畅销款能及时反馈，生产也可以安排，辅料也可以变化，但是采购没有这个面料，这是最痛心的，但也是服装业常见的问题”。 痛定思痛，阮松华认识到，要解决这个问题，必须让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个一切融为一体，服装加工、制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。 现在，才子集团形成了高效的IT系统为基础的协同供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及调,整，驱动着才子供应链各环节的协同快速运作，从而提高整个供应链的反应速度。 以全国各地的才子专卖店为例，不管是在海南还是东北，都拥有与总部直接相连的信息

4、系统，通过每天大量的销售、市场信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况，每个门店每天向总部直接订货。 具体来说，专卖店每卖一件衣服，数据都会马上进入总部的数据中心。营销部门不再每天忙着收专卖店发来不准确的传真了，每天一上班，负责营销的人员就打开电脑得到数据并进行分析，在此基础上，每一周都做单点的补单，综合全国的数据，安排调货或者采购生产，有了快速供应链，原来受限于面料的情况大大缓解。,在阮松华的视野中，不久的将来，才子的高科技的物流配送以每周百万件的速度将货品发送到全国门店，准时生产系统可以定制生产流程，迎合市场需求，而分布在全国及亚太地区的设计师、买手、市场专员，将及时为公司收集时尚信

5、息，将所收集的信息结合公司的产品风格进行整合设计，每天从终端传回销售信息、市场信息，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。,第一节,供应链设计基础,一、供应链设计的概念与意义,供应链的设计是指对现有供应链各成员之间关系的分析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各方面的运行机制。 供应链设计要解决的主要问题是如何将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互影响的整体。供应链的设计还应该明白用户对产品的需求是什么，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等。在供应链管理的影响下，

6、对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。,为了提高供应链管理的绩效，必须建立一个高效精简的供应链。在供应链的设计中，创新性的管理思维和观念极为重要，因此，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，同时要将并行的设计思想合理有效的融入到供应链的设计中有助于提高客户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透新的市场、降低库存、提高工作效率等。,二、供应链设计应考虑的因素,供应链设计应考虑的因素主要有以下几个方面： （1）客户优先。供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。 （2

7、）价值创造的重点。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。,（3）供应商的选择与管理。对供应商的选择与管理构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对他们进行监督、培养。 （4）资源的配置。这是一个涵盖了几乎整个供应链的工作，在这个过程中可借用破窗理论处理许多不确定性因素，包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员配置等多个方面。,魅力加油站破窗理论,破窗理论的定义 定义1：也称“破窗谬论”，源于一个叫黑兹利特的学者

8、在一本小册子中的一个比喻（也有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的。这位黑兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致破窗人更换玻璃，这样就会使安装玻璃的人和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。,定义2：也叫“破窗效应”，一扇窗户被打破，如果没有修复，将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的“破窗理论”指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。,破窗理论的职业资格链接： 供应链管理是利用系统的观点，通过对供应链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最

9、大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的利益，来满足顾客需求的整个管理过程。由于“破窗理论”的存在，整个供应链管理系统成为了一条由终端客户驱动的无缝需求管道。,破窗理论的职场宝典： 供应链企业的流程、标准化管理，风险管理，不确定环境下的管理，靠的就是破窗理论及其对策管理。,a. 破窗理论的运用原则 一、树立危机管理意识。设立危机预警系统，使企业能根据预先显现的危机信号，及时发现破窗或即将成为破窗的那块玻璃。 二、对小问题不姑息的态度。特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小问题”，必须坚决严惩。,三、与外界积极沟通。加强组织对外界反映的灵活性，并让其他反

10、映迅速的人站过来。 四、及时处理。出现危机后，要妥善处理各种突发的危机事件。 b. 破窗理论与供应链八大管理 一、破窗理论与需求管理。最理想的需求管理 要求企业根据用户的具体需求制定生产计划。 用户的需求加大，那么企业就制定更适合用户 需求的计划，从而促进需求量的增加。一个窗 口的打开，更多的需求就接踵而来了。,二、破窗理论与采购管理。供应链采购是指供应链 内部企业之间的采购。由于供应链各个企业之间是 一种战略伙伴关系，采购是在友好环境中进行，所 以采购的观念和操作都发生了很大的变化。 三、破窗理论与库存管理。供应链环境下的库存管 理面临更多挑战：供应链库存系统结构的复杂性； 供应链运作的同步

