第六章绩效管理10.11.用.ppt

1、1,第二篇,员工绩效管理,Human Resource Management,2,AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 AAA集团为一家民营企业，主要从事城市燃气、燃气机械、生命科技和地产的生产与开发，在国内外拥有2个上市公司, 员工8000余人，总资产50多亿元。是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。多年被美国福布斯评为“全球最佳小公司”，入选亚洲周刊“国际华商500强”。 AAA集团是一个快速发展的企业。企业领导人感到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核

2、，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钓的机制也确立了起来。,开篇案例,3,但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但大家感到，绩效考核是一项周期性的、繁重的、 “毫无意义”但又不得不做的工作。之所以做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。这样，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。集团领导也面临着深深的困惑：设计

3、得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？,续,4,经过系统分析后发现，重要的问题有以下几个方面：1.考核指标的设立没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；2.指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；3.重形式走过场现象突出，为考核而考核；4.考核结果集中趋势明显，提供管理信息的作用大打折扣；5.沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；6.对考核制度及考核方法的宣传培训几乎没有。而且，从大的方面 说，AAA集团的绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支持战略的实施。即使要营造一个公平的气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。,5,应

4、该说，AAA集团面临的问题和困惑许多企业都有体会。那么、对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如柯建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们所要探讨的主要问题。,6,第一章 员工绩效管理概述,一、绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,7,二、绩效的特点,1.多因性。 2.多维性。 3.动态性。,8,在实际管理工作中，对绩效的理解主要又以下几种： 1.绩效就是完成任务。 2.绩效就

5、是工作结果或产出。 3.绩效就是行为，因为行为决定结果。 4.绩效是结果与过程（行为）的统一体。 5.绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,9,不同绩效观的优缺点比较,10,绩效定义适用情况对照表,11,一、绩效考核的含义 绩效考评，也可称为绩效评估，绩效考核，绩效评价，是对绩效进行衡量、评价和反馈的过程。,12,二、绩效考核的目的,1.以实现企业战略目标为目的的绩效考核，如实现顾客满意度；使企业不断的成长；增强员工竞争力；确保股东 利益。 2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核，如给员工提供 沟通机会；作为薪酬调整、赏罚、职务升降职业培训及职业生涯规划的依据； 3.以对员工个人发

6、展进行管理测评为目标的绩效考核，如为评价员工个人的优缺点、提高员工个人绩效、确认员工特质，进行员工个人职业生涯设计和管理提供依据。,13,三、绩效考核的作用,1.考核评价作用 2.激励导向作用 3.信息反馈及沟通作用 4.管理（调节控制）作用,14,四、绩效考核的基本原则,1.公开与开放的原则 2.反馈与提升的原则 3.定期化与制度化的原则 4.可靠性与正确性的原则 5.可行性与实用性的原则,15,五、绩效考核内容的类型,1.系统考核：组织战略目标企业文化经营目标核心能力培养绩效等全系统。 2. 关键职务职责履行状况的考核：与每一职务的关键工作要项和关键职责领域的达成的考核内容。 3.对绩效形

7、成过程控制的考核：与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特殊要求。 4.对员工能力和素质状况的考核：考察员工任职资格和职业能力，特别适用那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群。,16,六、绩效考核内容的选择,考核内容的选择取决于： 1.组织管理的文化特征； 2.考核目的和考核对象； 3.考核成本以及考核前提条件； 4.管理者的能力和态度。,17,七、绩效考核效果不佳的原因,1.考核目的不明确 2.考核缺乏标准 3.考核方式单一 4.员工对绩效考核体系缺乏理解 5.考核过程形式化 6.考核结果无反馈 7.考核资源的浪费 8.错误地利

8、用考核结果 9.考核方法选择不当 10.考核者心理、行为上的错误,18,第三节 绩效管理概述,一、绩效管理思想的演变 绩效管理概念提出的背景：激烈的国际国内市场竞争，要求企业提高生产力，改善组织绩效；要求组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化；进而要求组织成员行为的改变、建立学习型组织、形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。 现代“绩效管理”的概念。20世纪80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。,19,二、绩效管理的概念,绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个

