企业战略管理--艺术与实务(ppt 225页).ppt

1、第1页,第2页,内容提要,本书主要讨论战略管理的基本问题、理论本质、现实出路，特别是战略所涉及的环境、使命、实力三假设，持续竞争优势、业务发展演化、市场竞合互动三维构架，以及与战略相关的决策、变革、激励三方面动态管理问题。 本书采用问题导向而非理论导向型思路，主要针对我国在职经理人员工商管理硕士（EMBA）研究生的战略管理课程学习要求而写，同时兼顾了其他各类战略实践与理论研究者的需要。,第3页,本书特色,本书在本人1994年出版的专著企业战略管理概念、技能与案例基础上，经过近7年的潜心理论研究与咨询实践探索，借鉴吸收社会学与心理学的研究成果，融彼德德鲁克、迈克尔波特、亨利明茨伯格等西方战略理论

2、研究者与老子、孔子、孙子等中国传统哲学思想家的观点为一体，集数千名管理专业在职研究生的智慧之大成，提出了具有很强实用操作性的“问题导向型”战略管理整体框架。 本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的协调融合。,第4页,作者简介,项保华：1957年8月生，1982

3、年、1984年、1991年先后获工学电机学士、管理工程硕士与博士学位。曾留学加拿大，赴日本、香港等地考察与讲学。1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年获浙江省优秀教师称号，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”，2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”。现为复旦大学与浙江大学教授、企业管理专业博士生导师，浙江大学企业组织与战略研究所所长，国家教育部科技委管理学组成员，兼任多家企业的管理顾问或独立董事，主要从事战略管理及其相关组织变革与领导技能开发研究。 先后负责主持国家自然科学基金与企

4、业委托20余个项目的研究，公开发表论文80余篇，获各类成果奖近30项，出版著作12部，其中独著的有战略管理艺术与实务（2001年）、企业战略管理概念、技能与案例（1994年），以第一作者出版的有管理经济学（1997年）、技术经济与企业管理（1992年）、现代西方经济学（1989年），以副主编出版的有现代企业管理基础（1994年），此外，还曾担任全国97MBA联考考试大纲和考试指南的管理部分主编。,第5页,课前思考现有认识与学习期望？,你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？ 战略思维、艺术与实务（操作）,第6页,资料准备主要参考资料,中文部分 项保华，战略管理艺术与实务，华夏出版

5、社，2001年5月 项保华，企业战略管理概念、技能与案例，科学出版社，1994年8月 英文部分 David Besanko, David Dranove, et al. Strategic Management: A Methodological Approach. 4th Ed. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1994 Harvard Business Review/Sloan Management Review/Management Review/ Strategic Management Journal等国际期刊有关文章,第7页,学习建

6、议防止知行背离、只谈不做,信息时代知行背离现象 对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。 产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。 消极指责：进入为批评而批评的怪圈。 不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。,第8页,学习建议追求知行合一、能说会做,解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。 领导关注了解及做好工作。 喜欢使用平直语言及简单概念。 对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。 建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。 相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。,第9页,教学计划

7、内容安排及考核方式,教学内容： 管理教育概览 引言 第1篇 战略管理总论 第2篇 战略决策前提 第3篇 战略三维构架 第4篇 战略配套管理 课程考核：强调动态、灵活、整体 课内发言及考勤10% 期中作业：案例报告40%（约4000-5000字） 期末考试50%（论述题与分析题）,第10页,管理教育概览目标、要求与内容,培养目标：有社会责任感的一流经理（应用型）人才，急功近利、自我中心观念无助于组织的长期发展。 人才要求：综合性，理工文融会贯通，能建立跨文化团队。cf.： 工科：实践能力脚踏实地，做一件成一件（实打实） 理科：分析能力逻辑推理，因为所以 文科：创新能力旁征博引，古今中外（博闻强记

