中山公用集团人力资源体系介绍.ppt

1、1,以下内容由我们团队提供，不作任何商业用途！,2,基于战略的人力资源管理实践,中山公用事业集团股份有限公司,2011年6月29日,3,情 况 综 述,中山公用事业集团股份有限公司，属中山市国有控股上市公司，成立于1992年，1997年在深交所挂牌交易。公司注册资本5.99亿元，总资产达61.7亿元，净资产47.8亿元。现拥有中山供水、中山污水、济宁水务及多家参控股水司，经营中山三十多家农贸市场，同时参股中海广东天然气有限公司、广发证券股份有限公司、中山银达担保投资有限公司等多家企业，经营范围涉及环保水务、商业地产和金融股权投资三大领域,是一家多元化集团公司。,4,中山公用事业集团在资产重组后

2、，面对公司业务整合和发展的需要，紧紧围绕企业战略目标“致力于成为国内领先的公共产品服务商 ”，通过一系列人力资源管理改革，破解国企人事困局，大力推行科学管理，迅速搭建人才队伍，通过市场化手段引进关键核心人才，以企业内部公开竞聘，实现人才的择优选拔和合理流动；坚持按贡献论分配，强化绩效考核管理，重新树立对人的公平科学评价，使人力资源管理形成了对战略的有效支撑，在企业形成积极正向的企业文化。,5,2、快速搭建人才队伍,5、员工培训培养体系,3、按贡献论分配的付薪理念,4、员工科学评价体系,1、人力资源管理如何支持战略,中山公用人力资源管理体系,6、干部评价与选拔晋升,6,一、人力资源管理如何支持战

3、略,7,发挥其战略伙伴、变革管理、流程再造的核心功能,企业战略发展的任务与目标是什么？,原有人事管理需要突破和变革的是什么？,管理体系搭建的制度、流程、任务是什么？,8,从规划出发，厘清目标与任务,人力资源 规划未制定,人事管理 权限待梳理,人力资源 管理的分步 目标待确定,原管理基础薄弱，人力资源管理体系 亟待建立，管控体系未有效建立,9,完成组织结构设置与系统的整合,初步确定了与战略匹配的人力资源规划 （理念与任务、分析与对策、各模块规划等）,根据管控要求，对人事管理权限进行了梳理，明确了集团、事业部、下属公司三级管理职权，规范并确定了业务审批流程,确定组织架构、完成岗位设置及说明书编写，

4、进行岗位价值评估,人力资源 规划,人资权限 及流程,制度规范,组织架构与人员岗位确定,修订完善了集团、业务单元各项人事管理制度,10,相 对 紧 迫 性,职位管理 培训管理 招聘管理 劳资管理 福利管理 考勤管理 人员定纲定编,人力资源规划 集团管控体系 高端人才引进 绩效薪酬激励体系 外派人员管理 干部选拔与晋升 人工成本预算与控制,人事、劳动、计生等 基础管理,后备梯队建设 职业生涯规划 中长期激励 知识信息系统管理 企业核心文化建设,精细管理,迅速提升,保持现状,着手准备,相对薄弱性,高,弱,强,人事管理,人力资源管理,人力资本管理,进行人资管理现状分析、工作任务梳理,低,11,二、快速

5、搭建人才队伍,12,面临的现状：需求急迫 人员匮乏 渠道阻塞,人员队伍臃肿，因人设岗 业务专才奇缺 极少人员流动 缺乏供给、培养机制,进人渠道单一， 主要靠内部介绍推荐 近亲繁殖，外部人员进不来,进人、选人缺乏公开选拔机制和科学评价 没有竞争和比较，用与不用靠领导一句话,人员滞涨,近亲繁殖,竞争缺位,13,一般性岗位通过内部横向调动调配,部分岗位必要的有工作经验人员的补充,高素质知名高校应届毕业生储备,补充优秀的应届毕业生，作为人才储备，进行结构性优化,内部选拔调配,社会招聘,金融、地产、物流、人资、法务等核心业务及管理人才通过社会招聘补充引进,校园招聘储备,适当补充高素质应届毕业生进行储备培

6、养，解决长期供给需求,人才队伍搭建渠道,空缺管理岗位以“先内后外”原则，尽量通过内部选拔竞聘产生,水务、市场管理等传统业务以内部存量人员调配组建,14,猎头 （与46家猎头机构 保持长期合作 ）,其他 （如校园招聘、 现场招聘、 平面媒体等）,网络 （智联招聘、前程无忧、 金融/水务英才网）,招聘渠道拓宽建设,推荐人选 （遵守公开选拔、 择优录取原则）,15,选拔程序,2、电话/视频 面谈,4、面试选拔,1、简历 筛选,招聘专员,部门负责人、HR负责人,HR负责人,HR部门,专家面试小组,HR负责人,选拔程序完备,16,性格特质测试,笔试,结构化面试,评价中心技术,气质类型 性格测试,岗位笔试