11、性；供应链库存管理信息的有效 传递；供应链中的“牛鞭效应”；供应链中的不确 定性；供应链库存管理技术方法问题；缺乏有效的 供应链库存管理绩效评价机制等。,四、破窗理论与客户管理。客户服务是指物流企业为促进其产品或服务的销售，发生在客户与物流企业之间的相互活动；应把为客户服务的思想感情、意思渗透到整个企业，并使其各项活动制度化。 五、破窗理论与业务外包。供应链管理注重的是企业核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。 六、破窗理论与业务流程重组。业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的成就。,七

12、、破窗理论与网络优化。供应链网络优化是基于客户需求，寻找、解决供应链上的薄弱环节，有效集成供应链，实现供应链绩效提升、成本降低，从而实现供应链价值最大化的过程。 八、破窗理论与绩效率评价。供应链的绩效是指在所有供应链成员企业资源的支持、信息协调和共享下，通过物流管理而为了达到增加和创造价值的目标，供应链成员采取的各种活动，则为过程绩效。,c. 破窗理论的风险控制点： 任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这个信息必然导致这种不良现象的无限扩展。由此，在供应链设计过程中，应遵循基本原则，营造环境，及时补漏，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。,三、供应链设计的原则,在供应

13、链设计过程中，应遵行以下基本原则，确保供应链设计的顺利进行。 （一）上下沟通原则 在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，是系统分解的过程；而自底向上的方法则是一种从局部走向全局的方法，是一种集成的过程。 在设计一个供应链系统时，往往是先由企业高层管理者做出战略规划与决策，规划与决策的依据则来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策。因此，供应链设计是自顶向下和自底向上的综合运用。,（二）简洁性原则 为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简法而具有活力的，能实现业务流程的快速组合。 比如供应商的选

14、择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，减少采购成本，推动实施准时制（JIT）采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想为指导，努力实现从精细的制造模式过渡到精细的供应链这一目标。,（三）互补性原则 供应链各个节点的选择应遵循强强联合的原则，实现资源外用的目的。每个企业只专心致力于各自核心的业务过程，就像一个独立具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点的制造单元，从而实现供应链业务的快速重组。 （四）协调性原则 供应链业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作是实现供应链最佳效能的保证。,供应链合作伙伴关系和谐是指是否形成了

15、充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性的描述系统。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。 （五）动态性原则 供应链中的各构成要素都在动态地发生变化，所以导致了很大程度的不确定性。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。增加透明性,减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。 （六）战略性原则 供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑以减少不确定性的影响。从供应链的战略管理的角度考虑，供应链设计的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一

16、致，并在企业战略指导下进行。,（七）创新性原则 没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框架，用新的角度，新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。 创新设计要注意以下几点： 一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与企业战略目标保持一致；,二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势； 三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势； 四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。,补充阅读联泰制

17、衣的分类供应链管理,联泰制衣是一家总部在香港、制造主体在广东的以制衣为主业的公司。联泰依靠出色的供应链整合策略，赢得了诸多国际品牌客户，其客户包括阿迪达斯、耐克、盛大保罗等著名品牌公司，并获得了稳定的订单，营业额持续增长，2005年为5.9亿美元，2006年为6.6亿美元，2007年为8亿美元，2008年在全球性金融危机背景下，仍然达到8.3亿美元。联泰的供应链管理模式引起了哈佛商学院等国外学者的关注，被时代周刊、华尔街日报等国外主流媒体多次报道。,由于服装市场具有“周期短、数量少、品种多”的特点，服装品牌公司对产品的快速推出提出了更高的要求：即产品种类越来越多，每种款式的服装数量大大减少，交

18、货时间也要求尽可能缩短。引用联泰制衣供应商管理总监的说法是“我们的客户现在都在尽量晚地告诉我们订单，同时又希望尽量早地让产品上市。为了测试市场的反应，客户一般不会直接下十万订单，他们会下三万订单要求我们尽快提供，如果市场反应好会再下三万订单，即追单。” 随着市场的变化，联泰的品牌客户的业务范围也发生了变化，产品结构也更加多元化。比如阿迪达斯以前只做运动服装，现在则增加了休闲装。,在多变的市场环境面前，品牌客户希望联泰也能够适应这种灵活多变的市场需求，为自己提供多品种的产品生产及服务。每家客户的具体需求以及自身的运营模式存在差异。例如，有的客户不需要联泰为其提供设计开发服务，有的客户则希望联泰提

