现代企业成长的基本理论(ppt 76页).ppt

1、企业成长理论,成长这一概念的英文是Growth，中文可译为生长、发肓、发展、成长、增长、增加、增大等。在经济学中，多用增长一词。如增长经济学（growth economics）、增长理论（growth theory）。在经营管理学中，则多用成长一词，如成长战略（growth strategies）、成长曲线（growth curve）、成长期（growth stage）。本研究中成长理论（growth theory）即指企业发展问题的研究。,一、钱德勒：投资促进发展 钱德勒通过对近代欧美企业管理史的实证分析，认为企业发展的动力是组织能力,而组织能力是靠企业在其历史发展过程中，充分利用规模经济和

2、范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是从企业内部组织起来的物质设施、能力和人力的集合。 根据钱德勒的研究，认为美国一些长期绩优大企业就是长期不断对生产、营销、管理三方面进行巨额投资，产生了规模经济和范围经济，美国企业发展到一定的规模，就以四种方式不断扩大，即横向一体化、纵向一体化、开拓新市场、开发新产品，实现庞大的组织结构和组织能力，获得持续的竞争优势。 企业规模经济与范围经济：工业资本主义的原动力,钱德勒认为组织的能力来源于企业对三个方面的投资： 第一，企业为使其技术和能力充分发挥，实现规模经济和范围经济，进行大规模生产设备的投资，。 第二，企业为配合大规模生产和迅速增长的销售需要，

3、对全国乃至国外的营销、流通网络的投资。 第三，由于生产、流通的扩大，企业需要增加管理人员，用以监督、调节这两个基本职能活动，而且还要为将来的生产和流通制定计划、分配资源而培养具有领导作用的管理人才，对管理的投资。 由此可见，钱德勒强调了三种投资，即为扩大生产而进行的设备投资，为大规模营销进行的投资，为有效的开展生产、营销活动而对管理进行投资。,B1,如图1 在企业能力曲线A不变情况下，如果事业规模曲线B。由于追求规模扩张而达到B1，则可能扩大成长亏损空间，造成成长力平衡点回移，由C0变为C1，相应地，可能寿命时间由D0变为D1，这是追求规模扩张的“ 巨婴型”企业失败和短命的原因。由此可以看出，

4、一个企业要实现可持续成长，不能一味地追求规模扩张，而应该保持组织效率和效果与企业扩张能力同步提高。,C1,D1,B0,D0,C0,规模能力,可能寿命时间,成长力平衡点,事业规模曲线,企业管理能力曲线,成长力盈余空间,A,企业管理能力与事业规模协同性所反应的可持续成长性分析,二、日本经验：企业价值观激励企业发展 80年代初，根据当时日美企业的竞争态势的变化，国外对企业的成长有一些代表性的研究，如：彼得斯和奥特曼合著的成功之路、帕斯卡尔和艾索的日本的管理艺术等。 他们通过大量的考察和研究，发现在企业的经营活动中，企业的经营战略、组织和价值观对企业的发展起着积极作用，尤其是企业的价值观。一个成功的企

5、业价值观，能在企业组织成员中引起共鸣、产生同感，并对该企业的经营思想和经营行为产生影响，这种价值观和思想引导、激励着全公司的人，它成为企业进行决策的一系列根本指导思想和思维方法，成为组织成员的行动指南。,这种建立在价值观上的统一和基本理念之上的激励，并将这种思想贯彻到企业文化中去的行为，充分体现了以人为本的思想。这种企业文化管理对企业的发展最为重要。 操作中要求，企业的最高管理层要利用一切手段、寻找一切机会渗透企业的价值观念，反复宣传、灌输经营理念，在企业中形成一种积极向上的强文化机制，从而振奋员工的精神，加强员工对企业组织的认同感。,企业文化建设的一般模式,企业高级管理人员 制定并努力实施基

6、于经营战略的价值观、经营理念,企业经营行为 企业员工运用受价值观/经营理念指导的行为方式实施各项经营实务工作；,企业文化 包含了企业经营理念/ 核心价值观以及企业存在的意义，并通过企业行为反映出来,机械型阶段,协调型阶段,创造型阶段,20世纪初25年间（以泰罗制为代表）古典理论X理论 核心观点：人是单纯的“经济人”一切动机都是经济动机。 管理方式：以物为中心的刚性管理，对人员的管理 用强制和惩罚的方法。 案例：泰罗为工人提工资20，生产扩大80，成本降低30。,20世纪初25年后（以行为科学为代表）人际关系理论Y理论 核心观点：人是自我实现人、社会人 管理方式：创造适宜工作环境，以激发员工的积

