福特汽车公司采购.ppt

1、福特汽车公司采购流程再造,目录,背景简介 再造前的采购流程 对再造前流程的分析 改造后的流程 再造后的获益和前后流程对比 福特公司采购流程再造的启示 福特北美公司采购流程改造引发的思考,公司背景： 福特公司是美国三大汽车巨头之一。福特汽车公司在全球有3 000 多个供应商, 每天都要进行大量的采购交易。据说, 福特如果要采购1 万吨钢材, 那么在这些钢材真正到达装配线之前, 需要经过一系列蛛网般复杂的流程, 包括寻找供应商、招投标、下订单、验货、支付, 等等,公司简介,上世纪80 年代初， 日本工业的发展延伸到美国，福特等美国大企业面临着越来越强劲的日本竞争对手的挑战, 福特公司设在北美的采购

2、应付账款部门当时有500 多名员工，过多的员工反而使得工作效率低下。在这种情况下，福特公司开始进行采购流程改造。,汽车零部件企业的采购供应管理已经成为企业实现持续发展,有效应对市场竞争日益激励的重要手段.本文分析了战略与业务流程之间的相互关系,并结合企业实际对物资采购流程进行了规划,以期达到降低企业采购成本,提升企业竞争优势的目标生产型企业在运作之初就必须意识到:作为整个物资管理的重要一环,采购流程对于企业成本的控制相当重要。采购流程没有做好,意味着企业的成本没有控制好,企业的经营、生存和发展就,采购的重要性,流程再造思想,思想背景： 业务流程再造（business process reeng

3、ineering,BPR)的基本概念：对企业的经营过程进行重新思考和彻底的改造，以便使企业在成本，质量，服务，速度等方面获得戏剧性的改善。其核心思想是对企业的流程进行“根本性再思考”，“彻底性再设计”，戏剧性再改善“。,再造前的采购流程：,采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。 厂商将货品送到验收单位, 同时将发票送给会计部。 验收单位对货物进行清点、记录, 然后将验收单送到会计部。 会计部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验, 如都相符, 就如数付款 给厂商。,福特再造前的采购流程图,验收单,从上面的采购流程来看, 这种采购流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单

4、项任务( 填写、传递、验货、单据核对、付款) ; 订单、发票、验收单上的很多项目都是相同的( 如订购货物的名称、单价、数量、供应商等) , 但不同的数据来源, 很容易造成数据的不一致, 会计部门还得寻找差异存在的原因。只有当“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款。,对再造前流程的分析,改造后的采购流程：,对于再造前的采购流程而言, “三票”相符虽然监督有力, 但人员众多, 效率低下。2000 年11 月份, 福特公司开始进行采购流程再造。他们把庞大的采购部门转移到互联网上, 通过采用先进的信息技术, 高效率地与供应商协作, 以提高企业内部运作效率, 最大限度地满足客户的需求。 福特公

5、司把所有的顾客信息存放在一个大数据库内部, 所有相关人员都可以取得想要的信息, 而且只需要输入一次, 就可以让需要这份资料的人员进行有关的决策, 自己控制工作的表现, 因为信息科技会将工作的成果记录下来。,再造后的采购流程：,采购部将订单输入数据库。 数据库向厂商下达订单。 厂商交货给验收单位后, 验收单位从数据库取 出订单资料, 再验收所交的物品。 如果验收相符, 就将验收合格资料输入电脑, 经一段时间, 电脑自动签发支票给厂商; 如果验收不相符, 同时也将验收结果输入电脑。 采购部和会计部从电脑资料中查询和了解采购状况。,福特改造后的采购流程图,采购流程再造后的获益：,节约人力 因为采用了

6、电脑网络, 废除了发票。因此会计部人员在整个采购作业中仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作, 不需要投入大量的人力。会计部在改善前职员超过500 人, 改善后仅需要125 人。 缩短处理时间 借助电脑将信息同时传递给相关人员, 以同步工程的方式来缩短处理时间。计算机代替手工, 减少了简单劳动的工作量, 提高了速度。自动化系统替代了订单登记员、会计部门等人员阅读、输入数据、计算、统计等人工劳动, 提高了效率。,增强了服务意识, 提高了服务质量 福特公司经过采购流程改造后, 消除了人情关系、回扣等不良因素的影响, 促进了供应商的公平竞争。对供应商管理的完善也促使供应商重视质量和服务管理, 以免

7、在客户的供应商档案管理里留下不好的记录。,（四）再造后的信息采购模式,福特公司采购流程再造的启示,正确定义BPR并贯彻实施：企业流程再造是对企业进行的彻底性再设计, 而不是在原有的基础上修补完善。有时企业在进行流程再造时, 为了平衡各方面利益, 规避改革风险, 大都采取渐进式, 进行有限度的改造。但是, 这是有悖于流程再造思想本质的。只在原有基础上进行追加式的改进, 看似节约了资金, 实际上造成了重复投资, 而且没有从根本上解决问题, 偏离了最终目标, 达不到预期效果。,高层管理人员的积极支持和参与：企业进行流程再造时, 会涉及到企业的采购、生产、财务等各个部门。在此过程中, 必然会涉及到有些

8、既得利益者的利益, 这些人会对组织的变革进行抗拒, 阻止组织变革。企业高层管理人员应积极参与, 协调各部门之间的关系, 并充分授权给参与流程改造的责任人, 让相关责任人既享有权利又承担相应义务。,我们的发现,流程再造并不一定追求流程的彻底性变革 。其实流程再造作为一种管理技术， 其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段 。 企业流程再造应与职能型组织相互融合 。以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。,企业要进行流程再造（BPR)，首先必须进行理念再造(BIR)，只有面向市场才有机会赢得市场。我们也一样，只有思想站到了一定的高度，才会完成更高的梦想； 具有发现问题的慧眼，并具有解决问题的能力和勇气和