19、供设计开发服务，还有的客户需要联泰提供物流配送服务，例如直接配送到其仓库，甚至要求直接配送到其零售客户的门店。 针对客户的需求，联泰采取了“按客户需求提供服务”的策略。这意味着联泰不过于信赖某一个或几个客户，减少了市场风险，并保持有限数量的客户。同时，联泰将单一化产品生产改变为运动、休闲、女士职业装等多品种生产，以满足客户为了适应市场而采取的多产品策略的需求。,联泰的这种多客户多产品的策略反应到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，其“从设计到门店”的供应链管理战略也就更加灵活。多条供应链并不是说每个客户都有一条供应链，而是根据客户的需求和运营模式进行分类，将特点

20、比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。 实际上，联泰采取分类供应链策略，与如下需求环境有关：客户不是终端消费者，而是少数品牌企业，这些品牌客户拥有较高的知名度和较大的市场份额，其需求又各不相同。,提 示 板,知识归纳,职业风标,1.供应链设计应考虑客户需求、供应商管理以及 企业自身资源的合理配置，更需要考虑到企业在 整个供应链中的位置，进行准确的战略定位。 2.不同企业供应链设计的过程不尽相同，然而遵 循一些设计原则是确保供应链设计顺利进行 的基础。,完美的供应链设计是企业提高用户服务水平、 达到成本和服务之间的有效平

21、衡、提高企业竞 争力、提高柔性、渗透新的市场、降低库存、 提高工作效率 。,第二节,供应链设计策略,根据不同的要求和目的，供应链的设计也各不相同。对于不同的企业，如何正确分析自身优势，选择优势互补的合作伙伴建立战略联盟，整合上下游企业资源，充分发挥每个节点企业的核心竞争力，正是供应链设计需要完成的完美搭配方案。 一、基于产品的供应链设计 （一）产品的类型与功能特征 著名经济学家费舍尔认为供应链的设计要以产品为中心。根据产品的不确定性，将一般产品划分为功能性产品和创新性产品。,功能性产品主要指具有基本功能，满足用户的基本需求的产品。它不随时间的变化而随意改变，较为稳定。且需求稳定便于预测、 生命

22、周期较长、 产品改型变异程度小、竞争激烈、边际利润较低等特点，如日用品。 相反，创新性产品主要指增加了特殊功能或技术、外观上具有创新型的产品，这些产品生命周期较短，需求不稳定，难以预测，产品改型变异程度大，较高的边际利润等特点，如IT产品、时装、名贵轿车等。功能产品和创新产品的差别比较如表21所示。,表21 功能产品和创新产品的差别比较,（二）基于产品的供应链设计策略 面对不同的产品类型，企业应选择与其匹配的供应链，如表22所示。 表22 产品匹配矩阵,与功能性产品相匹配的是效率型供应链见图23。其核心是消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。,企业通

23、常只要制定一个合理的最终成品的产出计划，并借助MRP或ERP软件协调客户订单、生产及采购，使得在整条供应链上最大限度地降低库存、提高生产效率、缩短提前期，从而增强企业供应链的竞争力。 与创新性产品相匹配的是反应型供应链见图24，其核心是提高产品的可获性， 以尽快满足复杂多变的需求，充分利用每一个新的市场机会。,（三）基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤如图25所示。,1分析市场竞争环境 这一步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效。为此，必须知道当前的产品需求是什么，产品类型和特征是什么。通过向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么，在市场中的分量有多大之类的问

24、题，以确认用户的需求和因卖主、用户和竞争者产生的压力，同时对于市场的不确定性进行分析和评价 2分析企业现状 这一步骤着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素，而不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性。,3提出供应链设计 针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。 4建立供应链设计目标 主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，同时还包括进入新市场，开发新产品，开发新的分销渠道，改善售后服务水平，提高用户满意度，降低成本，降低库存，提高工作效率等目标。 5分析供应链的组成 这一步骤要提出供应链的基本框架，分析供