7、极性和创造性“以人为中心”的柔性管理。 案例：霍桑实验：改善工作条件以重视工人引起产量上升。,20世纪80年代后（以企业文化为代表：日本经验）Z理论 核心观点：人是整体的统一 管理方式：企业管理从技术经济上升到文化层面。 案例：通用的“别克”装配厂当时是全公司效率和质量最低的工厂，考察后经用日本文化管理方式重新设计，最终成为最先进的工厂。揭示出使工人关心企业是提高生产率的关键。,三、 建立学习型组织 美国麻省理工学院斯隆管理学院的一群专家学者们在佛思特和彼得.圣吉等人的领导下，开创了学习型组织的研究，其目的在于建立一些实用的方法和工具，帮助企业组织建立一种适应动态变化的学习能力。他们指出，19

8、70年美国幸福杂志列出的“500家大企业”排行榜的公司，到了20世纪80年代却有1/3已经销声匿迹，其原因就在于这些企业组织没有具备强大的学习和自适应发展的能力。圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。 因此，未来最成功的企业将会是“学习型组织”，企业持久的优势源于有能力比你的竞争对手学习得更快。,第五项修炼具体的总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。一些组织之所以“ 昙花一现”，不能持续性发展的原因，是因为这些企业组织在学习上存在着学习障

9、碍，即“ 学习智障”。 针对组织中存在的这种学习障碍，圣吉提出要在组织中实行：共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考的“ 五项修炼”，建立一个相互关联、彼此通融的“ 学习型组织”，使组织形成“ 学习 、 持续改进、建立持续性竞争优势 ”的良性循环。,共同愿景-对未来的憧憬和向往，能够起到鼓舞组织成员士气的作用。领导要使其转化为能够鼓舞组织成员的共同愿景，使之不断激起组织成员对共同愿景的承诺和奉献精神。 自我超越-不断扩展个人的能力，突破极限。组织营造一种环境，帮助并激励每一个成员学习和超越，使一个人充分发挥其潜力。 团队学习-提高集体思考的技巧，努力把个人的知识转换为团体的知识，

10、在组织内部实现知识共享，让团体发展出超越个人才华总和的知识和能力。,改善心智模式-不断地改进、变革自已的思维模式，打破既成的思维定势，解放思想，进行创造性思维的过程，并且在实践中检验思维模式如何影响自己的行动及决策。 系统思考-是五项修炼的核心，创造性的学习组织需要一个结构性或系统性的思考架构，系统思考能引导人们由事物的局部到整体，由表面到深层结构，由孤立到互动的动态平衡。,团体学习 共同远景,心智模式,演 练,原 理,精 髓,自我超越,系统思考,学习型组织的五项修练及其层次,演练：指具体的练习 原理：指导练习活动的基本理论 精髓：指修练纯熟的个人或团体所自然地体现到的境界，这种境界往往只可意

11、会，而难以用语言或文字来表达,五项修炼是建立学习型组织不可或缺的技巧和艺术，能够为组织成员的学习提供目标和动力，并促使企业的学习由被动的“ 适应型学习”向主动的“ 创造型学习”转变。 五项修练将创造出有利于组织成员自我激励、自我管理和自我评价的组织环境；造就整体搭配、互相配合的团队精神；形成“ 输出资源而不贫、派出间谍而不叛”的群体整合功能，达到管理组织发展的协调一致。,四、战略联盟发展理论 企业的可持续发展主要依靠其拥有经营资源的水平。经营资源的来源可分为两个方面，一方面，企业在长期的经营活动中，通过不断的学习，积累的经营资源，另一方面，经营资源还可以来自于企业外部。当今的技术开发或新产品开

