采购与供应链管理(供应商培训).ppt

1、,采购与供应链管理,2005版, 版权所有 翻印必究 Copy Right Reserved by TangXiaoHua,理念、方法与运用,中华人民共和国注册版权NO：230937410020,【培训师介绍：】 汤晓华 美国采购协会、美国认证协会、全球谈判协会CPP、CPPM、CPM、CISCM授权认证培训师，同时是多家世界级咨询公司采购系统咨询师，曾在日资企业（世界500强）任职采购经理，接受过日本最先进的采购和库存管理教育。给企业设计采购系统和库存控制方案方面有很多的经验。通过stephen设计的采购系统和库存控制方案，企业有效的控制了采购成本，减少了腐败和库存，降低了呆滞，生产停线也得

2、到了改善。 融理论与实践之中，学员反映学到了很多可以解决实际问题的方法，对工作有很大帮助。使国际跨国公司经验在中小型企业得到充分应用！ stephen的学员除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人士。讲授方法的实用性被广泛认同。很多公司时常多次派人参加，诸如：飞利蒲公司、西门子公司。授课企业2004年12月止多达3898家。,面临共同挑战,第一部分,在非洲大陆，每天早晨当羚羊醒来时，他就明白，他必须要比最快的狮子跑得快，不然就会被狮子吃掉。 在非洲大陆，当狮子每天早晨醒来时，他就清楚，他必须比最慢的羚羊跑得快，否则他将会被饿死。 不管是狮子还是羚羊，只要太阳

3、出来了，就要开跑。 如果都不醒来，就不会有奔跑，但都将死亡。 江淮汽车将与所有的配套厂家一起奔跑，战胜共同的敌手。,市场正在逐步发生变化，希望大家能注意这些变化，并不断创新，尽快适应这一变化的要求。如果忽视这一点，后果可能是灾难性的。,面 临 的 挑 战,整车市场竞争的日趋激烈，生产原材料的暴涨，主机厂及其配套厂都将面临严峻的挑战,模块及系统供货 平台战略 并行开发体系 全球采购,从全球汽车跨国公司所实施的采购战略来看，无论是全球采购、同步采购、还是模块供货，准时生产要解决的核心问题就是成本和开发周期。从某种程度上说，质量对他们已不是竞争的主要问题。,影响,汽车零部件工业成为全球性工作，以满足

4、主机厂实现全球最佳采购 零部件企业与主机厂的关系发生了变化，如：同步开发，成本分担，利益共享，一起实现准时化 从单部件生产向系统开发生产发展 零部件企业之间的关系发生了变化，零部件企业通过联合，兼并等方式向集团化发展,表1：全球零部件供应商发展趋势,通过采用新的采购方式给主机厂带来的好处,与主机厂直接接触的厂家越来越少，有利于降成本和质量控制。 美国三大汽车公司不到十年时间，供货单位压缩50%以上。 克莱斯勒公司由80年代初的2000家，到现在466家。 雷诺原来2000家压缩到200家。 日本汽车公司一般在150家左右。 降成本的主要来源，近20年质量、价格大战、整车成本下降率50%来自于采

5、购系统的变革。,企业起死回生的主要手段,通用公司： 90年代初，能18个月扭亏为盈，采取的重要措施是整顿采购系统，采购高度集中，27个采购合为一个，1992年和1993年两年节约40亿美元。,克莱斯勒： 从倒闭的边缘重振雄威,专家分析,其核心竞争优势是最佳的采购供应链 。,保时捷： 1994年保时捷起死回生也是靠及时采用日本先进的采购模式。,全球范围内，无论是整车厂还是供应商都面临着同样的选择：要么改变，要么灭亡，我们只有真诚合作，不断创新，才能闯过一道道难关。,世界级采购管理理念,第二部分,提问：,采购应该干什么？,先 进 采 购 系 统 与 模 式,概念区分,世界级的采购与供应管理,供应,

6、把主要的精力放在优化分供方的工作上： 优选分供方(ABC供应商) 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低分供方的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力,与生产部门更紧密协作 更有效地保证产品的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划,无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象,分供方优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的