8、）。 教学内容：经济学、管理学；会计、统计；产、销、人、发、财；战略管理，管理哲学，管理伦理，管理沟通，全球经营。,第11页,管理教育概览学科特点：管理就是平衡,边缘性，理工文博采众长，创造超自我特色 精神与物质结合：身心合一，幸福快乐 科学与艺术结合：高效与愉快，理智与情感 自利与利他结合：占有与奉献，做事与为人 观念与操作结合：知行合一，能说会做 理想与现实结合：目标与手段，小事与大事 创新与守成结合：灵活与原则，权变与规范 人类与自然结合：天人合一，持续发展 竞争与合作结合：互损与共荣，诈人与防诈 独裁与民主结合：集权与分权，单干与团队,第12页,管理教育概览教学方式,长短中外案例各有特

9、色，目标在于“催熟”经理。隐含“过去环境会重现”的假设，而实际上这是不一定的。 核心是参与式教学：从教师为中心向学生为中心转变，学员是顾客、朋友与伙伴，教中学、学中教，组织学习，共同提高。 本课程教学的案例力求课内消化，课外着重于结合实际感悟运用，写出体会文章。,第13页,管理教育概览历史、现状与危机,管理学院本身历史很短，仍处于创办探索阶段，如何办？这是尚未明确的世界性问题，需要多方的共同努力探索，可能存在多种有效途径。 认清环境才能正确把握环境，有信心、有行动，才会有结果。愤世嫉俗的抱怨于事无补，如：社会上流行的许多打油诗，通常所传递的就是一种非建设性的消极情绪。 重科学、轻艺术，理论术语

10、满口，但不知如何与人沟通以调动其积极性。管理的关键在于争取员工的信任与忠诚，如：积极倾听、打破等级、公平待人。,第14页,管理教育概览MBA到底应该是什么？,MBA=Master of Business Administration（工商管理硕士），到底如何进行管理？ MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心态积极） MBA=Management By Action（立即行动） MBA=Management By Adaptation（灵活适应） MBA=Management By Alliance（真诚合作） MBA=Manag

11、ement By Accident（例外管理） MBA=Management not By yourself Alone（不是“独行侠”） 中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，形成专有竞争优势。,第15页,管理教育概览全球管理发展趋势,兼收并蓄、不断创新 组织：扁平或倒金字塔型，学习型、灵活应变、弹性团队。 目标：永恒追求顾客、员工、股东、社会的“四满意”。 宗旨：管理最高境界没有管理的管理，人人都是管理者又是执行者，当然这与企业所处动态发展阶段有关。 本质：即使是网上时代知识经济、信息时代，知道的知识、做事、为人三个层面，其最终需求者还是人，仍有基本需求。,第16页,

12、管理教育概览管理与经济辨异,国内大经济小管理，国外反之。 经济造大趋势，管理建小气候。 政府关注经济，企业重视管理。 政策影响经济，内功决定管理。 一般经济规律，权变管理措施。,第17页,引言什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 “太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。” 根据老子17章改写 斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”,第18页,引言管理都有哪些特性？,科学性：高效。生理、理性、被动工具。 20世纪初，泰

13、勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。 法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。 艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。 20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。 战略性：正确。精神、道德、意义方向。 20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。 跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。,第19页,引言什

14、么是战略管理？其研究意义何在？,管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。 （长短期兼顾可持续发展） 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,第20页,引言战略管理：艺术与实务副标题说明,对1994年版企业战略管理：概念、技能与案例的拓展与补充。 艺术

15、：兼顾人与情，而不仅益与损（主观灵活性：创新、愉悦、权变，人生及企业的存在意义）。 实务：实践指导性，而不仅理论性（客观规范性：简便、易行、有效，人生及企业的日常运作）。,第21页,引言教学第一层次目标：能让大家都听懂,将复杂的简单化，能让人听明白，这是应用的前提。 如果人家听不懂，从沟通的角度来看，首先是讲得不到位，而不是简单地说内容太深。,第22页,引言教学第二层次目标：部分能真正理解,引起共鸣，有所触动，产生顿悟。 觉得经过改造，可以正向或反向应用。 或认为由于种种原因，目前尚难以直接运用。,第23页,引言教学第三层次目标：极少数马上行动,在听懂、理解的基础上，产生强烈共鸣。 不仅 观念