12、发，由于技术复杂，耗资庞大，仅仅靠一个企业自己拥有的经营资源，往往难以实现其宏伟的目标。越来越多的企业通过企业之间的合作，积极利用外部的经营资源，从而增强自己的持续发展能力。近几年来，如何获取和运用企业外部经营资源、加速企业竞争力的建设，成为企业发展的一个重要课题。企业运用外部经营资源有许多形式，具有代表性的如市场交易、收购行为、战略联盟等。,企业利用外部资源可有三个途径。 第一，市场交易，企业之间通过市场交易从企业外部购买自己所需要的技术和服务。 第二，企业之间的收购行为（M&A）。企业通过收购原来具有独立法人资格的现有企业，把该企业的整体生产要素纳入自己的运转轨道。这是用强行手段实行的企业

13、扩大方式。它可以迅速扩大企业的经营资源，实现企业规模，从而提高企业的竞争力。 第三，战略联盟。通过企业联盟，单个企业可以接近和利用各种各样的经营资源。联盟实体可以按自己的要求或共同目标 ，把两个企业的经营资源重新组合。战略联盟的成员对象，可以包括顾客、供应商、竞争对手、流通企业等等。这种大范围的合作可能性，为企业缩短差距、提高市场竞争力提供绝好的机会。,从建立竞争能力的速度和风险高低，把外部资源利用战略组成矩阵：,内部开发,收 购,市场交易,战略联盟,风险度,高,低,慢,快,建立竞争优势的速度,战略联盟是两个或两个以上的企业通过在研究开发、生产、营销等方面的合作，通过经营资源的互补，给联盟各方

14、带来竞争优势的协作活动。 广义的战略联盟是指任何形式的协作关系，这种协作使组织之间的关系超出一般的市场交易，又没有达到一体化的程度。 狭义的战略联盟是指两个事业主体在特殊方面的结合，这种结合是通过提供技术、专门知识或以此为基础的产品的互惠交易，增进企业各方的竞争能力的交易协作。 日益增加的技术复杂性和日趋激烈的企业之间的竞争，导致企业广泛地运用战略联盟的形式。战略联盟可以使企业充分地运用外部资源，以此协调顾客、供应商和竞争对手的关系，有利于加快知识的吸收，推动创新活动的开展。,战略联盟的形式： 1、研究开发战略联盟：集结各种资源和优势，节省研究成本，缩短研究周期。 韩国三星+美国惠普公司共同开

15、发项目 2、制造生产战略联盟： OEM型虚拟企业，耐克公司依靠全球化产品设计开发、制造、包装、运输和销售等各项业务网络，实现全球化生产和销售。,3、联合销售战略联盟： 在商业领域有代表的是特许经营、共建销售平台，有利于企业销售网点快速低成本扩张。 4、合资企业战略联盟： 多用在发达国家与发展中国家企业之间。日本东芝公司的战略伙伴有美国苹果电脑公司、时代华纳公司、摩托罗拉公司、通用电器公司、德国西门子公司等。,五、创新与效率的平衡 美国管理学家熊曼（SChumann）认为，组织有两大重要特征，第一是创新性，第二是生产效率。随着组织的发展变化，两个要素也不断改变关系，或是保持其平衡，或是集中于一点

16、，相互力量的调节、变化最终决定企业发展。熊曼运用生产率和创造性的矩阵，来说明其与组织发展的关系。,高,生产效率,低,低,创新性,高,组织的发展与创新性、生产效率的关系,5,3,2,4,1,企业在创业阶段,创业者个人的创造性思维,描绘了企业要实现的目标,如图中(1)所示,随着企业规模的扩大,生产的效率受到重视,创造性渐渐被忽视,企业内创新精神受阻碍,企业组织朝着所谓成熟化的方向发展,如图中所示(2)。在此阶段，企业如果不积极创新，使组织恢复活力，在创造性和生产率之间没有取得平衡，那么企业就可能出现衰退的现象。（3）,为使成熟型企业恢复活力，有两个方法可以参考。一是在企业内部进行新项目投资，开发新

17、产品和新市场，可以在组织内部矛盾激发创新精神，但这种影响如果因为企业内部的官僚主义作风不能得到彻底的克服，公司内新项目有可能遭到传统势力的抵制，不能 够扩展到组织整体。组织则可能走向停滞如图中（4）所示，此时创新性提高而生产效率降低，两者失衡。,要实现组织的持续发展，组织既要维持提高生产效率，使组织整体朝一个既定的方向努力又要使之带有进取精神，使组织富有创新性，保持创新和效率两者的平衡发展。 因此，可以说企业组织的可持续性发展的源泉，在于组织维持创新性和生产效率平衡的能力。（5）,六、组织演变与危机 1、组织的生命周期理论：,哈佛商学院教授拉里克黎那认为，组织就像有机体一样有其生命周期，企业会