7、业务 采购与技术开发的协调容易出现脱节,采购和供应分开的优点,“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ”,GE前CEO杰克韦尔奇：,中国人说：,农业、林业、渔业 52.9% 肉加工及奶制品 80.9% 农产品、食品 63.9% 焦炭 85.5% 石油产品、天然气 46.6% 电、水、煤气 33.7% 矿石及黑色金属 74.4% 有色金属 63.6% 建筑材料 53.0% 玻璃 46.1% 基础化工、人造纤维 69.5% 医药 61.2% 铸造 54.0% 机械制造 60.7% 电工、电子设备 53.9% 家用电器 64.4% 汽车、运输设备

8、 67.7% 造船、航天、军工 67.0% 纺织、服装 58.4% 皮制品、制鞋 51.7% 木制品、家具 53.9% 造纸、纸板 63.9% 印刷、出版 55.8% 橡胶、塑料 58.6% 土建 53.8% 商业 19.0% 汽车维修、销售 34.8% 旅馆、饭店、咖啡馆 34.1% 运输 39.3% 为企业服务的经销商 39.2% 为家庭服务的经销商 26.1% 保险 38.5% 财务服务 35.6% 平均 50%,案例：不同行业中采购金额占营业额的比例,案例：西门子采购成本与总销售额的对比,成 本 模 型,采购金额与利润,飞利蒲公司1%采购额的下降可以增加利润7.5%！ 其他企业：Oce

9、 9.1% Ahold 12.8% DSM 13.1% Shell 16.6% (资料来源：Van Weele and Van der Vossen,1998),采购是利润的源泉,采购过程的六个步骤影响价值的机会,1.需求识别 2.描述 3.潜在供应商 4.选择 5.接收 6.付款,低,高,高,数据：,采购与供应工作,时间,对成本的影响力,战 略,供方关系,行 政,操 作,笔记：,企业经营,采购的功能与利润,世界级的采购流程时间花费,供应商管理,时 间,供应市场调查,谈 判,签合同,合同与定单执行,需求定义,世界级的采购员时间花费,供应商管理,供应市场调查,谈 判,签合同,合同与定单执行,需求

10、定义,产品成本,概念 设计 备产 生产,产品开发时间与成本关系,产品调整成本,概念 设计 备产 生产,产品开发时间与转换成本,采购自由度,概念 设计 备产 生产,产品开发时间与采购自由度关系,供应商参与度,成本,供应商参与度与成本关系,传统的项目管理,概念 设计 备产 生产,项目管理,同步工程,概念 设计 备产 生产,项目管理,采购行为的发生与新品开发的过程应该是并行进行的,事例,A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月，缩短了60%的研发时间。,同步工程：,采购发展的几个阶段,采购职能在企业内的发展,1. 为工厂服务 (基本) 2. 降低工厂成本 (责任增大) 3. 内部的统一/协调 (

11、战略开始) 4. 内部和外部的统一/协调 (世界级),为工厂服务(基本),寻找合适的供应商, 保证生产的持续。 采购工作由供应部,甚至由部门进行操作。（传声筒） 采购向厂长或生产部经理汇报,采购发展的几个阶段,为工厂服务(基本),采购发展的几个阶段,为工厂服务(基本),采购发展的几个阶段,降低单位成本 (责任增大),需要一名采购经理, 他可以很好的与供应商谈判, 降低单位采购成本, 确保交货期. 采购部担负一定的责任, 即不断降低原材料的单位采购成本, 其汇报对象为生产部或商务部经理.,采购发展的几个阶段,降低单位成本 (责任增大),采购发展的几个阶段,降低单位成本 (责任增大),采购发展的几

12、个阶段,内部的统一/协调 (战略开始),集团内部建立中央采购部门, 负责协调各个分部或分公司的采购活动, 制定统一的策略和目标 加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通, 分享最佳供应商,及服务协议 采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力. 采购经理向公司高级管理层汇报, 并且也是公司决策层的一员,采购发展的几个阶段,内部的统一/协调 (战略开始),采购发展的几个阶段,内部的统一/协调 (战略开始),采购发展的几个阶段,内部和外部的统一/协调 - (世界级),世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发, 市场销售等相关业务流程 紧密联系策略供应商, 使他们容入公司的发展计划 采购策略与公司的发