16、变、态度变，而且立即结合实际付诸行动。 导致行为与业绩变化。,第24页,引言教学第四层次目标：使实践不断升华,一切知识终极都是实用的，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。 管理作为应用学科也不例外，需平衡实用与前瞻两方面要求。,第25页,引言战略管理发展简介,课程历史：发展过程，内容演变，当前热点-社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争。 管理发展：经验管理科学管理行为管理道德管理，达到管理理念与思想的共识，实现管理的最高境界。 管理目标：使得从被动受控制的不敢为、不能为、不愿为，变成主动的敢为、能为、愿为。这是战略管理的根本之所在。,第26页,引言战略管理研究现状

17、：理论导向、应用困难,理论重点：十大流派 设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, Configuration）。 历史演变：战略九论 过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。 存在问题：理论导向 按照战略管理理论体系分类阐述不同层面的战略管理问题，强调理论流派及观点，专业术语太多，不利于听懂、

18、理解与操作。,第27页,引言战略管理发展对策：问题导向、便懂易用,现状：学国外，融国内，战略研究形成热潮。相关理论日趋成熟，融会贯通、整合提高、简化操作尚需探索。 措施：创中国人文底蕴管理特色。 中西兼融、理论综合、实践总结 中国传统哲学与西方战略管理 简洁易懂、突出重点、知行合一 平实语言标题与专业术语解释 便于操作、问题导向、整体思考 为实际战略决策提供可行建议 重点：探讨成功“充分条件”，非研究“必要条件”。,第28页,引言战略管理内容框架,问题导向型战略管理整体构架 引言 第1篇 战略管理总论：核心、基准、原理 三问题、三假设、三出路战略理论核心 以互动整合为导向的战略定位原理 第2篇

19、 战略决策前提：使命、环境、实力 以顾客回头与引荐率为中心的六种市场力量分析模型,第29页,引言战略管理内容框架（续）,问题导向型战略管理整体构架 第3篇 战略三维构架：优势、发展、互动 以自胜为导向的竞争优势 以持续为导向的业务发展 以和合为导向的市场互动 第4篇 战略配套管理：决策、变革、激励 以变革为导向的配套管理,第30页,第1篇 战略管理总论,本篇共有三章，分别讨论以下问题： 第1章 战略理论核心 基本问题、理论本质、现实误区、根本出路 第2章 战略思考基准 分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务 第3章 战略定位原理 外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合,第31页,第1章 战略理

20、论核心1.1 战略基本问题：三问题,企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？ 企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状） 应该（为顾客提供的）是什么？（目标） 为什么？（理由说明：整体产品概念） （顾客、员工、股东、社会“四满意”） （回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）,第32页,1.1 战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较,宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业

21、务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。,第33页,1.1 战略基本问题 起点不同的两种循环,企业存在根本理由起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观） 尽情追求私利（个人或企业目标）不择手段？增加收入可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产品或服务合法手段？增加收入自然（？）满足个人及企业赢利目标。,竭力追求企业 最大私利： 自我目标,尽力提供社会 最好服务： 顾客目标,（多分一块饼）,（做大市场）,零和、负和,正和（双赢）,第3

22、4页,1.2 战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）,环境：认清现状、符合实际、相互匹配。 1985年， AT J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992: 320.,第205页,12.1 战略激励标准战略决策者考评：长期评价法,为企业战略管理者设定一个长期（如：五年计划）目标，如：五年内保证每股盈利每年增长5%等，仅当管理者完成该目标时，才能获得相应的报酬；中途退出或最后没有完成预设的目标，均不能获得相应的报酬。,第206页

