从优秀到卓越-PPT版-(简化版)概要.ppt

1、从优秀到卓越From Good to Great,吉姆. 柯林斯 Jim. Collins,吉姆柯林斯是谁？为什么我要听他讲话Who is Jim Collins? Why we listen to him?,研究长年获取比市场获取高利润的公司：提供平台，培养高能力、好品格的人，让他们可以贡献更多价值，留住他们，达到 双赢 公司持久卓越的学生和教师 它们如何成长？如何实现卓越绩效？以及优秀的公司如何成为伟大的公司？对这个主题已投资超过几十年的研究，吉姆曾与人合着了六本书，包括经典基业长青、从优秀到卓越、再造卓越。 影响中国管理十五人之一,2,课程内容Content,为什么我们一定要卓越？Why

2、 we need become Great 优秀是卓越的大敌Good is the Enemy of Great 第5级经理人 Level 5 Leadership 先人后事First Who, Then what 直面残酷的现实Confront the brutal facts 刺猬理念Hedgehog Concept 训练有素的文化Cultural Discipline 技术加速器Technological Accelerators 飞轮和厄运之轮The Flywheel And the Doom Loop,为什么非要追求卓越？Why we need strive for Great,4,

3、为什么非要建立卓越机构呢？为什么要那么有努力呢？ 构建卓越组织不比构建优秀组织更难。研究发现卓越组织经历的磨难更少，因为他们彻底简单化生活和工作。 寻求有意义的工作。从事自己真正在乎，执着只求的事业，找到自己的最佳状态。 回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾！,一个中学校队的故事：他们在五年里逐渐从优秀（全州前二十名）达到了卓越（每年都是州冠军）。教练的训练计划（刺猬原则）很简单：总是在接近终点时跑得最好。队员在比赛接近终点时会这样想：我们总是在这时跑得最好，如果我跑得很辛苦，别的选手一定比我更痛苦！所有的助理教练都是兼职和义务的，没有比别的专职教练吃更多的苦，只是他们专注于做对的事情，没有浪

4、费时间在任何不对的做法上。他们的做法简单、明确、直接。 对于为何非追求卓越不可，教练回答说：“因为我真的很在乎所做的事情。我相信跑步会对孩子的生活带来很大的影响。我希望他们拥有卓越的经验，能够体会到参与一流团队、成为顶尖的感觉。” （看来，追求卓越不见得要建立一个伟大的企业，追求卓越同样适用于小集体或个人。）,如果你从事的工作正是你热爱而且在乎的工作，你根本不需要问这个问题。所以真正的问题是“什么样的工作能驱使你努力创造出卓越的事业？”如果你始终疑惑：“为什么我要追求卓越？单单成功还不够吗？”你很可能入错了行，没有找对工作。 如果你努力追求卓越不是因为你能从中得到什么，而单纯的因为这是你办得到

5、的事情，你已开始成长，朝着第五级领导人的方向迈进了。 在什么情况下，你有足够的动力和自律来贯彻实施这些发现呢？ 也许是当你十分在乎你所从事的工作，或当你的责任和自己的三环相吻合时，你就会自然而然地身体力行。 当所有的片段合为一体时，不但你的工作会迈向卓越的境界，你也将拥有非凡的人生体验。你会因为自己曾经参与了追求卓越的过程，并有所贡献，而在心灵上享受到难得的安宁，你甚至可能因此获得深深的满足感：知道自己善用了这短暂的一生，而且你的生命对其他人来说举足轻重！,5,为什么非要追求卓越？Why we need strive for Great,实现从优秀到卓越的公司the companies fro

6、m good to great,雅培公司（Abbott） 电器城公司（Circuit City） 联邦国民抵押协会（Fannie Mae） 吉列公司（Gillette） 金佰利-克拉克（Kimberly-Clark） 克罗格公司（Kroger） 纳科尔公司（Nucor） 菲利普莫里斯（Philip Morris） 皮特尼鲍斯公司（Pitney Bowes） 沃尔格林公司（Walgreens） 富国银行（Wells Fargo）,3.98 18.50 7.56 7.39 3.42 4.17 5.16 7.06 7.16 7.34 3.99,从跨越点到此后15年间的业绩（大盘股指倍数）,公 司,起

7、始和终止年份（15年）,1974-1989 1982-1997 1984-1999 1980-1995 1972-1987 1973-1988 1975-1990 1964-1979 1973-1988 1975-1990 1983-1998,全部对照公司 contrast company,雅培公司 电器城公司 联邦国民抵押协会 吉列公司 金佰利-克拉克 克罗格公司 纳科尔公司 菲利普莫里斯 皮特尼鲍斯公司 沃尔格林公司 富国银行,Upjohn Silo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A & P Bethlehem Steel R. J. R