18、随着其成长与所经历的时间，依次进入五个阶段，而且必须突破各阶段的“ 组织革命”才能成长。作为管理者应该首先明确和界定企业处于哪个发展阶段，存在着何种危机，并采取相应的手段去克服危机，不断地突破经营管理的“ 瓶颈”，把企业带入一个新的阶段，企业的可持续成长需要组织在每一阶段进行不断演进。,领导 危机,自主 危机,控制 危机,官僚 危机,超大规模 大规模 中规模 小规模,组织结构的演变历程分析,发展时期,个人化创业 （组织创始阶段）,职能化革命 （组织成长阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,第一阶段：组织初创时期。员工人数少、经营规模小、组织

19、不正规，通常采取“ 集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机“ 领导危机”。 第二阶段：组织成长阶段。存在着由于委让权限所引发的混乱的危机，即“ 自主危机”。处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。在这一阶段，会产生“ 集权”与“ 分权”的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。,第三阶段：组织规范阶段。存在着分权化所引起的本位主义危机，即

20、“ 控制危机”。在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之 间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。 在这种情形下，领导者应加强对员工的共同目标教育，采取相应有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。 第四阶段：组织扩张阶段。存在着官僚的形式主义、繁文缛节的危机，即“ 官僚危机”。在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。 第五阶段：组织创新阶段

21、。协调作战矩阵组织所带来的成长，存在着未明确的危机。,Sloan 对 GM 的改造；,杜邦公司,经典案例,中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层,企业内部 功能的分 化和整合,组织危机（包括集权危机和分权危机）,20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心,第二次变革:,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,适度分权 职能部门 规范化,领导危机,组织处于创始阶段。由于规

22、模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重,第一次变革:,对中国企业的启示,解决思路,面临危机,背 景,特 征,项 目 变革,组织变革阶段及各阶段特征,从个人化到职能化,从职能化 到功能分层,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,郭士纳对IBM的改造； 韦尔奇对GE的改造,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,官僚危机,为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的

23、组织再造,第四次变革,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和子公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题,海尔集团,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,决策危机,二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,第三次变革,针对中国企业的实证性结论,经典案例,解决思路,面临危机,背 景,特 征,项 目 变 革,组织变革阶段及各阶段特征,从功能分层 到产业决策,从产业决策 到组织再造,组 织 的 要 素,职 务,成 员,共 识,规 范,指 令,具有以上五项要素的团体，才称得上是典型的组织

24、，这五项因素越强，表示组织的存在越明确。,2、组织的盛衰理论界屋太一（日本）,组织的分类 组织依性质可分为： 共同体、功能体。 共同体组织：指因为自然因素结合而成的团体，例如：家族、地域社会、娱乐社团等，是为满足成员需求而产生的组织，满足成员对组织的期待比组织的成长更加重要。 特点： 组织的团结更受重视，同时令每个成员感到满足； 追求的终极目的是成员的和谐与安定，忽视组织的 功能。,功能体组织是为达成外在目的而形成的组织，内部成员的满足、交流只是手段，追求利润、打胜一场战争，或完成一项计划才是它原本的目的。 特点： 组织竞争力比组织稳固更重要，即注重充实达成目的的实力。 企业是功能组织的典型。

25、,共同体与功能体组织的比较,共同体,功能体,典型,目的,优良组织的特点,理想状态,人事考核方式,家族、地域社会兴趣、嗜好团体、社交俱乐部,成员的和谐、安定,稳固（团结力、圈圈意识）,公平感、安定感,组织内部对人格的评价,企业、政府机构、军队,达成对外目的（利润、行政、防御）,竞争力强（目的达成力）,最少的花费、最大成果（效率）,依能力与实绩考核,组织的绝症 组织的体质若是产生异常的气质，无法发挥自净作用及重生功能时，即是组织罹患了“ 绝症 ”。一些具有传统、声望、资产雄厚、规模庞大的企业组织会在极短时间内遭到灭亡。 组织罹患绝症的两个原因： （一）功能体的共同体化； （二）沉醉于成功的体验 。

