《经销商的管理提升》PPT课件.ppt

1、第0页,迪智成咨询,川南营销年会培训 经销商的管理提升,资深咨询师：程绍珊,第1页,迪智成咨询,目 录,经销商管理中的难题 以人为核心的管理提升 实现老板的自我提升 互动与研讨,第2页,迪智成咨询,一、经营管理常见的问题（1）,困难与误区一 小商意识，全无人才成就事业的概念 缺少人力资源的规划，往往急聘凑数 仅仅依赖厂家的业务员，无心建立自己的团队 弊端 武大郎开店； 无法自主经营； 难以满足优秀厂家和自身发展需要。,第3页,迪智成咨询,经营管理常见的问题（2）,困难与误区二 招聘渠道窄，人才来源少 个体经营位势低，人才号召低 缺乏“三顾茅庐”的境界和意识 弊端 造成人才近亲繁殖，内部关系复杂

2、； 难以聚集优秀人才，造成恶性循环。,第4页,迪智成咨询,经营管理常见的问题（3）,困难与误区三 缺少择人标准，鱼龙混杂 选择人才手段落后，好苗少 弊端 增大用人的风险和成本 与人才失之交臂，影响今后的用人 导致组织人员素质底下,第5页,迪智成咨询,经营管理常见的问题（4）,困难与误区四 任人唯亲，认为亲人比外人稳当； 管理基础差，往往散兵流勇； 缺乏考核与过程管理，渐成兵痞 弊端 人不对事，运作效率低下 影响团队文化，涣散凝聚力 导致人力资源成本虚高,第6页,迪智成咨询,经营管理常见的问题（5）,困难与误区五 人员成长缓慢，还是“廖化当先锋”； 只用不育，能力老化 弊端 人才成为发展的瓶颈

3、导致队伍板结，能人反而进不来，留不住 该留的走了，该走的却留下来,第7页,迪智成咨询,经营管理常见的问题（6）,困难与误区六 缺少稳定队伍的措施和手段，人员流失大； 难有成就感和归属感，庙小难留高僧； 骨干单飞，或投靠对手，企业损失大。 弊端 影响团队建设和企业稳定发展 导致用人信心不足，影响今后用人 有时反目成仇，两败俱伤,第8页,迪智成咨询,目 录,经销商管理中的难题 以人为核心的管理提升 如何招聘人 如何培养人 如何用好人 如何留住人 实现老板的自我提升 互动与研讨,第9页,迪智成咨询,经销商如何招到合适的人,做好人员构成的分析 规划合理的人员结构 招聘合适的人员,第10页,迪智成咨询,

4、一般经销商的人员构成,第11页,迪智成咨询,建议的解决方案,第12页,迪智成咨询,销售人员的获取渠道,内部调整、平时积累和储备培养 内部人员推荐和亲朋介绍 定点大专院校 厂家输出和推荐 广告、网络、展会等公开招聘 同业挖人 委托中介猎头,第13页,迪智成咨询,确定甄选条件的角度,销售特色 行业特色、产品特色 客户特色、销售方式特色 发展阶段 企业特色、区域特色,第14页,迪智成咨询,初步确定对业务员的要求,形象气质 专业学历 语言表达 相关经验 专业技能 理解和反应力,面对压力挫折 对行业企业热情 对自我的期望 工作习惯状态 相关个性要求 诚信度体现,第15页,迪智成咨询,销售人员遴选标准,较

5、强的语言表达和书面表达能力。 良好的个人形象和沟通能力。 一定的文化和专业知识。 强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。 良好的心理素质和承受能力。 对企业有足够的忠诚度。 具有团队意识。,第16页,迪智成咨询,经销商如何培训人员,主要培训内容 1、入职基础培训： 让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策和制度。 2、集中式的管理技能与商业知识培训： 公文处理、合同管理、财务常识、商务技能、心态调整和沟通技巧等 3、专业技术的在职培训： 老板和主管要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训,第17页,迪智成咨询,营销培训方式,1、理论强化 传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力

6、 2、深入市场 通过市场调查和日常业务，了解亲和市场，引导思考市场问题 3、实战演练 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力 4、现场点评 结合案例，及时指导 5、规范管理 带一方案出去，带一个报告回来,第18页,迪智成咨询,主要培训的手段,老板亲自培训 以老带新，师傅带徒弟 借助厂家的培训职能和平台 组织团队学习和总结 参加社会各类培训班 外请老师培训,第19页,迪智成咨询,实现营销人员的职业化,“以此为生、精于此道”的职业精神 培养良好的职业习惯和素养 以“客户顾问”为基准的职业生涯,第20页,迪智成咨询,营销人员的素质与能力,产品及技术专家 洞察与分析的思维能力 沟通与人际社

7、交能力 综合的客户服务能力 自我管理与激励能力,第21页,迪智成咨询,积极引导员工的职业发展,为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 要拿该拿的钱，明明白白做人 心态平稳、立场中立 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,第22页,迪智成咨询,经销商如何用好人,逐步优化组织结构 建立组织的基本运作规范 进行目标管理与过程指导 科学的考核与人才任用,第23页,迪智成咨询,建立组织的运作规则,避免“过度管理”，建立