13、展策略紧密结合,采购发展的几个阶段,内部和外部的统一/协调 (世界级),采购发展的几个阶段,你处在什么位置？,采购发展的几个阶段,石墨和钻石的相同和不同？,采购发展的几个阶段,采购人力资源管理模式,笔记：,采购成本理念,第三部分,名言：,误区：,5 Rights!,采购就是杀价,越低越好！,案例：,案例：,甲,乙,甲,乙,丙,合格,不合格,案例：,选择那一个？,甲,乙,丙,单价,付款,90,100,105,60天,90天,120天,公司的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致,付款期与成本,价值定义,价值=,质量+

14、技术+服务+周期时间,价格,采购成本构成,单价,采购管理费用 运输 税金 检查 不良处理,客户不满意 线上不良处理 报废 维护及修理费用,多至半数成本与单价无关,设备采购,S930,S940,单价,停产时间,寿命,汤晓华现象,王五,汤晓华,成本节约在什么地方？,战略改进方法,领先者,落后者,全球采购,供应商开发,共同流程改进,产品价值分析,集中采购,最优价格评估,8%,15%,11%,18%,27%,7%,4%,3%,5%,11%,33%,39%,领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。 落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。,最优

15、成本评估,5%,15%,笔记：,!,采购管理运营理念,第四部分,误区：,采购就是收礼和应酬, 不吃/拿白不吃/拿;,误区：,采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败,误区,采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.,战略采购管理,第五部分,企业战略,企业战略与采购,增长战略,稳定战略,紧缩战略,内涵式扩大再生产,外延式扩大再生产,战略类型,形式,采购地位和问题,战略与企业生命周期,企业生命周期,大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年 的调查发现，1970 年名列 “Fortune 500”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。大型企业的平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！ 大部

16、份失败的企业，事先都会有许多的徵兆显示它们已出了问题，然而即使有少数管理者已微略察觉这些现象，也不会太留意。整体而言，组织往往无法辨清逼近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。 也许在适者生存的法则下，如此汰旧换新对社会是好的，可将经济土壤重新翻过，重新把生产资源分配给新的企业和新的文化。然而对於员工及企业主，这是很痛苦的事。但如果高死亡率并非那些问题企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，要怎么办？如果即使是目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，那怎么办？,企业战略的最佳建立时期？,企业弹性（变革能力）,企业控制力（变革能力）,最有竞争里时期,时间,企业生命周期与风

17、险,关键战略实施太晚？,价值存在于供应商和客户之间？,企业如何赢利？,增加收入,提高价格,增加产量,降低成本,降低劳动力成本,减少过程成本,降低原材料成本,如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性,如何销售 （损益表下部） 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,理解

18、价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,基于价值链的战略,产品细分,如何量化供应风险？,风险,如何量化供应风险？,风险,如何量化供应风险？,如何找到对供应风险有影响的因素？,先找宏观因素，在找微观因素！,如何量化供应风险？,标准制定要点：,如何量化供应风险？,权重设立要点：,如何量化供应风险？,权重设立例子：,问： 哪一个项目是最重要的？”（设定权重值为“10”） 问： 哪一个项目第二重要的？它同权重为“10”的项目相比重要程度相差如何？差几分? 问： 哪一个项目是第三重要？它同第二重要的

19、项目相比重要程度相差如何？差几分?,如何量化供应风险？,应该为每一个项目制定相对应的风险等级,例:,市场 替代者 替代品 客户 新进入者,风险等级,0 6个以上满足要求的供应商 1 4-5个以上满足要求的供应商 2 2-3个以上满足要求的供应商 3 0-1个以上满足要求的供应商,能举一反三吗?,定性,定量,找产品的坐标?,产品细分,年采购金额,供应风险,产品战略,德国西门子采购组合,低价值的标准产品 有效处理,高价值的标准产品 优化潜在的节余,采购量 25% #零件采购量 55% #供应商采购量 96%,采购量 6% #零件采购量 13% #供应商采购量 16%,采购量 19% #零件采购量

