CANNONDALE公司案例分析.ppt

1、CANNONDALE公司案例分析,Team Members: 蔡超 曹雯 丁力 单莎娜 赵炜,本案例小组作业分工,曹 雯： 自行车产业经济特征整理 蔡 超： 竞争关键成功因素，CANNONDALE现行战略主要特点分析 丁 力： 五力模型分析，PPT素材搜集及整理 单莎娜 ： 战略群体图及演变驱动因素分析 赵 炜 ： 财务, EFE,IFE, SWOT,QSPM等分析,案例分析整体框架,背景介绍,自行车行业竞争结构分析,行业驱动因素与战略群体图,产业竞争成功因素与CANNONDALE现行战略,EFE,财务,IFE,SWOT,QSPM矩阵分析,背景介绍,1、自行车行业发展现状 1966年意大利和尚

2、在修复里昂那多达韦西的手稿时，从一张1490年图纸中发现了最早的与现代自行车相似的机器的描述，这张图极像是有踏板，够带和简单把手的自行车。 1.1全球自行车市场 在1994年世界上的自行车拥有量就已达到10亿辆是汽车量的两倍。而全世界所使用的自行车当中有70用于交通，29用于娱乐，1用于比赛。西欧是工业化国家中最大的自行车使用国，估计115亿西欧国家的居民使用自行车，他们合理地将自行车使用到交通、娱乐和运动上。在非洲和拉丁美洲的人民喜欢用步行代替自行车，所以自行车的使用量并不如意。一些东亚国家为了应付正在出现的经济环境问题，国家鼓励人们骑自行车。亚洲是重要的自行车生产地和使用地，中国更被誉为自

3、行车王国。台湾地区是世界上第二大制造地，台湾生产的自行车有70销往美国。,自行车行业主要经济特征,背景介绍,美国自行车市场 美国的自行车主要分为公路赛车、特种自行车、山地车、混合车、旅行车。山地车市场上成长最快的一部分。同时山地车的增长在整个美国自行车的增长过程中也占主要部分。在美国，自行车主要用来娱乐。有1亿多人拥有自行车，其中妇女(占55)多于男士，成年人(占55)多于青少年(占45)。根据国家体育用品联合会报告，有5700万人每年骑自行车的次数超过6次，有490万人骑自行车上下班，有25万自行车运动员，有2500万人骑山地车或混合车，170万人骑自行车旅游，有380万人参加自行车娱乐活动

4、。美国的自行车产值每年大约为3.5亿美元，包括零售的自行车，有关部件和通过各种渠道销售的附件。1994年，大约有1250万辆自行车在美国出售。1992年有3100万积极的成年自行车爱好者，每周至少骑自行车一次，山地车的增长在整个美国自行车的增长过程中占主要部分。美国山地车的效量从1983年的20万增到了1992年的大约2500万；山地车销售额从1992年国内销售额的54，升到了1994年的64。,CANNONDALE公司简介,科龙公司创立于1971年，创立初期主要以生产单一产品，后来由于战略的调整，在纵向上增加了自行车附件的生产，在横向上扩大了产品组合。科龙得尔的产品系列包括市场的所有部分，从

5、高档赛车到供新手使用的山地车。目前科龙得尔公司定位于生产高档铝材自行车，深受广大自行车运动员，自行车爱好者的喜爱。 科龙得尔公司通过发达的零售商网络销售自行车，并通过山地自行车比赛扩大影响，先后在欧洲，日本等地建立子公司，产品遍布在世界上70多个国家。公司总部及其支持部分坐落在乔治顿 , 生产自行车及服装的设备放在贝得福特,有些服装,自行车附件和组装部件是在菲利普斯伯格生产厂(Phillipsburg) 生产的.到1995年7月末,科龙得尔公司在美国共有175个全职职工,在欧洲分部有104个,在日本分部有17个.科龙得尔的产品系列包括了市场的所有部分,从高档赛车到供新手使用的山地车。在 199

6、5 年,科龙得尔公司有51%的收入是生产山地车得来的 , 它所提供的产品型号中有44%是山地车,公路车占收入的8%和型号种类34%,而混合车占收入的8%和型号的16% 。 科龙得尔公司始终保持着特种山地车市场中主要生产者的地位，并在不断创新产品和提高高质量等方面赢得很高的赞誉。总的来说当时的Cannondale是自行车顶级品牌，同时号称世界上最独特的自行车。Cannondale自行车公司是高性能自行车及自行车运动服装的美国著名厂商，号称“世界上最独特的自行车”备受玩车族的推崇，但是价格颇为昂贵，一般要几万元。cannondale承诺，所有第一手使用cannondale整车或者车架的用户，对于车

7、架cannondale会提供终身保修服务。cannondale车架已经过100的测试，在正常使用下，是非常安全的。,返回,波特五力模型分析,五力模型分析,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能够获得超额收益；而在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其它行业，相反就会引起资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度，这一切最