9、动态的沟通过程。它通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。它的中心目标是挖掘员工潜力提高员工绩效，并通过将员工的个人目标与组织战略结合在一起，来提高组织绩效。,20,对绩效管理概念的认识,对绩效管理的认识存在分歧，主要有三种观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统。 2.绩效管理是管理员工绩效的系统。 3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 核心问题：如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员

10、工绩效的管理。,21,三、绩效管理与绩效考核的差异（1）,1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；,22,绩效管理与绩效考核的差异（2）,4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段； 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理

11、与员工站到了对卒的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。,23,绩效管理与绩效考核的比较,区别点,24,四、绩效管理的必要性,1.弥补绩效评价的不足（绩效评价具有过程的主观性、结果的差异性、反馈的延迟性特点）； 2.提高绩效管理可以促进质量管理； 3.绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 4.绩效管理能够有效地避免冲突； 5.绩效管理可以节约管理者的时间成本； 6.绩效管理可以促进员工的发展。,25,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,绩效管理在企业的人力资源管理这一有机系统中占据着核心地位，发挥着重要作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为：它是建立

12、工作分析、薪酬体系、人员甄选、培训开发和人力资源规划的依据，又是它们的目的所在。,26,管理绩效管理在人力资源中的作用,27,绩效管理定位图,绩效管理,员工招聘,员 工 培 训,岗 及 位 规 分 划 析,薪酬管理,职业生涯管理,28,六、绩效管理系统模式的建立,可供选择的绩效管理系统模式有： 开放系统模式 封闭系统模式 封闭的系统还是开放的系统，似乎是西方管理与我国传统管理状态的差异所在。,29,有限性、可靠性、可控性、有效性,西方管理学认为，为了保证绩效管理系统的有效性和可靠性，就必须建立相应的绩效管理系统模式，即建立开放的系统还是封闭的系统。 封闭的环，是管理有效性和可靠性的组织保障系统

13、。 其原因是 ：只有封闭的环才是可控的，可控的才是可靠的，可靠的才是有效的。只有封闭的循环才具备不断提升的功能。 这里既有环与循环的哲学问题，又有绩效管理的意义问题。,30,1.管理控制系统,管理控制系统本身就是个封闭的环。一般 而言，它有三个基本思想： (1)控制或限制；(2)指导或命令；(3)校对或检验。 这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成： (1)预先（前馈）控制： (2)指导（过程）控制： (3)是否继续进行的控制：(4)事后（反馈）控制： 从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，它也同样体现了这样的思想。,31,2.人力资源管理的控制系统,(1)前馈控制。包括： 1）计划控制

14、； 2）职责与权限控制； 3）制度控制； 4）人员控制。 (2)过程控制。包括进度、费用、质量、流程、行为、非例行事务、纠偏、奖惩与现场改善等控制。 (3)反馈控制。包括对目标与计划体系的修正、对职责与权限分配的修正、对工作与工艺流程的修正、员工的培训与能力开发、人员变更与调整等。,32,3.从环的开放与封闭看 绩效考核与绩效管理的差异,传统的绩效考核是开放的，它缺乏控制的可靠性，因为没有组织和制度上的保障，它在管理上存在以下几个方面的问题： (1)从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。 (2)奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。 (3)由于考核的主要目的是决

15、定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗。,33,4.绩效管理循环系统,薪酬奖金、 职务调整,34,小结：,绩效考核与绩效管理不仅体现了管理系统模式的差别，而且体现了管理思想的截然不同。我们并不排斥结果导向，但是结果的实现必须建立在过程控制的基础上。如果管理不是一次就终结的过程，如果追求事业的不断发展，建立并且从制度上保证封闭的管理控制和提升循环系统是不容置疑的。,35,七、影响绩效管理实施的因素,1.观念陈旧的问题 2.人力资源经理的地位问题 3.人力资源经理的素质问题 4.高层领导支持乏力的问题 5.各级管理者对绩效管理有抵触情绪的问题,36,第二章 绩