20、82% #供应商采购量 83%,采购量 37% #零件采购量 3% #供应商采购量 19%,采购量 38% #零件采购量 2% #供应商采购量 9%,采购量 75% #零件采购量 5% #供应商采购量 26%,采购量 410 #零件采购量 4425 #供应商采购量 430,25%,75%,高技术要求的 低价值产品 保证供应,高技术要求的 低价值产品 与供应商合作,供应风险,低,高,高,供应商政策细分,重点供应商细分,供应商管理重点细分,供应关系细分,供应商的专门投资,采购的专门投资,产品特征 复杂零配件需要部分客户化服务，但是基于稳定的专利技术，如轴承、保险杠、玻璃产品 供应特征 供应集中在少

21、数、大型、稳定的供应商，对采购方有很强的讨价还价能力。寻找或更换供应商对采购方来说很难、耗费也很大 市场特征 需求稳定、市场发展有限,产品特征 复杂零配件或集成的分系统，对技术和工程有很强的要求 高度客户化，能适应创新和变革 供应特征 和买方合作开发模具和制造的过程，并协调及时供应的生产和交货。如果供应商以侥幸心态行事的话，买方在关系中的投资比例大，因此风险也加大 市场特征 高需求、高增长、高度竞争和高度集中,产品特征 高度标准化产品，如标准轴承，几乎不需要客户化。简化、成熟的技术，无需太多工程力量，生产过程也已完善 供应特征 许多供应商都有能力生产的大众型产品。供应商对买方的依赖强。但是，供

22、应商也可以轻易将产品转售给其他买方 市场特征 稳定、下滑的市场需求。由于潜在供应商众多，造成竞争激烈,产品特征 高度复杂的产品，通常以供应商开发新技术为本，如仪表板、仪表盘。产品用于重要的地主并需要不断改进创新 供应特征 资本投入高，以保持设计和生产的权威性，专利技术，新供应商需要靠投资进入市场，对大型采购方的依赖很强 市场特征 需求不稳定。采购方有多个供应商的选择，且可能不断更换供应商,供应链转变与供应链高级形式,第六部分,与供应商建立战略合作关系,汽车产量与供应商数量比较,由纵向的独立的过程到横向的整合的过程,腰鼓,到,哑铃,与供应商建立战略合作关系,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的

23、内容,降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标,降低供应商数量的方法,战略联盟是供求双方合作的高级形式,机会主义,共享主义,供求双方的合作方式,与供应商建立战略合作关系,追求“总体价值最大化”,与供应商建立战略合作关系,战略联盟是一种全方位的合作,与供应商建立战略合作关系,与供应商建立战略合作关系,战略层面的联盟：公司与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系,与供应商建立战略合作关系,功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界” 固有的效率损失,与供应商建立战略合作关系,

24、操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系,战略联盟的结果应该是“双赢”,与供应商建立战略合作关系,如何考虑战略联盟?,与供应商建立战略合作关系,战略产品,与供应商建立战略合作关系,战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证,与供应商建立战略合作关系,例：签定标准合同,差异化的采购流程,与供应商建立战略合作关系,例：签定标准合同,与供应商建立战略合作关系,例：签定标准合同条款可以根据不同的供应商而有所不同,标准合同对产品价值的影响,与供应商建立战略合作关系,根据价值和风险可以合成ABC三大类，五种类型的产品,与供应商建立战略合作关系,发展目标

25、应该是绝大部分A、B类产品实现标准流程,与供应商建立战略合作关系,与供应商建立战略合作关系,简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本,与供应商建立战略合作关系,供应商管理库存(WMI),供应商,库房,？的生产线,“供应商管理库存”的运作模式,领 料 区,I,III,II,VI,IV,V,VII,与供应签订长期供货标准合同 供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产,库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为 每个供应商能获得自己的库存数据 库存由？统一管理,实时地根据各生产线的生产安排进行配送 避免运输车队的交叉而导致的 效率损失 快速反应,说明,