8、有机性组织 “刚性”与“柔性”的平衡 应对变化、个性化服务 简单即有效，报表体系尽量删简 真正掌握目标管理 如何进行有效的考核和指导,第24页,迪智成咨询,学会组织化运作,根据分工确定组织架构 界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等 说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等 确定核心流程，并编制规范 （有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）,第25页,迪智成咨询,促进团队协同,不断优化流程 减少不创造价值的环节 落实责任主体 尽可能缩短时间 细化操作规定 基于分工的协同，打破部门界限，根据流程运行,第26页,迪智成咨询,简单高效的信息,简单及时的业务信息 设计实用的报表体系 强调

9、责任、落实到人 加工整理、分析使用 及时更新、坚持不懈,第27页,迪智成咨询,学会目标管理,第28页,迪智成咨询,目标管理过程,第29页,迪智成咨询,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威,第30页,迪智成咨询,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提 迫使自己按照计划行事 有效管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事,第31页,迪智成咨询,What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How m

10、uch（需多大代价）,工作计划的7要素5W2H,第32页,迪智成咨询,如何进行过程管理,跟进检查，收集信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。,第33页,迪智成咨询,科学的考核与评价,对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准 量化的和非量化的、结果和过程的 事先明确评价标准 将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级 评价结果与激励挂钩,第34页,迪智成咨询,经销商如何留住人,战略规划、发展共享事业留人 文化建设、有效沟通感情留人 短期与长期

11、结合的激励机制利益留人 合理的良性流动,第35页,迪智成咨询,文化建设与氛围营造,文化与愿景： “三一工程”，描绘蓝图 老板提升与修养 氛围的营造： 形成开放、民主、柔和的组织气氛 增加凝聚力，增强员工的归属感 以德服众优于以威压人,第36页,迪智成咨询,基于团队的激励,运用多种手段激励员工，各得其所 形成具有竞争力的收入水平 合理安排不同类别、不同层次员工的收入差距 合理安排员工的稳定收入和非稳定收入 合理安排团队与个人的收入平衡,第37页,迪智成咨询,如何处理内部违规,问题出现的基本原因： 一、趋利性是人性的弱点之一。 二、没有监督的权利必然产生腐败。 三、利益分配不合理，严重抑制积极性，

12、促使剑走偏门。 四、一线营销队伍业务工作性质影响 五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。,第38页,迪智成咨询,如何处理内部违规,一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件,第39页,迪智成咨询,长期的激励机制,各种中长期的激励安排： 基于服务年限的福利保障 基于职业生涯的培训计划 适度开放股权，共享发展成果 鼓励优秀员工的内部创业 即使离开，也保持良好关系，流而不失,第40页,迪

13、智成咨询,三、老板自身的提升,成为区域市场规划者 成为有效的管理者 成为有影响力的领导,第41页,迪智成咨询,成为区域市场规划者,深入市场，保持质感 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局掌控与应对 资源的统筹与调配,第42页,迪智成咨询,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任 指导和分解计划 促进团队协作 学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡,第43页,迪智成咨询,成为影响力的商户,诚信和规范，树立良好的口碑 经营独到，作一个挣钱的商户 维护经营环境，处理好相关关系，和气生财 求同存异，舍小

14、得大，宽容以对 为用户排忧解难，多做一点份外的服务,第44页,迪智成咨询,成为有影响力的领导,领悟领导的真谛 防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事 开阔视野，不断学习 掌握团队的成长阶段，适时指导,第45页,迪智成咨询,如何有效管理下属,让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； 让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励符合其需求； 协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； 信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围,第46页,迪智成咨询,不同成长的阶段与领导风格,情境领导,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意愿 High,意愿高，能力高,意愿高，能力低,意愿低，能

15、力低,意愿低，能力高,第47页,迪智成咨询,四种领导风格,第48页,迪智成咨询,个性化的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,第49页,迪智成咨询,D1 意愿高 能力低,特点： 从事新工作都会处于的阶段 对工作充满好奇，热心，积极； 极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实,熱忱的 初始者,第50页,迪智成咨询,初始者的激励方法,不需要太多的鼓励或赞美; 激励方式:

16、明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好 指挥型领导风格高指挥，低支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉5W1H 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难,第51页,迪智成咨询,D2 意愿低 能力低,阶段特点： 下属失去了工作的新鲜感 对自己的专业能力没信心 对未来憧憬的破灭，产生挫折感,第52页,迪智成咨询,梦醒者的激励方法,激励方式： 当面赞扬和正面激励 具体明确的回馈，提升意愿 教练型领导方式高指挥，高支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉5W1H 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 建议指导，示范但不替代,第5

17、3页,迪智成咨询,D3 能力高 意愿低,阶段特点： 下属能力大致成熟，但心态不稳 业绩不稳定，难以提升 逐渐信心减低，双方不利,第54页,迪智成咨询,激励方式： 加强沟通和支持 当面赞扬和正面激励，提升意愿 支持型领导方式低指挥，高支持 对下属的努力予鼓励、支持 引导下属拓展思路，找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中,D3勉强贡献者的激励,第55页,迪智成咨询,支持型领导的典型行为,及时赞扬和奖励下属的优秀表现 让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式 站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题 不在他人面前批评下属 虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持 公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划 愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议,第56页,迪智成咨询,D4 能力高、意愿高,阶段特点： 能力强，工作意愿高； 能自主管理，可独立工作； 渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会,第57页,迪智成咨询,激励方法： 适当的感谢和认同 赋予更大的荣誉、责任和机会 授权型的领导方式低支持，低指挥 及时合理地授权，无为而治 让下属自己发