26、,功能体的共同化,（1）、功能体的共同体化： 共同体化的现象有三： 现象一，年资序列制 排除内部竞争，主要措施即否定能力主义与确立年资人事，拒绝业绩评估或工作评估。 人事停滞：若采取排队的方式让人晋升，每人任期短，则无法作根本变革或推展大计划；若每人任期长，则人事迁升太慢，造成升迁的高龄化。 组织臃肿：由于论资排队，组织常常承受人事压力，热衷于扩大组织与增加职位，而无视于强化组织的功能。,现象二：隐瞒实情：避免招致对全体成员的批评与轻视，破 坏内部“ 团结”。 组织提供给外界的信息中隐瞒一些内部的秘密。 许多企业的分公司或事业部门，为了让组织存续而隐瞒 了许多不好的事实。 现象三：均等主义：为

27、了人人“”满意“”，资源均等分散，无法集中。 彻底的均等必会使必要和重要部门的资金和人力明显不足， 事业发展无重点，而导致败北； 较为次要的部门将拥有过多的资金、人力，对组织整体 而言却未必会有好效果； 均等主义对培养新兴事业也有所妨碍；,（2）、沉醉于成功的体验 组织比个人更容易陶醉在成功的体验中，此是因某一个作战方法或某一个事业领域中获得成功，其有功人员必将成为组织中的主流派，掌握权力和权威。这些人就会扩大自己在专业领域中的权限，以后对事情的判断也往往以其成功的体验为基础。 这样的组织结构一旦出现，其后加入此组织的新人，为了将来也能成为主流派便加入当今的主流派。加上周边部门的人， 如总务、

28、会计、预算、管理也都加入主流派，,而使得过去有过成功经验的人其派阀越来越大。这群主流派为了现在的权力或未来的出人头地，在其成功领域反复地运用成功的手法。 而且在组织中，反复运用成功手法不幸失败时，主流派为了维护其地位与权力，并压抑正确的批评者，就会说“把这次经验当作特殊事件处理”，或“方向正确但运气不好”。结果组织就会渐渐失去创造性与改革性，陶醉在成功的体验中。陶醉在成功的经验中会将一个优秀的组织带进死亡的胡同。,检查组织体质 组织要经常进行健康检查，其检查并非单指收益或资金有多少，而要像人们作健康检查一样，从各个角度、各个层面上去检查。 组织检查的主要项目 第一阶段，是要素的检查。针对人员、

29、设施、资金、技术、产品数量与品质等要素一一检查。 第二阶段，是内容的检查。即所谓效率的检查，包括检视生产过程或营业销售的效率、劳动生产力、产品市场性及其未来性、材料及产品库存与输送、下游企业或销售点的配置、资产运用等。 第三阶段，是结构的检查。也就是体质的检查，检查目前的组织结构处于什么状况，是为了实现什么理想而设。探讨现有的组织结构会产生什么样的结果（效果）。,7、国内成长理论的相关论述 张维迎(北大，光华管理学院付院长）认为中国企业成长的制约因素： 国家的法律制度，特别是产权保护的能力； 忠实的、愿意为企业家报驾护航的员工的数量； 职业经理人的职业道德； 资本家的投资愿望和投资能力。 刘伟

30、（北大，经济学院）认为中国企业要跨过青春期需要解决的矛盾： 管理家庭化与专业化的矛盾 寻找代理人的主观愿望与客观环境的矛盾 企业持久发展与企业家精神递减的矛盾,杨杜（人大，经济学博士）： 提出以“ 经营资源”作为考察企业成长的关键，探讨了企业中三大经济-规模经济、成长经济和多样化经济，依据最优规模、最优成长率、最优多样化率这三个不同的理论模型，构筑企业成长的复合经济模型。 魏杰（清华大学教授，著名经济学家），中国民营企业从一次创业向二次创业过渡，应做好以下三个方面： 明晰产权：从家族式的单一的产权关系向多元化产权关系转化 资本经营：从单纯的经营产品向同时经营产品和资本经营过渡 规模经济：实现规

