《用友实施方法论》PPT课件.ppt

1、用友项目实施方法论,领导层 培训,1 2 3 4 5 6,102,培训方式与内容,项目实施建议书,项目实施建议书定位 项目实施建议书的内容 项目实施建议书的审核,项目实施建议书定位, 前提：了解企业需求 法律效力； 是项目实施的蓝本，为今后解决方案的形成和项目的顺利实施打下扎实基础 客户可以根据项目建议书要求实施方开展工作、进行项目验收、按规定付款,项目实施建议书内容,项目背景 业务需求及现状分析 项目目标 项目范围 客户、模块、组织、地点范围 项目实施策略 项目实施所遵循的方法 项目实施的基本技术原则 项目计划、控制、需求变化控制的管理,项目实施建议书内容,项目组织,项目实施建议书内容,实施

2、阶段的验收 系统软件安装与运行测试 完成项目组系统培训 系统解决方案的审核、批准 系统客户化配置文档 系统测试的完成与测试文档的审核、批准 完成最终用户培训 系统切换准备工作的审核与批准 系统投入生产运行的支持及后期项目验收,项目实施建议书内容,项目实施计划,项目实施建议书内容,培训计划 1培训对象及目标 2培训课程 3约束条件 4培训结果的评估 实施报价 1实施的收费项目及计算方法 2付款方式 相关附件 1 实施人员简历 2 客户招标文件,项目实施建议书审核, 审核项目实施建议书的要点 项目组织的审核 实施计划与服务报价 的审核,签定实施服务合同,应注意哪些问题？ 明确实施的范围、目标、方法

3、 双方的责任和义务 实施阶段的划分及付款方式 违约处理方式,实施流程,实施准备,实施建设,项目验收,实施准备阶段应该做哪些工作？,实施准备,确定项目组织 编制实施主计划 项目启动会 系统安装与调试,确定项目组织-项目组架构,用友项目人员职责,客户经理用友专门负责客户服务的经理，负责协调e2e内部的资源，审核和批准实施计划。另一个主要的责任是控制项目实施的质量，评估项目实施的结果 项目经理用友为每一个项目而指定，具体对这个项目进行负责。在项目的实施全过程中，承担具体的项目管理工作，包括详细实施计划的制定，和客户关系的协调等，是客户和e2e之间联系的桥梁 产品顾问在某个业务领域承担具体的实施支持工

4、作，如培训，现场咨询等，并且对所提供的服务承担责任，并按照要求提交相关的文档/报告,客户方项目小组,决策委员会高层领导组成，主要决定项目的范围、目标、投入的资源。对项目实施的计划等进行审核和批准，并进行关系的协调 项目实施组长是用户项目的具体负责人。要求具有组织协调能力，熟悉用户的业务和管理要求。直接对决策委员会负责，并需要制定详细的实施计划，并推动计划的执行 业务主管是各个业务部门的负责人（或骨干），对本部门的项目实施进行负责，包括安排本部门的业务人员参加项目的实施，整理和制定出本部门的管理规范（SOP），推动项目在本部门的实施 关键用户直接对业务主管负责，负责具体的项目实施工作，整理数据、

5、进行原型测试等。在项目实施后，将是系统的最经常使用者 最终用户是NC系统的日常操作者/使用者,确定项目组织-项目组职责,实施方项目组职责 客户方项目组职责 双方共同的职责,项目实施主计划,项目实施主计划的作用 项目实施主计划的内容 项目实施主计划的编制要求,项目实施主计划的作用,项目总体实施进度表 双方项目组工作的日程准则 制定各阶段详细工作计划的依据,项目实施主计划的编制,内容 包括项目阶段、起始日期、执行人员（包括实施方和客户方）、工作成果。 要求 采用直观的方法：图形、图表的形式 案例 粗略案例 详细案例,系统安装调试,安装准备 事先了解用户技术环境信息 推荐硬件及系统软件配置 准备安装

6、工具 安装测试 对系统管理员进行简单培训 填写安装记录，并确认,项目启动会,项目总动员 由客户方“一把手”说明项目背景、企业管理改造的期望、客户方项目成员、对各部门配合的要求等 理念宣导 由实施方项目经理说明实施的意义、介绍实施方项目组成员、各方的职责、项目实施总计划、实施成功的关键因素和实施风险、 确定项目实施主计划,项目的第一次会议-意义,为以后会议树立一个标杆 准时开始和结束； 会议之前向与会者分发项目的议程表或通知会议议程，作到因事开会； 提倡公开、民主讨论，使每位成员都畅所欲言。 作好会议记录； 确定下一阶段的工作任务，明确团队队员的工作任务和职责，并记录下来，留作备档。,项目的第一