25、应链中的成员组成，主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位，确定选择与评价的标准。,6分析和评价供应链设计的可能性 在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果方案可行，就进行下面的设计；如果方案不可行，就要重新进行设计。 7设计供应链 主要解决的问题包括：供应链的成员组成，原材料的来源，生产设计，分销任务与能力计划，信息管理系统设计，特流管理系统设计等。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括归纳法、集体讨论解决问题、流程图、模拟和设计软件等。 8检验新供应链 供应链设计完成以后，应通

26、过一定的方法、技术进行测试、检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。,二、基于核心企业的供应链设计 基于核心企业的供应链设计是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、销售商及最终用户整合到一个统一的、无缝化程度比较高的功能网络链条以形成极具竞争力的战略联盟，如图26所示。,该模式在核心企业建立起一个集中的信息平台，将销售信息、所订设备的配置信息等通过信息平台同时传递给供应链上所有企业，从而实现供应链信息实时传递，核心企业通过该平台负责供应链上信息的共享及企业间协调，将供应链上各企业集成在一起组成基于战略一致性而构成的

27、动态联盟，能快速响应的虚拟物流企业。,创新型产品要求供应链必须具备更大的柔性，例如，选择供应商时注重其交货速度与灵活性，而不过分重视价格。 对库存管理与生产能力的决策也不仅仅偏重于降低成本，而是侧重在供应链上灵活配置安全库存和可用生产能力； 供应链上的信息不仅产生于供应链内部，同时也来源于市场。表 23对敏捷型供应链与精益型供应链进行了比较。,魅力加油站虚拟物流企业,虚拟物流企业的定义 虚拟物流企业是指为了实现某一市场机遇，由两个或两个以上的相互独立、拥有核心资源或能力的物流成员企业，依托信息网络技术而临时组建的网络化动态组织。该组织以降低成本、对市场做出快速反应为目的，在合作过程中各成员企业

28、相互独立，但共担风险、共享收益，如下图所示。,虚拟物流企业的职业资格链接 虚拟物流企业是核心能力的集合体，它把一系列非核心的业务外包，交给外面的专业公司去完成，而将有限的资源配置到其战略环节上，实现资源使用效益的最大化和价值增值的最大化，使整个价值链形成传统企业无法匹敌的优势。 随着全球信息化、网络化，以及市场、技术变革的加速，市场竞争日趋激烈。面对不断变化和不可预测的市场环境，为抓住经营机遇，赢得竞争，必须整合核心企业优势资源，快速组建虚拟物流企业。,虚拟物流企业的职场宝典 虚拟物流企业作为一种新型的企业运行模式， 它的出现是符合时代要求的，但是在其发展过程中出现了很多的问题，因此，促进虚拟

29、企业的快速发展，对于职场启示有以下三个方面： a.构建虚拟物流企业的原则 一、共担风险原则。虚拟物流企业的组建的首要目的就 是为了降低企业风险，共同应对未知的市场风险。,二、共享收益原则。虚拟物流企业是相互独立的经济 实体，互利互惠构成了成员之间合作关系的基础。 三、共享信息原则。虚拟物流企业间信息的自由获取 、识别、传播及增值的共享机制，是虚拟企业操持竞 争优势的重要手段。 四、建立成员间信任机制的原则。建立信任机制的目 的，是在一定的机制保证下，使各成员企业一方面保 持自己的核心竞争能力，保证企业的竞争优势；另一 方面可以促进成员间的交流，不断提高整个虚拟物流 企业的总体竞争优势。,b.构

30、建虚拟物流企业的要素 一、树立新的企业观念。 （1）树立合作双赢观念。随着世界经济一体化和网络 技术的广泛应用，单个企业不可能提供满足消费者需 求的所有产品，也不可能在研发、策划、经营等所有 方面都保持较强竞争力。企业只有依靠合作包括与竞 争对手的相互合作才能在竞争中生存，最终实现双赢 的局面。 （2）树立人才观念。现代企业必须要注重发现人才、 引进人才、重用人才和培育人才，以最优秀的人才队 伍，创造企业的持久核心竞争力。,（3）树立顾客价值最大化观念。 企业要想最大限度的赢得顾客，不仅要树立物超所值的观念，还要通过网络优势，让消费者在得到更能满足其个性化需求的产品同时，降低消费者在精力、体力