16、效管理体系的内容,第一节 绩效管理的基本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用）。,37,绩效管理循环系统,薪酬奖金、 职务调整,38,第二节 绩效计划,一、制定绩效计划的原则： 1.明确定义工作标准，并与员工进行沟通： 2.工作标准要与企业战略密切相关； 3.工作标准要可度量：,39,二、绩效计划的内容,1.工作目标（量化和非量化的）； 2.完成工作职责的时间； 3.完成目标的结果； 4.评判完成与否的标准； 5.工作目标和结果的重要性； 6.获得 员工工作结

17、果方法； 7.员工各项工作目标的权重；,40,8.员工为完成工作拥有的权力和可利用的资源； 9.员工可能遇到的困难和障碍； 10.经理人员会为员工提供的支持和帮助； 11.绩效周期内，经理人员与员工的沟通； 12.员工工作好坏对部门和公司的影响； 13.员工需要进行新技能的学习和培训。,41,三、绩效计划制定中的沟通内容,管理人员要向被管理者解释和说明的是： 1.组织整体的目标是什么？ 2.为完成整体目标，业务单元的目标是什么？ 3.为达到这一目标，对被管理者的期望是什么？ 4.对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？ 5.被管理者在开展工作过程中有何权限与资源？ 被

18、管理者应该向管理者表达的是： 1.自己对工作目标和如何完成工作的认识； 2.工作中可能会遇到的困难与问题； 3.需要组织给予的支持与帮助。,42,四、设定绩效计划的步骤,1.准备阶段：（1）组织战略目标和发展规划；（2）企业的年度经营计划；（3）业务单元的工作计划；（4）团队计划： （5）个人的职责描述；（6）员工上一个绩效周期的绩效考核结果；（7）确定沟通方式。 2.绩效计划沟通阶段：（1）营造良好的沟通环境；（2）遵循沟通原则；（3）沟通过程；（4）选择沟通形式： 。,43,第三节 绩效实施,一、绩效实施阶段的沟通 1.沟通的目的：发现实施计划中的问题；帮助应对变化 ；使员工获得所需的信息

19、。 2. 沟通的内容：1）工作开展的情况；2）取得的成绩；3） 需要纠正或改善的方面；4）员工的工作与目标的关系；5）应采取的纠正措施；6）管理者能为员工提供的帮助；7）外界变化影响情况；8）如果目标需要进行改变，如何进行调整等。,44,3. 沟通的方式,（1）书面报告： （2）定期面谈： （3）管理者参与的团队会议： （4）非正式的沟通； （5）咨询； （6）进展回顾。,45,3.持续绩效沟通的方式,（1）书面报告：,46,书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式。它是指员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。许多管理者通过这种形式及时地跟

20、踪了解员工的工作开展状况，最终有利于绩效的提高。但也有一些管理者并未真正掌握这种方法的价值，而只是流于形式，不能起到实质性的作用，又浪费了大量的人力和财力，得到了一大堆束之高阁的表格和文字。,47,（2）定期面谈： 定期面谈的特点,48,怎样才能进行有效的定期面谈呢？ 1.面谈前应该陈述清楚面谈的目的和重点内容，让员工了解与他工作相关的一些具体情况和临时变化。 2.在面谈中，重点要放在具体的工作任务和标准上。 3.要给员工充分的时间来说明问题，必要的时候，管理者可以给以一定的引导和评论。 在面谈中，要建立和谐的气氛，管理者和员工达成共识并找到解决问题的方案。,49,（3）管理者参与的团队会议：

21、 团队会议的特点,50,有效的会议沟通需做到： 在会议之前必须进行充分的准备：包括会议的主题是什么、会议以何种程序进行、会议在何时、何地召开、与会者需做哪些准备？ 做好会议过程的组织：包括会议开始时作好议程和会议规则的介绍、当员工讨论偏离会议主题时，要含蓄地将议题引回来、鼓励员工多说话，不要随意打断或做出决策、在会上要做出会后的行动计划并应取得共识、布置相应的职责和任务。 做好会议记录：包括记录会议上谈话的关键点、在会议结束前将记录要点重申一遍，看是否有遗漏或错误，记录行动计划和布置任务的细节，明确任务完成时间、任务负责人和任务完成质量等。,51,（4）非正式的沟通： 非正式沟通的特点,52,