7、次会议-内容,介绍项目团队的成员，并阐明各自的职责和作用； 简要介绍项目计划并安排项目实施工作； 讨论下一步项目工作的实施规则； 讨论项目实施中的管理控制方法； 确定下一次会议的时间和地点。,实施建设包括哪些主要内容？,实施建设,分阶段详细计划 关键用户培训 企业业务流程调研 确定解决方案 静态数据准备 实施方案测试 二次开发方案确定,分阶段详细计划,明确的阶段目标 细分工作任务 落实人员、时间 阶段成果 案例,切合实际，严格执行！,关键用户培训,关键用户的作用 培训时机 实施的不同阶段 培训内容 结合各阶段实施内容进行 目标：把关键用户培养成“自己人”,关键用户,作用： 协助我方实施过程 作

8、为“自己人”去工作 为我们推荐新的客户 作为我们的样板企业,企业业务流程调研,调研意义 了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程 获取实施软件所必要的参数信息。 调研计划 明确时间、调研人员、调研对象 明确需求调研的内容，调研报告提交的格式,调研方法,调研组织 动员会、培训 调研表单 一套标准化模板 调研技巧,调研案例,总体调研 总帐调研 应收调研 应付调研,采购调研 销售调研 库存调研 成本调研,制定解决方案,业务流程分析 解决方案的核心内容： 总体流程图； 各模块基本参数、业务流程的确定； 特殊业务的变通处理； 目前软件无法解决的问题 提示解决方案：新版本、开发接口程序 方案测试、确认,数

9、据准备,静态数据 组织制定编码方案 基础数据整理 动态数据 各必须项目的期初余额,数据准备要求：及时、准确、完整！,注意事项,制定计划 保证时间、落实责任 由实施方提供指导： 编码原则、方法 数据准备范围、格式 由客户方实际执行 基础档案的后期管理 规定管理权限,方案测试,测试计划 测试目标：验证解决方案 测试人员：双方 测试数据：部分标准数据及特殊数据 测试过程 系统参数配置 模块测试 集成测试 测试报告 方案调整,二次开发方案,二次开发方案的功能测试 集成测试,最终用户培训,制定客户化标准手册 由实施方指导，客户方执行 内容：面向岗位操作流程、操作界面、注意事项、常见问题等。 意义：用户日

10、常操作的指导性文件 关系系统上线、日后维护工作量 培训方法 新老流程的对比、系统功能培训,模拟运行,目的 模拟运行准备： 系统上线计划 系统权限设计与分配 正式帐套及资源准备 期间：以3个月为宜 避免“左倾”和“右倾”,模拟运行注意事项,两个系统并行的工作量 明确时间概念 行政命令与奖励机制 人民制药并行注意事项,现场支持,动态切换 现场解决系统运行中出现的问题 对问题做书面记录 对问题进行跟踪 形成现场支持记录,项目验收阶段的主要工作内容,项目验收,验收准备 项目交付 项目总结,验收准备,整理文档 申请终验 确定终验时间、地点、与会人员等。 终验会 终验会上，需介绍项目实施的历程、各阶段性成

11、果、并对项目实施结果做出评估，最终完成项目终验报告，双方确认签字。,项目交付,项目信息： 项目建议书、实施协议 实施文档： 调研报告、业务流程描述、系统解决方案、系统测试报告、系统验收报告、培训文档（客户化手册、培训记录）、需求变更记录 会议记录 项目总结,项目总结,正式验收会 介绍项目背景、实施的历程、各阶段性成果、 对新系统的运行状况进行评估，充分展示实施成果。（最好用典型的示例或数字说明） 项目终验报告，双方确认签字。 项目遗留问题及解决方案 注意新旧系统实现的功能对比,项目结束,知识积累 收支统计 经验总结 遗留问题 文档归档 与技术支持交接 交接记录、必要时内部培训,持续管理改善,周期性运行审查 项目评价,实施成功的关键因素,“一把手”工程 优秀的项目团队 分模块实施策略 项目报告和沟通机制 文档记录 有效地引导客户 贯彻始终地培训,“一把手”工程,“一把手”的作用 保证资源到位 保证各部门的通力配合 关键问题的决策 保证系统持续运行 强调重在管理而非重在技术！,成功的项目管理,控制需求变动 有约束条件 有一定程序 树立权威形象