冲突处理讲义课件(PPT 60页).ppt

1、第七章 冲突处理,武汉“十乱”罚款第三天，发生首例暴力抗罚事件一市容监督员遭围殴被打断肋骨,2011年9月17日下午6点，记者在陆军总医院急症室见到被打的市容监督员彭宣国。他告诉记者，上午10时，他和4名市容监督员一同在广埠屯资讯广场前巡查，现场发现一名身材高挑的年轻女子随地丢弃餐巾纸。他们上前提醒该女子，对其现场宣传教育。年轻女子捡起餐巾纸后称，自己没带钱拒绝交罚款。市容监督员将武汉市治理十乱行为通告宣传册递给她说：“你也应该学习一下市政府的规定，免得以后再犯。你把这个宣传册看一遍再走吧。”但是，年轻女子不耐烦，随即拨打110，之后又哭着打了一个电话。过了半小时，正当市容监督员等待警察来处理

2、时，来了一辆宝马车和一辆沃尔沃，下来七八个男青年。该年轻女子指着彭宣国说：“就是他！”为首的男子一拳将彭师傅打倒在地，其他人随即对他拳打脚踢，围殴持续十多分钟。打人者还边打边骂：“看你还敢不敢罚款，老子打死你！” 警察赶到时，彭宣国指了指为首的打人者。那人冲上来恶狠狠地说，“就是老子打的你，你想么样？”他又想动手，被警察制止。随后，警察将打人者带到珞南街派出所调查。,引发冲突的两条导火索,情绪,压力,情绪,安静,喜悦,愤怒,忧虑,羞辱,嫉妒,紧张,烦闷,恐惧,傲慢,内疚悔恨,拖延,自卑,控 制 情 绪,心理活动,性格态度,环境刺激,认知偏见,思维观念,情感渲泄,反思：我们是如何平息冲突的?,得

3、理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热,小改变产生大变化,一、冲突的根源和类型,1、冲突的含义,冲突是个体或组织在实现目标或关心的事物中察觉或经历挫折的过程。,如何看待冲突,传统观点 掩杀！,人际关系 接纳！,相互作用 鼓励！,冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化,鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新,2、冲突的根源分歧,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋

4、向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。 所以，冲突是无所不在的。,（1）个人内心的冲突,3、冲突的层次,目标冲突:积极的和消极的两种结果间的相互作用。 认识冲突：想法、价值观、态度以及行为产生分歧。,内心冲突,（2）个人间的冲突（人际冲突）,3、冲突的层次,（3）群体内部的冲突（小组冲突）,3、冲突的层次,（4）企业内冲突,3、冲突的层次,（5）企业与外界冲突,3、冲突的层次,特点： 大家对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加。,结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。 提高决策质量 激发创新 是一种有效的激励手段,（1）建设性(功能性)的冲

5、突：,4、冲突的基本类型,特点： 大家对赢得自己观点胜利十分关心 彼此不愿意接受对方的观点和意见 由问题的讨论转向人身攻击 沟通减少，以至完全停止。,结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 团队凝聚力下降 成员之间明争暗斗 导致讯息错误和事实真相的扭曲,（2）破坏性(失能性)冲突：,4、冲突的基本类型,二、冲突的作用,激发组织中的变革与创新 在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性 。 冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。,冲突就是一把双刃剑,1、冲突的积极作用,人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可

6、能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。,激发组织中的变革与创新,企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。,在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。,在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性,引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在

7、工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。,冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。,二、冲突的作用,2、冲突的消极作用,分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心,冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到消除冲突上去的两种重要资源,分散资源,有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持、相互信任的关系难以建立和维持。,破坏人际关系,内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩

8、大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。,破坏团队合作,三、冲突管理的原则,真诚,努力理解对方 换位去思考,追求共同 目标和利益,以双赢 为目标,对事不对人,四、冲突处理的方法,武断性,合作,竞争,回避,迁就,合作性,妥协,托马斯基尔曼模型,对冲突采取逃避或压抑的态度,冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度,双方都站在各自的立场上，各不相让,冲突双方都期望能完全满足对方需求,冲突双方都愿意放弃某些事物的状态,方法的优缺

9、点分析,五种反应模式的结果,竞争、迁就都是一赢一输 回避是双输 妥协介于输赢之间 合作是双赢,武断性,合作,竞争,回避,迁就,合作性,妥协,托马斯基尔曼模型,对冲突采取逃避或压抑的态度,冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度,双方都站在各自的立场上，各不相让,冲突双方都期望能完全满足对方需求,冲突双方都愿意放弃某些事物的状态,竞争（强迫）是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。 在一般情况下，竞争（强迫）的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。,方法一：竞争（强迫）,当处理下级的冲突时，

10、经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。,方法一：竞争（强迫）,在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用： 必须立即采取紧急的行动。 为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。,方法一：竞争（强迫）,特征：有意回避，冲突在某种控制条件 下继续存在 。 着眼点：使冲突不失去控制 方法： 不予注意（“不理”） 隔离（“分开”） 减少互动（“少摩擦”）,方法二：回避,但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的： 冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能

11、暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。 当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。,方法二：回避,迁就（平滑）是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。 采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限。,方法三：迁就（平滑）,当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果： 当冲突双方处于一触即发的紧张局面。 在短期内为避免分裂而必须维护调和的局。 冲突的根源由个人的人格

12、素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。,方法三：迁就（平滑）,妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题： 管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。 也可能放弃了其他更好的解决方式。,方法四：妥协,妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。 根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在

13、妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”,方法四：妥协,这种解决冲突的管理方式适用于一下情况： 对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。 达成的协议不止一个。,方法四：妥协,合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。,方法五：合作,囚犯的选择？,在下述情况下适于采取合作的管理方式： 相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。 一致的协议对各方有利。,方法五：合作,采取合作管理方式应遵守的原则

14、： 在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。 在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。 在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。 不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。 目前所做的永远比过去重要。 利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。,方法五：合作,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为

15、是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式冲突管理的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。,五、亚通网络公司的冲突管理分析,亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得

16、工程部人心涣散，士气低落。,五、亚通网络公司的冲突管理分析,问： （1）亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ （2）如何解决亚通公司存在的冲突？,五、亚通网络公司的冲突管理分析,首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有： 1、权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。 2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难

17、调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。,五、亚通网络公司的冲突管理分析,解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。,五、亚通网络公司的冲突管理分析,接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能

18、型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。 直线职能型组织结构：直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点： 分工细密，任务明确，职责清晰； 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； 结构稳定性高,五、亚通网络公司的冲突管理分析,缺点： 中央集权，下级缺乏必要的自主权 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一 信息传递路线较长，反馈较慢 环境适应性低,五、亚通网络公司的冲突管理分析,产生这种冲突的原因主要有： 任务相互依赖 由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系是团队关系。 目标不相容 各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线