31、模经济是民营企业提升竞争力的必由之路,8、建立理性组织是二次创业关键和君创业的观点,一次创业 以企业家精神为主导,二次创业 建立理性组织,一次创业 以企业家精神为主导,企业初建、扩张阶段主要是以企业家精神为主导。 企业专业化管理阶段需要的是理性组织。,确立一个有利的市场定位,开发产品和服务,广泛获得资源,健全经营系统,建立理性 管理系统,管理 企业文化,初建 阶段,扩张 阶段,专业化管理阶段,二次创业 建立理性 组织,一次创业： 新建企业阶段： 创建一个成功的企业，需要解决的主要挑战及问题是界定市场需要和开发适当的产品、服务来满足这些需要，解决这些问题所需要的是典型的企业家的技巧：探明市场需要

32、的能力，承担投资风险，建立一个满足这种需求的企业，创建一个能提供这种产品或服务的能力。 以企业家精神主导的企业最初基础是一种理念，这种理念可能是长期单调的计划和研究的产物，也可能源于一次杰出但往往是意外的顿悟。 扩张阶段 竞争的内容改变了，企业面临的关键任务转变为：获得资源并且有效地管理资源的能力 ，建立一个更加健全的经营系统的能力。这些能力的聚集更多来自于企业家的个人能力和魅力。,二次创业建立理性组织 通过一次创业的发展，企业家精神为主导的能力使企业规模迅速扩大、经营能力快速发展，表现为企业高速发展。但同时由于其快速成长超过其管理能力和发展能力，一系列问题将出现，此时企业二次创业的问题建立理

33、性组织的要求必然被提到议事日程上。 1、树立理性权威、理性标准确立管理阶层合法性地位 从创业者在群体中确定个人权威，开始走向按组织本身要求树立理性权威，建立理性法则，建立系统思想；从一个人代表公正，走向以组织的正义来代表公正，并以公正作为管理基础，重新确立起管理者合法的基础。具体而言，组织将建立以公正为前提的一系列制度；个人权力的获得将基于贡献，权力的实施将基于制度；将权力、利益、机会全部捆绑在贡献业绩上，每个都依其为企业创造的价值确立起自己的利益。,2、实现职业理性管理建立合理的人员流动制度,招聘引进,合同期满,内部流动,轮岗,晋升,降级,合理的人员流动机制是企业拥有人力资源良性循环，实现职

34、业理性管理的基本保证。让企业的所有员工从高层管理人员到基层员工达到能者上，庸者下，使企业内部充满积极向上的活力与竞争力。,下岗,辞 职,解 雇 开 除,、,实现职业理性管理建设管理信息系统,静态信息系统 （管理信息系统）,动态信息系统 （流程信息系统）,立体信息系统 （客户信息系统）,MIS系统,开放式ERP和电子商务,ERP,MIS系统起步于60年代末，其主要思想是能提高数据的利用效率 消除重复的数据收集与存贮，减少数据冗余。 提高资料利用效率和信息处理能力。,计算机和通信技术的提高，网上交易的安全性增强，贸易结算开始在网上实现。即，EDI从企业之间的管理信息传递向企业之间的商务交易活动发展

35、，人们开始运用计算机网络进行完整的市场交易，企业以客户服务中心、呼叫中心的形式，建立面向客户和开发ERP体系。,ERP以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。应用ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命。ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。,树立核心价值观,增强企业凝聚力,以理性的公理，规范、标准的理性精神作为共有的价值观，为企业提供决策的思想和思维方法，成为企业成员的行动指南。,共同的价值观使组织成员能够迅 速的决断，并能够促进组织

36、内部 部门与部门之间、组织成员之间 的沟通，保证组织的内在一致性,以共同的价值观确立评估体系、分配体系，建立公正、理性的规则和标准，增加员工的认同感。,3、树立核心价值观弘扬企业文化,成功的企业员工行为文化表现为以下七种行为：,支持行为,沟通行为,协调行为,成员间寻求和提供协助和支持 团队意识较强,成员间准确及时的交换信息 对企业文化认同并支持,领导行为,反馈行为,监控行为,创新行为,成员根据团队绩效的要求整合个人行为,成员以主人的身份，按有效的管理程序、信息沟通程序自觉参与科学决策,成员间对他人的绩效和自己的绩效提供、寻求、接受建议和信息,成员观察他人行为，在必要时提供反馈 和支持,员工工作