8、终将决定企业保持高收益的能力。,美国自行车市场竞争情况,返回,前进,五 力 模 型,返回,CANNONDALE现行竞争战略,无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业成功关键因素是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资源，它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响企业在市场上盈利能力的主要行业性因素。行业之间的差别体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中

9、在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。对于山地车行业来说，经过分析主要成功竞争因素有以下几方面：,山地车行业竞争成功的关键因素,CANNONDALE现行战略,在山地车行业中，大大小小的公司有很多，如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。经过分析，我们得到科龙得尔现行的竞争战略。如下表：,分析科龙现行的竞争战略的主要特点，将其与山地车行业竞争成功的关键因素相比较，我们可以看到这两者是相匹配的。科龙的纵向一体化，采购方案，生产方式体现出有效降低成本，提高企业利润从而获取竞争优势。其产品的研究和开发方案能加速产品设计的创新能力，合理的销售网络分销渠道，有效的提高市场占有率，

10、而其企业使命和经营原则体现了企业的认同的价值，树立良好的品牌形象。,返回,行业驱动因素与战略群体图,战略群体图,A类：业内领袖企业，创新能力强，有技术优势，市场占有率较高，有：特内克；特种车厂；科龙得尔。 B类：主要销售中档自行车，有自己一定技术和市场开拓能力，也占有一定的市场份额，有：钻石自行车厂，GT自行车公司。 C类：主要销售抵挡自行车，有自己一定的网络渠道，但营销能力、组织能力一般。有：斯科韦恩，捷安特。 D类：主要销售附件，市场占有率较低，平价销售，有：蒙哥斯。,营销能力（营销收入占销售额百分比）,地区覆盖率%,A类,B类,C类,D类,战略群体图,市场营销能力较强，且有一定的品牌优势

11、，并注重技术的 研发和创新，应在保持自己的领导地位的同时，也要坚 持拥有自己的技术，巩固竞争优势，获取更大的利润。,市场份额也较高，且也具备突出的营销能力，同时 拥有自己的技术，但市场份额相比A类企业仍显不 高，因此，要注重技术的研发，降低成本，突 出在中档自行车中的优势，从而获得更大利 润。,市场占有率也较高，但营销能力与前两类 企业相比稍有欠缺，因此要注重营销活动 ，加强分销力度，适当调整销售策略，增 大滴成本竞争优势，从而利用低 价扩大销售，增大利润。,在整个山地车行业，由于其主要 是附件的销售，因此利润有限， 市场占有率也有限，但其战略 方向是将自行车附件做细、 做强、做精。因此，要针

12、对其战略 方向，加强营销力度，也可以采用 联盟的方式进一步扩展，从而增强企业实力。,美国自行车行业主要竞争者评价,（1）特内克：自行车行业的领袖，碳纤维车架的先驱；注重高质量、高效率、优质服务。（24%） （2）特种车厂：以创新和市场开发能力著称；全力品牌的销售渠道战略：通过平价店和综合体育用品店出售，把产品销到大量的从不去独立商店的自行车购买者手中。（12%） （3）斯科韦恩：20世纪70年代被削弱霸主地位；满足成人自行车市场中的低档消费者；战略调整：以营销为导向转到以市场为导向。（7%） （4）捷安特：早期与斯科韦恩联盟；价格低于斯科韦恩10%到15%；建立自己的分销渠道；在20世纪末在美

13、国建立生产厂。（6%） （5）钻石牌：中国自行车公司（CBC）开拓美国市场的渠道；中档自行车。（6%） （5）GT自行车公司：中高档、青少年BMX自行车；有自己的设计、技术、分销网络；集中营销；创新、市场能力被广泛认同。（6%） （6）蒙哥斯：生产头盔和自行车附件；利用全国一流的平价零售商加强销售；战略意图：领导全球自行车头盔市场，有选择地进入自行车附件市场；计划建成山地车市场的强有力竞争者。（3%） （7）科龙得尔：使用铝车架；主要销售高档自行车；在生产自行车零件方面越来越成为一个垂直整体，对外部零件供应商的依赖越来越小；技术创新能力强；采用柔性制造；通过特种车零售商销售自行车；在已存在的网

14、络种增加新零售商。（12%） PS：（）表示市场占有率,返回,CANNONDALE公司的内部优势,产品 创新,采购,生产,营销,从1992年的21种型号发展到96年的53种型号。最先生产出自行车拖斗，这开创了一个新的产品门类。他是第一个在1983年生产大直径铝管自行车的公司，在1984年生产了第一辆山地车，在 1990 年，公司率先引入自行车缓冲装置并于1996年为整体缓冲自行车制订了行业标准。,科龙得尔公司制造战略的核心是它的柔性制造系统。原来需要17天才能生产出来的自行车 , 现在只需要三天。其他部件的生产过程通过在高效率的仿真中心用 CAD/CAM 技术实现。大多数自行车制造商从远东制造