22、非正式沟通即随时随地的沟通，如非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话，还有“走动式管理”或“开放式办公”等，都可以随时传递有关工作的信息。 专家认为，“就沟通对工作业绩和工作态度的影响来说，非正式的沟通或每天都进行的沟通比在进行年度或半年期业绩管理评估会议时得到的反馈更重要。” 有的员工声称，他们对与经理喝咖啡时十几分钟的闲聊比任何长时间的正式会议都满意。,53,（5）咨询：进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。在进行咨询时应该做到：第一，咨询应该是及时的；第二，咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行；第三，咨

23、询是双向的交流。第四，不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据。对不好的绩效应给予具体的改进建议；第五，要共同制定改进绩效的具体行动计划。,54,咨询过程包括三个主要阶段： （a）确定和理解：确定和理解所存在的问题； （b）授权：帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动； （c）提供资源：即驾驭问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。,55,（6）进展回顾 在绩效管理实践中，应经常进行回顾。一般情况下，每季度要进行一次会谈和总结。但对短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际

24、；第二，将进展回顾纳人自己的工作计划；第三，不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；第四，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识；第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标。,56,二、绩效信息的收集和分析,1.收集信息的内容 目标和标准达到（或未达到）的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。,57,2.收集信息的渠道和方法,渠道：企业中的所有员工。包括员工自身、同事、上级、下级等。 方法：观察法、工作记录法

25、、他人反馈法等。,58,第四节 绩效考评,一、确定考评者 1.直接上级考评 2.自我考评 3.同事 4.小组 5.下属 6.顾客,59,二、培训评价者,绩效考核失败的主要原因在于评价者本身的主观错误，这些错误通常有： 1）中性趋势错误： 2）宽容或严格错误； 3）最近错误； 4）比较性错误； 5）与我相似性错误； 6）世俗偏见。,60,第五节 绩效反馈,实施真正的绩效管理，最终提高绩效，就必须通过绩效反馈与面谈来完成。 1.明确绩效反馈与面谈的目的是改进绩效 2.做好绩效反馈计划及面谈的准备 3.进行绩效反馈与面谈的实施 4.做出面谈效果评价,61,62,二、绩效反馈,大多数企业的绩效管理过程

26、只进行到绩效考核即告以段落，考核结果被束之高阁。管理者觉得很累，而且没有成果，员工也觉得很累，而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不顺畅。而这还导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。 怎样才能实施真正的绩效管理，最终提高绩效呢？这要通过绩效反馈与面谈来完成。,63,（一）绩效反馈与面谈的目的,1.管理者与员工达成对评估结果的一致看法。 2.探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划。 3.理者向员工传递组织的期望。 4.双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。,64,（二）绩效反馈计划及准备,1.管理者应做好面谈

27、的准备 （1）选择适当的时间和地点。 （2）熟悉被面谈者的评估资料。 （3）计划好面谈的程序和进度。,65,2.员工应做的准备 （1）对自己在这一个绩效周期内的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。 （2）对自己的职业发展有一个初步规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。 （3）准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍。,66,（三）反馈与面谈的实施,1.面谈与反馈的内容 将绩效信息反馈给员工 ，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。但是绩效反馈过程是非常复杂的，并且对于管理者和员工双方来说有可能都是非常不舒服的。 对于优秀业绩和规范行为，要毫不吝惜地表扬与称赞，并且