37、积极主动充分发挥各自的创 造性,封闭式的、自危型的员工行为表现为： 人与人之间缺乏沟通，信息各自封闭 员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性 员工随意破坏企业管理程序管理人员放弃责任 员工形成一些 “小集体”“破坏正常的纪律和原则 员工工作绩效平平，无突出模范 员工对企业缺乏信心,案例： 1913年福特汽车公司，最先采用了流水线式装配生产线，大 规模生产单一的T型车，结果：形成了良性循环 产量大幅度提高 成本大大降低 价格大幅度下降 员工工资提高 利润迅速增加 大规模消费 生产积极性提高,面对福特的竞争，许多独立的汽车厂，合并组成通用汽车公司，转向规模经营发生存下去。1923年斯隆提任通用董事

38、长，对管理增加投资，创建了事业部组织机构，把特色经营和规模化统一起来，在经济效益上迅速超过了福特公司，并一直成为美国及至全世界最大的汽车公司之一。,案例: 奥斯本公司昙花一现快速成长企业的悲剧 1981年初，奥斯本博士在美国硅谷创办奥斯本计算机有限公司。奥斯本公司在18个月内就发展成为拥有4亿美元财产的中型企业，并占领便携式计算机市场80%的份额，成为信息产业的佼佼者。然而，到1983年9月，奥斯本公司就不得不向联邦政府申请破产保护。奥斯本公司的历史，就象流星一样短暂和辉煌。为什么会是这样？ 1981年春天，奥斯本博士凭其创新意识，敏锐地发现微型电脑市场已经崛起，并率先开发出世界第一台便携式商

39、用电脑奥斯本一号。奥斯本一号仅重24磅，可以放在公文包里，售价仅为1795美元，比IBM公司和苹果公司的产品都便宜，而且性能好。,奥斯本公司非常注意降低成本和扩大销售。公司采取了许多措施来降低成本,同时，公司采取了若干重举措来扩大市场。1981年在“西海之滨计算机交易会”的展厅中，展出巨幅标语“腾飞的奥斯本公司中”，一举赢得大量订单。1982年与美国最大的计算机零售商“ 计算机园地公司”签订巨额合同，将销售额翻一番。1982年投入350万美元广告费。到1982年底，公司销售额达1亿美元，资产达4亿美元，市场份额高达80%。奥斯本公司成为硅谷发展最快的企业，奥斯本博士被认为是具有传奇色彩的天才创

40、业家。 但是，成功的光环掩盖了公司的管理缺陷。公司注重营销战略，却忽视内部管理。公司管理制度不健全，存货管理不合理，无法控制经费支出。奥斯本是一位优秀创业者，但不是优秀管理者。,1983年，公司董事会提议，聘请管理专家约尼克担任公司总经理。约尼克到任后，继续强化公司的营销体系，没有改进内部管理。虽然公司开发了新的经理一号和经理二号电脑，但是，经理一号没有如期交货，奥斯本一号销售下降。信息产业的产品生命周期大大缩短，而奥斯本公司的产品更新速度又慢。1983年3月开始，公司销售下降，亏损逐月增加。到9月，公司已不得不申请破产保护。 分析： 奥斯本公司的成功得益于创新意识和营销战略，它的失败则是经验

41、管理水平低和营销失误的结果。超级智囊兰德公司对奥斯本公司的诊断结论：公司发展失控，公司决策者不懂管理。,第一次变革-从个人化管理到职能管理,老杜邦的呕心沥血,小杜邦们的疲于奔命,出路在于职能化,案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例,1802年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊，靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力，企业获得了迅速发展。 企业规模扩大后，老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本上采取单人决策式领导,一直到小杜邦-亨利的“ 凯撒型经营管理”方式。其管理方式是：公司所有主要决策和许多细微决策都由他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都

42、由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加速账款回收,促进交货流畅,努力降低价格。 亨利一人决定利润的分配。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）市场变化不复杂，单人决策效果好。 但是，亨利死后，继任者终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。主要经营者们都因心力交瘁相继累死，公司经营终于濒临崩溃.,正当公司面临倒闭之时，家族三兄弟买下公司，果断地抛弃了“ 亨利将军”的那种单枪匹马式的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点

43、是建立“ 执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。 执委会每周听取一次集体汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。决议一般采用投票、多数通过的方法，权力高度集中于执委会。 由于权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，极地大促进了杜邦公司的发展。,案例：通用汽车公司的组织变革 一、背景： 20世纪20年代初，通用汽车公司在过度的扩张战略下兼并了很多汽车厂家，公司规模迅速扩大，形成了跨地区性生产经营，使得原