7、题库 实际案例分析,结构化面试操作指引 不同岗位设置不同的评价维度,无领导小组讨论 深入面谈甄别 角色扮演 文件筐测试,选拔手段科学,17,过去两年的招聘成果,过去两年外部引进人才结构图,引进总人数：22人；占目前集团总人数：32%,18,过去两年的招聘成果,过去两年外部引进人才学历结构图,引进总人数：22人；占目前集团总人数：32%,19,三、以能力贡献论分配的薪酬激励体系,20,问题与症结,问题一,原薪酬体系只体现职务级别，没有岗位价值差异,问题二,除了职务提升，没有其它晋升通道，成长源动力不足,问题三,工资收入没有与员工业绩及考评挂钩，干好干坏一个样,问题四,薪酬标准与外部市场严重脱节，

8、核心关键岗位偏低，基础岗位 偏高，增加流动阻力,问题五,原薪酬体系对核心人才的激励不足，没有建立中长期激励的机制,问题六,福利项目零散，缺少针对性激励，起不到吸引人才和留住人才的作用,21,兼顾,1、岗位价值评估 国际通用的IPE评价技术,1、各岗位薪酬水平分析 （根据外部行业薪酬调研 报告，确定所处分位值）。,外部竞争性,内部公平性,2、岗位胜任能力,3、个人绩效,2、不同层级、不同类别的 岗位，根据企业发展需要 采用不同的薪酬水平（分 位值）,付 薪 理 念,岗位定薪原则：通过岗位价值评估确定职位等级，按胜任能力资格确定薪酬区间 薪酬与绩效挂钩原则：工资收入要与所在部门的计划任务完成情况和

9、员工本人的绩效挂钩，实行上下浮动,与岗位及业绩挂钩原则,22,采用国际通用的IPE岗位评估工具，从4因素10个维度进行岗位价值评估。,员工平时的业绩表现记录,根据岗位任职要求，从学历、职称资格、相当职位年限、过往企业规模等七方面进行胜任能力评估。,岗位价值评估,个体胜任能力,个人绩效,内部公平的建立,23,中山公用职位等级矩阵（30个职等）,24,学历 专业,工作年限,相当职位 工作年限,胜任能力 评价要素,专业,职称 资格,专业证照、资格等级,过往任职经历,实际工作 业绩,员工任职岗位的胜任能力评估确定薪酬胜任区间（4区21级）,25,薪酬结构调整,基本工资,年终奖金 （浮动）,季度奖金 （

10、浮动）,原薪酬结构：定期固定发放,现在薪酬结构： 固定+浮动（与考核挂钩）,26,效果与成果,中山公用岗位价值矩阵图,中山公用薪点表 薪酬管理制度 薪酬保密制度,薪酬外部竞争性性与内部公平性 收入与岗位及个人业绩密切相关性 基于岗位发展而非职务的晋级激励机制,薪酬体系构建的成效,多通道、宽带的薪酬体系,与绩效挂钩的更具激励性的薪酬体系,27,四、员工科学评价体系绩效文化,28,绩效考核面临的问题,没有建立 员工日常 考核机制,亟待建立按 业绩贡献公正 评价员工的 考核文化,亟待形成和 公司总体经营 目标相关的 考核指标,29,中山公用战略发展的关键领域 及关键驱动因素,战略及投资,品牌及公共关

11、系,人员及文化,创新,客户满意,利润及成长,政策资源,品牌运营,政府资源,战略管理,产业升级,专业深挖,管理输出,产业输出,资本运营,民生工程,风险管理,客服有效性,产品质量,客服响应,增值客服创新,利润水平,净资产收益率,营业收入,融资,关键人才保持,任职资格管理,企业文化,人力资源体系,人均效益,管理创新,成为行业领先的公共产品服务商,信息化,危机管理,人才培养与储备,30,公司的关键领域与目标,公司高层的任务与绩效,公司的使命与战略,中层干部的任务与绩效,基层员工的任务与绩效,公司的目标,部门的目标,员工的目标,资金、 人员、 技术、 信息,关键绩效指标KPI考核体系的建立与分解,31,