8、eynolds Addressograph Eckerd Bank of America,Burroughs Chrysler Harris Hasbro Rubbermaid Teledyne,直接对照,间接对照,实现跨越的公司,从优秀到卓越的奥秘 the secret of from good to great,已称得上优秀的公司，有可能更上层楼、成为卓越的公司吗？如果可以，怎样才能做到？,优异的绩效,卓越的绩效,黑匣子里藏了什么秘密？,优秀是卓越的大敌 Good is the Enemy of Great,秘密 就是飞轮 the secret is Flywheel Effect,抽丝剥

9、茧，理清观念，终于发现：从“优秀”到“卓越”的公司运用了下面的观念，称之为“飞轮”。,第五级领导 先人后事,直面残酷的现实 刺猬理念,训练有素的文化 以科技为加速器,训练有素的思想,训练有素的行为,积蓄力量,训练有素的人,实现跨越,飞轮,五级经理人体系Level 5 Leadership,能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良 好的工作作风作出巨大贡献,乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智， 与团队成员能力合作,富有实力的经理人 组织人力和资源，高效 地朝既定目标前进,坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、 催人奋进的远景，向更高业绩标准努力,第5级经理人 将个人的谦

10、逊品质和职 业化的的坚定意志相结合， 建立持续的卓越业绩,第1级,第2级,第3级,第4级,第5级,注：这里的领导，经理不是只老板或经理，而是指你的思考方式和工作方式，也可以是工人，适用于所有工作中的人,第五级经理人的两个方面Humility + Will = Level 5,创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精神 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好,表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维

11、；从不自吹自擂，不将自己塑造成英雄形象，特立独行 行事从容冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性 雄心勃勃，但把公司利益而不是个人利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。 向窗外看而不向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运 表现出一种工人式的勤劳比起表演的马，他们更象拉犁的马,坚定的意志,谦逊的性格,平和而执着，谦逊而无畏,先人后事：第5级经理人管理团队First Who. Then what.,第5级经理人,先人 让合适的人上车。组建卓越的管理团队,后事 一旦有了合适的人选，便选择通向卓越 的最佳途径,限制公司发展的最终力量，取决于你得

12、到合适人才的多少 任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是技术、竞争、产品，而是招聘并留住好的员工,不是众星拱月 Not one person in centric,第五级领导人+经营团队 （从优秀到卓越的公司）,众星拱月 (对照公司）,第五级领导人,第四级领导人,先找对人上车,各就各位之后，组成卓越的经营团队,先决定要做什么,先拟定愿景 决定公司的发展方向和蓝图,再找出迈向卓越的最佳途径,然后决定要做什么,招募一群非常能干的“助手”来实现愿景,然后再找人,对照公司采取“众星拱月”的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台，他们不需要卓越的团队，只要有大批优秀的士兵来执行天才的伟大构想即可。但是，当

13、天才离开后，助手茫然不知所措。,卓越公司和美满人生 Great company and Satisfaction life,“从优秀到卓越”公司的主管都热爱自己的工作，主要原因是，他们很喜欢周围的同事。 坚持“先找对人”，可能是塑造卓越企业并兼有美满人生的关键。因为无论我们有多大成就，如果没有花很多时间和我们所敬爱的人相处，就不可能拥有美满的人生。反之，如果我们很乐于和他们共事，而且他们也绝不令我们失望，那么不管巴士驶向何方，我们的人生几乎必定美满。,“从优秀到卓越”的经营团队成员往往成为终身好友。回忆起公司在转型期的情况多么凄惨或任务多么艰巨，他们仍然乐在其中！好几位主管都把当年那段日子视为

14、人生的颠峰。他们不只从共事的经验中体会到同事间的互重，而且还演变为永远的同志般的爱。,认清事实对于决策的重要性,创造一种人们有无数机会被倾听的文化 氛围，多渠道获知事实,坚持你一定会成功的信念，同时，要面 对现实中最残忍的事实，不论多大困难 ，不论它们是什么,直面残酷的现实，但决不失去信念Confront the Brutal Facts , but Never give up,营造良好氛围，弄清事实真相Create find truth environment,创造问题真相不被掩盖的文化氛围：要让职工有机会说真话，并做到知无不言、言无不尽，让真理被接受，残酷的现实被勇敢面对。 怎样才能创造出