31、及时间等方面的支出，实现顾客价值最大化。,二、培育企业核心竞争力。 虚拟物流企业是由一系列“核心能力”的节点组成，企业盟主在选择企业成员的时候就会考虑其成员是否有“核心能力”，那么要想成为虚拟物流企业的协作企业首先就应该具备一定的核心竞争力。 由于企业的经营资源是有限的，要想创造出比竞争对手更多的新产品、更高的生产效率，企业就应该集中优势资源，建立自己的核心优势，以使自己在激烈的市场竞争中不被淘汰，拥有一席之地。 另一方面，对于一些耗资巨大、技术含量过高的产品，单个企业难以独自研发，可以与成员企业合作，培育出具有竞争优势的产品，以增强整个虚拟物流企业的竞争优势。,三、推进网络信息化建设。 信息

32、化是虚拟物流企业运营的基础，企业成员通过网络信息平台进行商务活 动。 在选择企业信息系统方面，要立足于本企业，选择企业建设需要的系统，在制定数据标准方面，要广泛收集资料，进行分类研究，然后编制企业数据标准体系结构，明确数据标准和规范所包括的各项内容及其相互关系，最终确定应该采纳的标准。,c.构建虚拟物流企业的风险控制点 风险控制是虚拟企业管理的一个关键问题。风险控制不足，会使机会主义者趁虚而入，损害企业的核心能力；过度的风险控制又会使组织间的合作失去意义。虚拟物流企业的风险控制通过以下几个方面，进行适度控制。 一、成员企业的能力。主要包括核心竞争力、信息 系统的先进性、传递本企业资源优势与吸收

33、利用其 他合作企业优势资源的能力。,二、成员企业的合作愿望。主要指成员企业的机会主义 及自我保护意识。 三、合作环境的兼容性。主要包括企业战略与文化的相 容性、组织结构的特殊性、收益分配的合理性、信息系 统的相容性等。按照供应链的驱动方式来划分，可将供 应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。 （一）推动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心 企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推 销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产，见 图27。,在图27这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本

34、高，对市场变化反应迟钝。,（二）拉动式供应链。拉动式供应链是以客户为中心， 比较关注客户需求的变化；并根据客户需求组织生产如 图28所示。,在图28所示的这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。 这种运作方式对供应链整体素质要求较高，从发展趋势来看，拉动方式是供应链运作方式发展的主流。推动（左边）与拉动（右边）供应链战略各自的流程见图29。,第三节,供应链设计应用实例,服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营

35、管理中，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理就显得尤为重要。 西班牙的Inditex公司是全球最大的服装零售商， 在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。,下面就以ZARA为例采用基于产品的供应链设计方法分析服装企业供应链的设计思路。 1分析ZARA市场竞争环境 快速推出新款服饰对于服装企业来说相当重要。而在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿着整个流程。 极速供应链就是在强大供应链管理系统及IT系统支撑下，以快速的响应速度

36、与弹性管理，将产品设计、生产及到达消费者手中的时间压缩到最短。,进一步对Inditex运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。 ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。 ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。,这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。见表24。,ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出

37、大量各种各样的新产品。ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。 对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低。 由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。,ZARA创始于l985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流

38、体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。 也就是说在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。,ZARA灵活、高效的组织结构见图210。,3提出供应链设计 ZARA在全球60多个国家拥有1000多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到产品上架仅需10几天。ZARA 运作形式的胜利得益于公司逊色的服装行业的全程供应链治理，以及支

39、持供应链疾速反应的IT零碎使用。 ZARA公司采取“急速、大批、多款”的品牌治理形式，在保持与时髦同步的同时，经过组合开拓新样式，疾速的推出新产品，而且人为的形成“缺货”，以完成疾速设想、疾速消费、疾速出卖、疾速更新，专卖店商品每周更新两次的目的。,在供应链上，经常具有着如猜测不正确、需求不明白，供应不波动，企业间协作性与谐和性差、形成了供应缺少，消费与运输作业不平衡、库存居高不下，本钱过初等景象。惹起这些问题的本源有很多，但主要缘由之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。为了消除牛鞭效应的影响，ZARA提出了供应链设计。,4建立供应链设计目标 ZARA供应链设计目标打造出色的全程供

40、应链管理：设计、生产、推销、消费、配送和终端出卖。从设计到消费，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。ZARA不借助外部协作进行设计、仓储、分销和物流，而是全包全揽，保持整个供应链在完整掌控中。 ZARA的供应链管理能够迅速的把信息从购物者那里传送给设计师。供应链管理还能对原资料和产品在活动进程中的每一个环节进行实时的追踪。终极手段就是在终极客户与设计、生产、消费和分销等下游运转环节之间迅速完成直接和间接的沟通。,从顾客到专卖店经理，从专卖店经理到市场专员何设计师，从设计师到消费者，从仓库经理到分销商等等。在大多数分公司，各个部分之间经常会有一些能够阻碍信息沟通的官僚机构，