23、,12.1 战略激励标准战略决策者考评：战略投资法,将企业的日常支出与战略支出区别开来，并分别就这两者的使用效益情况进行评价，以区别企业战略管理者是否考虑企业的长期发展，鼓励企业战略管理者积极进行企业的长期投资，在这方面的指标有固定资产保值与增值要求等。,第207页,12.2 战略考评重心业绩考评误区,以简单可衡量代替应衡量。 急功近利的短期行为导向。 出现目标转换与行为替代。 奖励与处罚操作导向失误。 只重奖惩而忽视能力提升。 重负向惩罚而非正向奖励。,第208页,12.2 战略考评重心总体指导原则,在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这

24、种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。 战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。,第209页,12.3 战略报酬制度信息不对称与道德危机,委托-代理关系中道德危机成因 不可观察性：难以对执行过程进行全面监控； 不可契约性：无法事先对行动及结果作限定； 信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动。 产权明晰与资源配置关系 交易成本为零：产权只影响收入分配，而与资源配置效率无关。 存在交易成本：产权指派不仅影响收入分配，也影响资源配置。 产权指派合理：能够同时既解决可契约性，也解决不可契约性。,第

25、210页,12.3 战略报酬制度奖励制度及最终解决对策,信息不对称时奖励制度设计 基数累进奖励制：指标基数越低、实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力。 自行申报奖励制：申报指标越准确、实际完成越高，奖金越高。人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。 对战略报酬制度的设计作适当的考虑，将有助于有效解决战略变革过程中特别遇到的信息不对称、动态公平性、内部竞合关系、人才潜能开发等问题。 最终解决对策：提高人才素质，建立共同愿景，达成员工共识，增强能力与愿力。 真正解决还需精神、文化层面的工作。 防止大企业病也需从人的观念上入手。,第211页,12.3 战略报酬制

26、度提成奖金制度一般框架,记B为总奖金，Qf为目标指标定额数， Q为实际完成数， 、为制度设计参数， 0 、 1，一般地有： 0 ， 0QQ0 B= B0 + (Q-Q0) ， Q0QQf B0 + (Qf-Q0)+ (Q-Qf) ，QfQ 其中： 为奖金起计指标数占目标指标定额数比例，Q0=Qf为奖金提成起计指标定额， B0为完成起计指标定额应得奖金基数，（1-）Qf为完成目标指标定额提成奖金总额。 若 表示递减比例提成制。,第212页,12.3 战略报酬制度“自行申报奖励制”设计,框架剖析：给定制度设计参数0 ，即采取递减比例提成制，且进一步满足（1-） ，则实际完成数越大，与目标定额数越接

27、近，所得提成越大，所以，被考核者存在着尽量按自身实力准确申报目标定额的激励。 设计步骤：第一，确定制度设计参数、，使之满足条件（1-） ；第二，由被考核者自行申报目标定额数Qf ；第三，按实绩计发提成奖金。,第213页,12.3 战略报酬制度“基数累进奖励制”：固定比例,第214页,12.3 战略报酬制度“基数累进奖励制”：递增比例,第215页,12.3 战略报酬制度“自行申报奖励制”：递减比例且（1-）,第216页,12.3 战略报酬制度“自行申报奖励制”：递减比例且（1-） ,第217页,12.3 战略报酬制度“自行申报奖励体系”禁忌,动态问题：防止鞭打快牛情况出现，这就是随着产能的提高，

28、不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪。 激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金。 以上情况的存在，会破坏委托代理关系的相互信赖度。（ref. 平狄克，鲁宾费尔德微观经济学张军等译中国人民大学出版社，1997年：502-503）,第218页,12.4 战略激励体系企业规制建设,企业制度建设：企业发展与员工长短期利益结合 企业规制、利润分享、长期激励机制考虑：工资加奖金（当前）、管理职务股（责任）、管理期权股（长期）、分步回购或自由转让（离任）。 某些企业采取的高工资、低保险及福利的做法，不利于吸引真正优秀的人才长期留在公司。 在市场开拓方面的挂钩提成奖励，会产生市场过度开发现象，结果将无助于企业的长期发展。 当前中国企业家“该给的没给，不该拿的去拿。” 企业管理机制：有效决策、员工参与、团队文化建设等,第219页,12.4 战略激励体系设计基本思想,重视长期行为导向作用：孔子评子贡