15、能听到事实的环境呢？有四个基本做法： 1、多问问题，不要直接给答案： 无休止地提问题，直到对事实的来龙去脉有清楚的了解；利用与经理及雇员们在一起的非正式会议，虚怀若谷，承认自己并不了解全部情况的事实。领导应多提问题，少要求答案。 2、激发对话和辩论，而非高压统治： 抛出能激发出最佳洞见的问题，每个人都认真参与，寻求最好的答案。要对话、要争论，但不要强制。崇尚频繁对话，人们都参与激烈的争论，最后达成共识。 3、事后检讨，但不责怪： 当做到这一点时，你已经朝着建立起聆听真相的文化又迈进了一大步。作彻底的事后分析，不要互相指责。不是去掩饰错误，而是谈论它并进行彻底治疗，无需去责备，只需去理解和学习。

16、 4、建立起“红旗”机制：问题的关键不在于能否掌握更好的资讯，而在于能不能把获得的资讯变成不容忽视的资讯。建立“红旗”机制。通过一种机制让人们有发表评论和反对意见的机会而不会遭受惩罚，把信息转化为让人无法忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。,斯托克代尔悖论 the Stockdale Paradox,每一家“从优秀到卓越”的公司在迈向卓越的途中，都曾遭遇各种横逆吉列公司面临了收购战争，纽可面临了进口钢铁的挑战，富国银行面临了金融自由化的冲击，必能宝失去了独占的地位，亚培药厂必须撤回大量药品，克罗格几乎须要汰换所有的连锁店等等。在上述的每种情况中，管理层都以两种心态来应对：一方面，他们忍痛接受

17、了残酷的现实；但另一方面，残酷的现实丝毫没有动摇他们对未来的信心，而且尽管看到了残酷的现实，他们仍然决心要维持一家屹立不摇的优异公司。我们称这种二元心理为“斯托克代尔悖论”。（我们不会在复活节前脱困的，面对现实吧！）,斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。,刺猬理念 The Hedgehog Concept,狐狸,刺猬,人的两种基本类型,同时追求很多个目标： 把世界当做一个复杂的整体来看待，思维凌乱、扩散 在多层次上发展，从没有将其思想集中成为一个总体理论或统一观点,一直追求一个简单目标： 无论世界多复杂，把所有的挑战和进退维谷

18、的层面压缩为最简单的（甚至过于简单的）观点刺猬理念（一条基本原则或一个基本理念），让其发挥统帅和指导作用。 注重本质而忽略其他，深刻思考本质与简单化，拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。,在公司经营中，只依靠一个简单的理念（即统一的主题思想），运用想 象力和卓越的能力支配并执着运用这个理念而获得成功,你对什么 充满热情,你能在什么 方面成为世界 上最优秀的,是什么驱动 你的经济引擎,三环理论three intersecting circles,跨越与对照公司之间的策略差异在于跨越公司： 三环理论：把策略奠基于对三个重要方面的深刻理解上 刺猬原则：将理解转换为简单清晰但有力量

19、的概念，并成为一切努力的依归,（你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯）,怎样获得刺猬理念？How to got Hedgehog Concept,简单就够了吗？简单并不意味着正确,运用三环理论，深刻感悟,将理念转化为一个简单明确的理念来指 导所有工作,实践中不断检验、分析、完善,你对什么 充满热情,对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。 你对什么充满激情？可以忘记时间和吃饭 你享受做什么？不太关心回报 你希望起床后立刻投入什么工作？坚信所做一切能带来价值 我们真的明白，是什么最大限度的激发我们的热情吗？,你对什么充满热情What is your passiona

20、te,不能创造激情，也就不能“刺激”人们感到激情。因此，必须要发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。 对自己从事的工作内容或产品充满激情，并且这种激情是真诚的，发自内心的。 只做那些让我们感到充满激情的事。,你能在什么 方面成为世界 上最优秀的,摆脱虚荣心，运用穿透性的洞察力进行清醒的认识和理解。 哪方面能成为最优秀的？比别人都好的是什么？ 哪方面不能成为最好？比不过别人的是什么？ 哪方面拥有成为最好的潜能(Maximum Potential) 我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。,用事实来决定做什么而非个人意志或虚荣心，并且决心完全专注于能够超过别人

21、的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的以满足我们的虚荣心： 核心业务并不一定就是你刺猬理念的基础，你往往并不能在这方面杰出； 核心能力并不同与刺猬理念，某方面有能力并不一定有潜力成为最优秀的； 拥有核心事业、核心竞争力，不见得表示你们在这个领域是全球顶尖的公司。如果你们在核心事业上，无法达到全球顶尖的水准，那么你们的刺猬原则就不应该以核心事业为基础。,你能在什么方面成为世界上最优秀的what s area you will be worlds best?,深刻认识自己的最大潜能Know your BEST or Maximum potential,刺猬原则并不是把一个要成为最优秀的目标、一

