第04章 计划与决策.ppt

1、第4章 计划与决策,管理学 管理职能篇,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右,甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了,丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑,表现会相同吗,10公里,10公里,10公里,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家

2、走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军,乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步,丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了,启示,启示,学习目标 掌握计划的定义、内容和程序

3、 理解计划的作用、基本要求和构成 了解目标管理的由来和依据，掌握目标管理的内容和程序，理解目标管理的优缺点 掌握决策的定义、特征和程序 理解决策类型与模式，了解决策的方法,4.1.1 什么是计划,广义,狭义,计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥,4.1.2 计划的内容与程序,5W+1H,+ 控制标准,+ 考核指标,计划的内容,4.1.2 计划的内容与程序,编制计划的程序,4.1.3 计划的分类,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说:”你们两个之间小的反而跑得快得多.” 猎狗回答说：你不知道,我们两个的跑是完全不同的！我仅

4、仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,目 标,提出 彼德德鲁克：1954年在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张 主要思想 以明确的目标为中心 强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则 把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管理 目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标 目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的 重视人的因素 组织的目标由管理者和下属共同协商制定,4.2.1 什么是目标管理,明确目标 将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标

5、参与决策 强调用上下级共同参与的方式决定目标 规定期限 明确地界定开始时间和结束时间 反馈绩效 定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动,4.2.2 目标管理的特征,4.2.3 目标管理的程序,建立目标体系,明确责任,组织实施,考评和反馈,首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标 然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准 最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改,每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定,高层管理人员积极

6、参与：其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面 充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务,考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩 反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训,4.2.4 目标管理的优缺点,使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性 通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性 有助于改进组织结构的职责分工 解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实

7、现有效控制 强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性 促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系,目标难以制定 对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施 目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在 目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施 当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值,美国著名的经济学家，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特亚历山大西蒙（Herbert Alexander Simon）在阐述管理的本质时指出：“决策是管理的心脏；管

8、理是由一系列决策组成的。管理就是决策。”,4.3.1 什么是决策,世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!,1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业,中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！,1995年，史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位,1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”,2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务,2005年，史玉柱转战网络游戏,2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为1

9、5.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！,管理透视：史玉柱的决策,回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：,一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！,二是生物工程的管理不善。生物工

10、程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。,在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！,4.3.2 决策的类型

11、,4.3.3 决策的程序,4.3.4 决策的影响因素,决策,决策者的素质和作风,组织文化,时间,过去的决策,环境,4.3.5 决策的方法,定性决策法,原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充 参与人数:10-15 时间:20-60分钟 主持人:激励发言 记录(看到) 领导者不宜参加,人员：专家或有丰富实践经验的一线人员 畅所欲言的宽松环境,问题书面化 送交专家 专家匿名建议 结果回收整理 结果反馈专家 专家第二轮建议 总结,相互独立的电脑 大屏幕匿名显示 打字速度 信息交流欠丰富,4.3.5 决策的方法,定量决策法,线性规划法 在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解,价值分析法 确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报,排队论 为解决随机服