15、厂家购买大部分型号的产品 , 科龙得尔在宾夕法尼亚自己的工厂里生产自行车。且生产具有专利品牌的附件与零配件。,1993 年度，为了减少成本，科龙得尔公司修订了其采购计划。实行优化竞争性的采购商策略。相对于其他美国同行业内竞争者采购远东，科龙得尔在宾夕法尼亚拥有自己的生产基地。,积极参加体育活动，并做平面广告宣传，如新平衡 / 科龙得尔(New Balance/Cannondale) 赛车队和泰梅克斯 / 科龙得尔 (the Timek/Cannondale)公路赛车队。科龙得尔也赞助了1996年亚特兰大夏季奥运会的六名运动员 , 这些活动塑造了品牌形象 , 有助于产品创新。,返回,财务分析,E

16、FE,IFE矩阵分析,SWOT战略分析,QSPM矩阵分析,CANNONDALE简要财务分析,作为一个大型上市公司，要分析判断其经营能力，最直接的方法就是分析企业的财务状况，因为它反映了企业在某一时点的状况。而将不同时期的相关比率进行比较分析，或将企业的比率与产业平均水平相比则可得出更有意义的统计结果，用以评价企业的优势与弱点。首先对CANNONDALE公司内部的各项财务指标进行比较，以对公司目前的财务状况有较为全面和深刻的认识，便于判断公司实际经营能力。,CANNONDALE简要财务分析,收益性 指标,安全性 指标,流动性 指标,成长性 指标,收益性指标主要包括：总资产收益率、销售毛利率、销售

17、净利率三个指标。,安全性指标主要包括：资产负债率、流动比率、速冻比率三个。,流动性指标主要包括：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率和应收帐款周转率四个。,成长性指标 主要包括：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、产品成本降低率和人员增长率四个 。,CANNONDALE基本财务概况,从上图可以看出，虽然1991年苏联解体，南斯拉夫内战爆发，美国出兵伊拉克，世界经济危机等因素导致了整体大环境恶化。CANNONDALE公司1991年至1995年期间产品销售总体呈直线上升态势，这足以说明CANNONDALE公司的自行车市场是接受的，净收入也扭亏为盈，更证明了企业规模生产效益的提高，实

18、际公司总资产也逐步变大，市场范围稳定，公司整体业绩呈增长态势。 下面，将公司财务指标划分为收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标和生产性指标五类分别进行分析，数据样本时间区间为19921995年。,CANNONDALE简要财务分析,CANNONDALE简要财务分析,由上表数据可以发现：公司销售毛利率基本不变，但资产利用效果明显增强。从销售净利率以及股东产权收益率可以看出，1992-1994年主要受世界经济危机及CANNONDALE公司不良财务及运行控制和外汇损失导致的毛利下降，但自从公司制定了更加有效的生产战略和更全面的外汇风险规避战略之后，利润即有了持续的增长，在五年的连续亏损之后，

19、净收入在1995年又回到了760万美元。随着整体大环境的稳定，企业总体呈发展壮大之势。,CANNONDALE简要财务分析,CANNONDALE简要财务分析,由上表数据可以发现：整体而言短期偿债能力和立即偿债有所提高，资产负债率逐渐下降，财务结构比较安全。公司资产增长率增长十分稳定，可表明公司资产正在有序扩张。 综合上述分析可见，从公司自身纵向发展比较而言，1991-1995年年间：剔出历史因素及暂时性因素，公司盈利能力增强，且增长速度较快，偿债能力平稳发展，财务风险有所下降，财务政策日趋谨慎，成长空间明显，公司的内部经营管理更趋于合理、有效，资产利用率有较大提升，存货与销售环节的运转将有所提高

20、。,返回,综合矩阵量化分析,1.外部因素评价（EFE）矩阵简介 外部因素评价矩阵(EFE)（external factor evaluation matrix）主要用来帮助战略管理者归纳和评价经济、社会文化、人口、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息，一般分为以下五个步骤实施： 第一步：列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 第二步：赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大

21、小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识（如，德尔菲法和模拟法）；所有因素的权重总和必须等于1。 第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的（步骤2的权重是以产业为基准的）。 第四步：用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 第五步：将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 无论EFE矩阵

22、所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分数（total weighted score）最高为4.0，最低位1.0平均总加权分数为2.5。总加权分数为4.0说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。换言之，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为1.0则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。,Cannondale公司EFE矩阵,2.内部因素评价矩阵（IEF）简介,这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断，并且，对矩阵中因素的透彻理解比实际

23、数字更为重要。一般分为以下五个步骤实施： 第一步：列出在内部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括优势和弱点两个方面 ；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 第二步：赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应得到较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于1。 第三步：为各关键因素进行评分。分值范围1-4；1代表重要弱点，2代表次要弱

24、点；3代表次要优势；4代表重要优势；评分以公司为基准（步骤2的权重以产业为基准） 第四步：用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 第五步： 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。同外部因素评价一样，IFE矩阵包含10-20个关键因素。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。,Cannondale公司IFE矩阵,返回,SWOT矩阵分析,备选战略提出： （1）继续保持高档产品研发与生产，以参与其他新兴市场竞争的集中化战略。 （2）丰富产品线，调整企业产品组合，并发展高利润的附件的多元化竞争战略。,返回,QSPM矩阵分析,定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免