28、鼓励员工在今后的工作中继续保持和发扬。但面谈重点应该放在诊断不良业绩上，找出影响业绩提高的“瓶颈”，员工的能力欠缺、态度不端可能就存在于此。,67,业绩诊断问题举例,68,有妨碍取得业绩的障碍吗？ 个体是否知道工作预期是什么？ 限制条件，或是“马上去做”，或“按我们通常采用的方式去做”等，是否应该被改变？ 是否可以采取一些办法来减少干扰？哪种解决办法是最好的？ 找出所有可能的解决办法？ 在每种办法所着重解决的问题分析中发现一个或几个问题（如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等）。,69,绩效反馈举例,自从上次绩效报告公布之后，这位员工就开始踏踏实实地埋头苦干了 他走到哪里，他的员工就跟到

29、哪里，但这仅仅是出于一种不正常的好奇心而已 我不会允许这位员工参加培训 事实上，这位同事“已经怎样”并不重要，重要的是他“根本就不会怎样” 在受到持续监督的情况下，这位员工工作得很好，但一旦遇到困难就像是落人陷阱中的老鼠一样无计可施,70,只要她一开口说话，似乎原来的所有事情都得改一改 他将会自己从停车场的泥洼中把车开走出来 这位年轻的小姐总有一种自己胜任工作的错觉 他总是为自己确定很低的工作标准，然而就是这样也总是达不到 这位员工应该取得更大的成功他开始得越早，取得的成功就越大 这位员工正在做一些白痴一样的无用工作,71,2，面谈策略的选择,根据工作贡献和工作表现可以将员工分为4种类型，对于

30、不同类型的员工应该采取不同的沟通方式： （1）贡献型（好的工作业绩好的工作态度）：贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。,72,（2）冲锋型（好的工作业绩差的工作态度）：冲锋型下属的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作；第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的事多，

31、非要治治不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。,73,（3）安分型（差的工作业绩好的工作态度）：安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：分析绩效差的原因（如技能方面是否有不足），制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。,74,（4）堕落型（差

32、的工作业绩差的工作态度）：堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法，寻找根本原因，制定确实可行的绩效改进计划。,75,3.绩效反馈中应注意的问题,（1）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； （2）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价； （3）鼓励员工积极参与绩效反馈过程； （4）多问少讲 ； （5）沟通的重心放在“我们”； （6）通过赞扬肯定员工的有效业绩；,76,（7）把重点放在解决问题上 ； （8）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上 ； （9）反馈应具体 ； （10

33、）尽量少批评； （11）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期 ； （12）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导。,77,4.面谈效果评价,（1）此次面谈是否达到了预期目的？ （2）下次面谈应怎样改进面谈方式？ （3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ （4）此次面谈对被考评者有何帮助？ （5）面谈中被考评者充分发言了吗？ （6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ （7）自己对此面谈结果是否满足？ （8）此次面谈的总体评价如何？,78,第六节 绩效改进,绩效改进流程 1.绩效诊断与分析 2.组建绩效改进部门 3.选择绩效改进的工具 4.选择和实施绩效改进方案 5.进

34、行绩效变革管理 6.绩效改进结果评估,79,第三节 绩效考核方法,绩效考核本身也是一个动态过程，应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好基础工作，绩效考核工作才能顺利进行。,80,一、考评方法的选择,(一)以特质为导向的考评方法 1. 量表评价尺度法 量表评价尺度法是一种应用最广泛的绩效考评法。该方法首先挑选出员工对企业成功有利的一些特征，并对其界定和分级。通过评价者评分后，把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。,81,2.混合标准尺度法 混合标准尺度法解决了量表评价尺度法所存在的一些问题或不足，这种方法首先是对相关

35、的绩效维度进行界定；然后分别对每一维度等级的绩效内容与标准进行阐明或界定；最后在实际评价的表格基础上，将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明结合在一起，就形成了一种混合的标准尺度。,82,(二)以行为为导向的考评方法,1.关键事件法 关键事件是指与工作绩效直接相关联的事件，当有关键性事件发生时，记录在特殊设计的考核表上或绩效考评记录中。记录是具体的事件和行为，是素材的积累。将这些记录进行归纳、整理，便不难得出有关被考评者的长处和不足，得出可信的考评结论。 如果采用这种方法，主管必须从正、反两面的事实着眼；否则，考评会有偏差，有可能挫伤员工的积极性。,83, 关键事件法 负责评价的主管人员把员