41、但是ZARA的组织构造、运营流程、绩效权衡，以至连办公室布局都以方便消息沟通为准绳。 ZARA 对供应链的掌握使它能够设定产品和信息的活动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又能够预测的节拍运转。,5分析供应链的组成 分析ZARA供应链我们会发现，主要是有以下这条“快速反应的供应链”组成： （1）从客户到店铺经理； （2）从店铺经理到市场陈列设计专员和设计师； （3）从设计师到零售部门； （4）从采购者到专卖店视觉营销人员； （5）从品牌仓储运营经理到品牌仓储分发人员 ZARA所有的组织形式、运作流程和表现评估，甚至部门机构的设置都是以“更方便传输信息”为目的而设计产生的，唯一的目的就是要

42、做到“快”。,6分析和评价供应链设计的可能性 对ZARA的供应链进行分析评价，可发现有四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。 虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营， 这些因素决定了ZARA可以实施全程供应链管理。,同时，Zara公司满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。这五个关键因素是： 1） 一个不确定的市场环境（例如，较短的产 品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新） ，这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带 来的适应性和灵敏性将给公司带来回报； 2） 组

43、员间经常的互动，这种互动将使得有效知识 得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性， 并且使得交流基础设施的成本更有效；,3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员 的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且 促进成本的降低以及革新。 4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语 言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的 联合报酬，以及对机会主义行为的禁止； 5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足 够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动 ，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主 义或者取代标准化的敏捷性。,7设计供应链 （1）“三位一体”的

44、设计与订单管理 ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择12000多款投放市场。 与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。,设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更

45、好。 公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。,ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店的经理们联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。 同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好

46、的促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据。,设计的最后决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。 设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。 在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求

47、。 在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。,ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。 但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。,（2）“垂直整合”式的生产管理 设计方案确定

48、后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。 ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要

49、生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区,由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。 产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。 ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约有40的布料供应来自于内部。这其中又有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色

50、变换的潮流。为了能更快的印刷和染色，ZARA同样与集团内的其它相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。,ZARA自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其它的与生产进度表相关的事宜。 转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检

51、查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。,（3）“掌握最后一公里”的配送管理 所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米 ，运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送的货物的数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立的装在各自的

52、箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。 在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。,物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6：00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特

53、丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48小时72小时之间。 ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9，而出错率不足0.5。 值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。,大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班

54、牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。 （4）“一站式购物”的销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么

55、只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。,在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的4560，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。 在ZARA的连锁店里如果有产品超过23周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产

56、品数目被控制在总数的10以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。,8检验新供应链 总的来说，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。 今天，ZARA的成功被人们拿来当作服装品牌

57、市场销售成功的典范来学习，那么我们就应该学习它以“快速反应能力”为核心的现代化企业竞争力。对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。,【案例分析】 美邦服饰强大的供应链管理 作为服饰品牌公司，最核心的竞争力是品牌的战略与管理能力，在中国品牌普遍缺乏设计文化底蕴的背景下，通过建立一个更健全的系统去获得竞争力，是品牌成功更实际的通用定律。上海美特斯邦威服饰股份有限公司（简称美邦服饰）通过对ZARA、H&M等国际快反应休闲品牌模式的深刻学习，创造了适合自身发展的强大的品牌系统，成为

58、了中国最成功的“麦时尚”品牌、Fast Fashion的领先者。其模式深得时尚性偏高的中低档领域品牌的要点，既通过供应链管理和直营门店形成了快速反应，提高了品牌形象，又依靠强大的加盟体系获得快速扩张。 在国内各大服装品牌中，美邦服饰公司是首家把供应链管理提到战略高度，并打造了适合自身发展的强大供应链体系的企业。对客户需求快速反应的敏捷型供应链，使公司获得了业内领先的供应链绩效。美邦服饰强大的供应链管理体系主要体现在以下几个方面。,一、外包生产模式与成熟的供应商体系 美邦服饰公司突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。 在面料与辅料生产环节上，公司完全依赖于经严格甄选的