22、种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的的意图，或一个要成为最优秀的计划，而是对你能够在哪方面能够成为最优秀，达到最大潜能的深刻理解。这样的区别特别重要。 刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而是要明白你在哪方面真正有潜力成为最优秀的，并且持之以恒 实现跨越的公司明白：做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径 你会发现事实：“我们在任何方面都不是佼佼者，从来都不是。”在大多数案例中，跨越公司也曾经和你一样。然而抱着斯托克代尔悖论的精神（“我们一定会找到自己的最大潜能！我们一定能在某方面成为世界顶尖！我们一定要面对残酷

23、的现实，我们在很多方面不能成为最优秀的残酷现实，绝不欺骗自己！），你最终将赢得胜利。,富国银行坦然面对在全球金融业务上比不过花旗银行的事实，结束掉大半的国际业务，将焦点转向自己最拿手、可能成为世界顶尖的领域：象经营企业一样经营银行，并且把营运重心放在美国的西部地区。终于蜕变为全球营运绩效最佳的银行。,是什么驱动 你的经济引擎,从事的工作必须有丰厚的回报： 单位“X”利润？或在社会部门，每“X”现金流？如：单位雇员所获利润，每吨成品所获利润，每件产品所获利润，每位顾客光临所获利润等 在长时间里获得系统性增长，什么“X”能够对你的经济引擎产生最大的持续影响 我们真的明白什么是我们经济引擎的推动力，

24、真的明白经济指标吗？,是什么驱动你的经济引擎？What is your economic engine?,并不一定非要处于一个有实力的行业才能成为卓越的公司。实现跨越的公司都建立了强大的经济引擎。 必须对自身经济引擎的主要推动力进行深刻理解，并据此建立自己的体系。 指标可能十分细微，有时甚至不明显。关键的是要使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。 同时，不要为了确认指标本身而拥有指标，重要的是要获得深刻理解，最终发展成为强大的和可持续的经济。 一旦确定了这些理念与指标，就要持之以衡地运用，否则会前功尽弃,理事会 功能是获得组织重大问题的感悟 由512名领导层人员构成 来自各个部门，是长

25、期机构 定期开会，进行争辩与讨论 不要求意见一致，由领导决策 是非正式部门,提出问题 接受三环理论指导,领导层决议 接受三环理论指导,对话与辨论 接受三环理论指导,检验与分析 接受三环理论指导,一旦掌握刺猬理论后，它会变得很简单清晰，使复杂的事情简单化，决策更容易。但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间 从“前刺猬”到“后刺猬”状态平均要花四年的时间，才能理清刺猬理论。草率地直接确立刺猬理念是一个可怕的错误。 掌握刺猬理念本质使合适的人展开有力的对话与辩论，充分认识残酷的现实，并且依照三环理论问题的指引，是一个互动的过程。 理事会可以成为一个有用的工具。要加快这个过程，可以在给定的时间里，增加

26、完成左图循环的次数。,深刻感悟而非虚张声势 Deep understanding more than bluff,企业容易掉入的螺旋式恶性循环Enterprise is easy to fall into a vicious cycle of spiraling,因创造力、想像力、大胆尝试、 富于幻想的激情而获得成功,企业不断发展壮大复杂， 需要专业化管理,引进专业管理人员，实行严格管理,管理制度弥补了员工能力与纪律的欠缺，但企业家精神在消失，创造力减退,官僚制度管理较差的员工，却排挤优秀的员工。平庸开始日益危害企业,训练有素的文化建立具双重性的机制create a culture of di

27、scipline,以自由和责任为基础的文化,清除你的松软干酪,是文化而非暴政,疯狂坚持刺猬理念,列出不该做的事项,选择思维慎密、严于律己的人，让他们在刺猬理念指导的制度框架下，采取有训练有素的行动，并给予其相应的自由、责任和发挥创造力的空间，他们将愿意尽一切努力，履行自己的责任。,人们自律性高，愿意全力担负责任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病,不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈，后者无法长久,真正的挑战不在于如何创造机会，而在于如何选择机会。企业更容易毁于机会太多而不是太少。要敢于对难得的机会说“不”，因为它不适合三环理论，即使它是“一生中唯一的机会”也不相干。,建立“戒律”和系统地清除无关事项，将资源集中在适合的领域,企业应该建立起一种文化，让员工能在自由的三环中采取有纪律的行动，坚守刺猬原则。,技术是发展动力的加速器，而非创造者Technology Accelerators, not create,当用对科技时，科技可以变成企业发展的动力加速器。 “从优秀到卓越”公司的转型期从来都不是始于开创性的科技，原因很简单，除非你知道与公司发展密切相关的是哪些科技，否则你没有办法好好运用科技。 “从优秀到卓越”公司在发展过程中，开创性的科技应用从来都不会在企业转型之初就出现，总是在转型后半段才发挥作用。,28,飞轮效应The Flywheel Effect,持续的改