44、来的职能型组织在管理方面已很难适应公司现有规模，管理上产生了混乱的局面,公司面临着前所未有的危机。为了摆脱这种局面，通用汽车公司请来了大股东、前杜邦公司总经理，以期对公司进行有效的管理。在杜邦的赞同下，斯隆对公司提出了组织改革的方案,二、组织改革的内容 斯隆提出的组织改革原则 为保证公司原有的组织效率，必须在公司现有规模和业务基础上，遵循以生产经营功能为前提，职能管理适应于企业功能的原则，建立事业部制组织结构。既要保证各事业部的独立自主性，以使整个组织产生积极性和独创性，又要从整个组织的立场出发对各事业部进行协调和控制。 1、保证各事业部的自主性： 各事业部的最高管理者的责任，无论何时不受限制

45、。各事业部具备所有的职能，全面推进其正常发展。 、保证公司总部的控制能力： 公司总部的组织职能设置必须完善 ，具有足够的控制力和协调能力。,斯隆设定的组织改革的目标 1、明确各事业部的作用，明确各事业部之间、 事业部与总部之间的关系； 2、规定总部的地位，并从公司全局出发，调 整总部必要的正当的职责； 3、总裁是公司的最高业务领导； 4、总裁直接负责管理的干部尽可能减少，以保证总裁集中精力从事公司整体的政策运行； 5、事业部设置咨询机构，使事业部能维持建设性立场。,斯隆设置的事业部结构 为明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系，斯隆把事业部按汽车、零件、部品、其他产品分成四个部分。各事业部部

46、长负责配置生产、销售、财务、技术人员，对业务活动负全部责任。,三、组织改革的完善： 为充分发挥事业部的各项功能，实现组织改革的目标，加强对事业部的管理， 斯隆将竞争机制引入变革后的这种事业部制组织结构。 1、考核制度： 对各事业部的业绩制定共同的标准，确立统一的会计制度。按功能划分的事业部制，事业部部长拥有对部门的规划和控制的权利，而公司总部则从事企业管理总体的目标或基本战略的制定。对于公司出现的这两个管理中心，在财务方面，,可以确立分权制，又可以实行全体控制。在事业部制组织中，公司总部把有关职能管理的规划、控制权力下放给事业部部长，事业部向公司总部承诺一定的投资回报率，以此来实现总部对事业部

47、的控制. 2、内部竞争机制： 通用汽车公司在事业部之间实行内部交易制度。一个事业部把它的产品（半成品）卖给公司内部的另一个事业部，还是到市场上去出售，都折算成当时的市场价格，并最终可以从投资回报率记录上反映，在事业部之间造成一种竞争关系。,在实行了组织改革之后，1924年到1927年，通用汽车公司取得了非凡的发展。市场占有率从1924年的18.8%上升到1927年的43.3% ，1928年的纯利润为2亿7647万美元，从此以后，通用汽车公司就一直占据世界汽车产业的第一把交椅。 分析： 通用汽车公司的成功源自内部组织的变革适应了公司整体发展的需要。事业部制的组织结构实行决策分权，将权力在较低的层

48、级聚合，鼓励灵活性和变革，因而更能适应外部环境的变化；跨职能的高度协调，保证了组织运行的高效。,海尔集团案例 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的中国国家级特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“ 名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的特大型 企业集团。海尔总裁张瑞敏期望海尔能作为中国家电业的代表屹立于世界企业之林。但冰箱市场竞争激烈，增长空间不大，海尔若想有所突破就必须寻找新的经济增长点，即实现功能分层到产业决策的转变。,1984 1992 1996 1997 大 专业化 多元化 国际化 职能式 职能式 事业部制 本部制 组 织 的 3、控制危机 规 4、 在协调下发 模 2、自立危机 3、在授权下发展 1、领导危机 2、在指导 下发展 小 1、在创业中发展 年轻 组织年龄 成熟 渐进阶段 变革阶段,1997年3月，60%控股爱德洗衣机，建立海尔洗衣机有限公司。 1997年8月，兼并莱阳电器。 1997年9月，控股60%西湖电子集团，开发海尔大屏幕数字电视。 通过多元化经营， 海尔产品销售增长位居国内家点市场第一位，被英国金融时报评为亚太地区电器业第七位。 海尔的成功就在于自身组织结构