36、工 在完成工作任务时所表现出 来的特别有效的行为和特别 无效的行为记录下来，形成 一份书面报告。评价者在对 员工的优点、缺点和潜在能 力进行评论的基础上提出改 进工作绩效的意见。,84,2.行为观察评价法 行为观察评价法与上述几种方法不同之处在于：行为观察评价法并非考评被考评者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被考评者的某项特定行为的额度，并设定与额度相关的分值。,85,行为对照表法（行为观察评价法之一） 人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。在某些情况下，行

37、为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。,86,3.行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法是对关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件法和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表，对其中的关键行为进行等级评价，给出被评价者特定的绩效水平。 对行为锚定等级评价法的评价：优点是各绩效要素相对独立性强，对员工绩效的考核更加精确，具有良好的反馈功能，有利于综合评价判断。缺点是成本费用高，费时费力,87,88,行为锚定等级评价法实例2：销售营业部经理管理绩效考评,8

38、9,面包店经理考评加权量表,90,面包店经理考评加权量表,91,设计行为锚定评价法的步骤是：,第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。 第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。 第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。,92,等级鉴定法就是评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目，列出几种行为程度来评价员工工作表现。如下表：,93,94,行为锚定法范例,行为锚定评价法明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行

39、为进行锚定。,95,4.评价中心法 评价中心法经常被用在对管理者的选拔中，但也经常用于绩效考核。在评价中心法中，被评价者需要完成大量的模拟任务，如：无领导小组讨论、公文处理、角色扮演等。评价者对他们在完成任务时的行为表现进行观察，并给予评价，有针对性地设计出个人化的绩效开发计划。,96,(三)以结果为导向的考评方法,1.绩效目标考评法 绩效目标考评法与目标管理相似，考评绩效更有针对性。绩效目标通常是特定的、有时限的。绩效目标不仅有总目标，还有很多项分目标，在考评时每一项都按员工达到目标的程度独立考评，最后再加权平均。 该方法的优点是能激励员工尽量向目标靠拢；局限性表现在需要较多的时间和精力去制

40、订绩效考评标准；而且有可能导致员工之间不必要的激烈竞争 。,97,2.指标考评法 指标考评法是通过数量化的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来考评绩效的方法。 指标考评法主要通过设立量化指标进行，这些指标包括产品质量合格率、顾客满意率、原材料节约率、利润率、销售额、产值、产量、产销率、新增用户订单数等。通过量化指标比较，可以对员工绩效做出更为客观的评价。,98,二、常用的考绩方法,简单排序法将员工按工作的总体情况从最好到最差进行排序 交错排序法将整体员工首先挑出最好的员工然后挑出最差的员工分别将他们列为第一名和最后一名，余下员工依次类推 交错排序法将整体员工首先挑出最好的员工然后挑出最差的员工

41、分别将他们列为第一名和最后一名，余下员工依次类推。,99,成对比较法根据某一个标准将每一个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。 强制分布法强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。,100,三、平衡计分卡,101,平衡计分卡简介,平衡计分卡简称BSC，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所

42、所长戴维诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。据有关调查资料显示：至1999年，列入美国财富周刊500强的国际大公司，有60左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。随后，在全球范围展开的案例研究及公开讨论不计其数。,102,平衡计分卡的定义,平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起

43、可靠的执行基础”。,103,平衡计分卡的基本理论,组织战略理论 系统平衡理论 学习型组织理论,104,平衡计分卡评价体系,105,四个维度定义,财务维度 顾客维度 内部业务流程维度 学习与成长维度,106,平衡计分卡实施流程,平衡计分卡的实施主要可分为： 制定企业远景目标与发展战略 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全考核体系 根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。,107,扩大评价范围,108,1.扩大评价范围 2.构建因果关系 3.定性、定量指标相互补充 4.短期目标与长期目标有机结合,平衡计分卡与其他考核方法的比较,109,平衡计分卡的不足,1.其中的有些条目是