12、一般员工 月度考核,职能部门季度考核,事业部 半年考核,年度目标 责任书,月度工作 计划,季度工作计划,半年度工作计划,其他员工,职能部门负责人,业务团队负责人,日常业绩考核体系构成,年度工作 计划,个人考核,部门考核,责任书考核,计划考核,32,员工全年综合评价 业绩 + 素质、能力、态度 强 化 运 用,业绩评价70%,素质能力评价30%,全年综合评价结果运用,调岗（晋升与降职） 调薪（加薪与降薪） 评优（先进个人） 培训（优秀员工的重点培训安排） 干部选拔（历年考评成绩参考） 福利（核心优秀员工的特别福利） ,33,五、员工培养培训体系,34,培训体系面临的问题,培训更像形式或福利,与业

13、务及人才培养关系不紧密,培训渠道较少，培训方式单一,体系内各自为政,培训资源未有效整合,不关注培训投入产出,效果评估缺位,35,员工培训体系建立,培养人才为最终目的,支持业务发展,全员职业素质提升,36,培训渠道与方式,1、专业培训机构：专业技能课程 （人资、财务、项目管理、地产） 2、高校、商学院：输出后备人才，定向 培养（总裁班、总监班课程） 3、著名讲师：公开课程引进（商务谈判、集团管控） ,1、管理理念、企业文化、战略灌输 2、企业问题分析、案例研讨 2、业务流程优化开发 3、优秀工作经验交流分享,1、个人职业素养提升课程 2、专业学习课程 3、艺术、保健、心理 灵活学习时间、丰富学习

14、主题，提升员工素质、全面发展,外部机构,内训师课程,Elearning 网络平台,实用、有效、针对性强、低成本， 同时，培养锻炼内部人才，带动 干部素质提升,帮助提升专业管理 技能、开拓视野， 培养后备力量,37,内训课程师课程体系,管理认知与提升 - 领导力 - 干部角色认知,内训师课程 开发,专业知识 - 商业地产基础知识与项目发展 - 合同法实务、食品安全法 - 新闻写作、新闻摄影,工具、技能掌握，员工素质提升类 - OFFICE实用技术 - 时间管理,企业问题分析、流程优化 绩效问题与管理改进 租赁合同管理改进,38,专业培训管理,完成率、成本费用 （公司评价）,培训评估 （人力资源部

15、调查）,公开课程满意度 （学员评价）,公开课程培训组织情况、学员满意度评价、改进措施OA公布反馈，接受全员检查评价。,现场测试（学习评估） 电话访谈、观察主管评价（行为评估） 工作实际改进观察（结果评估）,季度计划完成率 年度计划完成率 人均学时 人均费用、每学时费用,课程内容满意度 课程讲师满意度 培训组织、安排满意度 整体满意度,培训评价体系,培训总结反馈,39,培训积分与评优奖励,与岗位晋升挂钩，培训积分完成率高的获优先推举,年度优秀学员：树立培训标杆，营造学习氛围,鼓励在职学习：以学历进修，职称、执业资格评定，带动 员工素质提升,40,梯队人才培养实践,轮岗培养,优秀员工 轮岗挂职锻炼

16、,储备人才 熟悉业务轮岗,管理人员外派,外派管理岗位 竞聘选拔,41,成效与收获,42,六、干部选拔晋升,43,面临的问题与症结,无日常考核评价，缺少科学评价方式，不以贡献论英雄,缺少规范和公平的选拔和制度保障,2、评价机制,3、保障机制,人际关系导向，长官意识为主,1、选人用人方式,原干部“选拔”主要按 领导意见直接 任命的方式,44,界定优秀干部标准,民主评议 （360度评价）,岗位胜任能力 （年度综合评价）,业绩贡献 （日常业绩考核）,干部任用：“德才兼备”、“以德为先”原则,45,面试,笔试,文件筐测试,综合能力测试,主题演讲,结构化面试,无领导小组讨论,民主测评,一、建立干部任用与晋升管理办法 二、积极推行内部公开竞聘选拔 三、全面选拔评价,选拔晋升管理,过往业绩考核,46,成效与收获,1、物开事业部 组建 （2008年10月）,2、水务事业部组建 （2009年1月）,3、水务事业部重组 （2009年12月）,4、供水公司总经理选拔 （2009年9月）,共85人次，参加13个岗位的竞聘,共23人次，参加7个岗位的竞聘,共79人次，参加13个岗位的竞聘,已开展的内部公开竞聘岗位,共6人次参加竞聘,47,内 部 竞