26、供应商I,供应商II,供应商III,生产线I,生产线 II,生产线 III,I,II,III,与供应商建立战略合作关系,条件完全具备,基本具备，尚需改善,尚不具备条件,VMI可行性分析,与供应商建立战略合作关系,VMI“交叉站台”和“直配”两种方式进行,生产线III,与供应商建立战略合作关系,战略性的成本管理,第七部分,改善流程,策 略,操 作,管理和考核供应商,改进供应商工作,目 标,质疑基本流程 企业流程再造 非核心外包问题,战略,识别内外部导致高成本的因素,供应商反馈机制 追踪绩效 供应商选择和分配数量 分配产品成本,战略性的成本管理,成本的概念,直接成本 间接成本 半可变成本成本 固定

27、成本 沉没成本 增量成本 机会成本,固定资产折旧,可折旧价值 残值 使用寿命 处理价值,固定资产折旧,直线折旧法 工作量折旧法 双倍余额折旧法,定价的方法,成本加成法 需求导向法 竞争导向法 市场法,影响价格的因素,市场竞争情况； 供应商生产该产品的熟练程度； 产量； 产品寿命； 采购企业在市场上的势力； 供应商地位； 供应商的产品政策； 地点； 时间； 市场分割方式。,价格的类型,市场价格 渗透价格 威慑价格 倾销价格 声望价格 抛售价格 错误价格,价格形态,学习曲线,学习曲线,大批量采购,大批量采购,采购成本降低 设备折旧加速 销售成本降低 生产工具充分利用,一次采购量的增加,推迟付款与降

28、价,X 价格降低 K% 年利率 D 推迟付款天数,价格的变化,修正公式：,由于市场行情的变化，产品成本的各个组分与随着时间变化，因而带来价格的变化。 买卖双方需要商定一个价格的修正公式，从报价到订货期间的价格称为现时价格，从订货至到货期间的价格称为修正价格。,标准价格的跟踪估算价格变化的修正公式如下：,价格的变化,采购人员必须熟悉成本中各组分所占的比例及各指数的变化， 谈判时确定一个对买方有利的修正公式。进而，关注经济的发展，跟踪产品价格变化。,价格修正公式的谈判,理论上讲，修正公式中所有的变化因素都是可以讨论的。讨论中，要着重注意两个因素：,1、需要修正的数额,对于这一点，要记住：只有未付款

29、项参与修正，假定A代表预付款，则修正公式变为：,2、考虑各参数变化的阶段,一般来说，由于通货膨胀的原因，价格修正公式算出的价格总是不断升高的。采购员务必详细地研究各参数变化的阶段，这样才能做到仅仅考虑引起成本升高的参数变化的阶段。,价格修正公式的谈判,标准价格的跟踪,产品的一生,产 量,0,1,2,3,4,时间,试验,投产,饱和,衰退,发展,产品各时期特点,若想取得良好的供应安全性，要选择处于寿命前期的产品； 若想取得优惠的价格，则有可能要选择处于寿命后期的产品。,产品寿命的周期,规模经济,马克西-西尔伯通曲线,规模经济,规模经济,马克西-西尔伯通曲线 劳动的专业化分工 资本设备的专业化分工

30、几何尺度的因素 生产要素的不可分割性 管理、行政费用的分摊 财务方面的因素,市场形态,我们对卖方市场了解多少？,市场是集中还是分散？ 卖方竞争企业的数量、规模和实力？ 企业的年龄？ 有无领袖企业？ 主要供应商的市场占有份额？ 产品处于寿命的哪个时期？ 卖方市场的势力？ 我们主要供应商的市场势力？ 供应商销售该产品的动力？,我们对买方市场了解多少？,市场是集中还是分散？ 买方竞争企业的数量、规模和实力？ 有无领袖企业？ 我们在买方市场上的实力？ 我们对每个供应商可以施加多大的财务影响？ 供应商的可依靠性？,市 场 结 构,买方、卖方的弥散性 商品的同质性 市场进入和退出的条件 信息的完全性,市

31、场 结 构,市场的类型,竞争市场 垄断市场 卖方市场 卖方协议市场 粘滞市场,进 入,容易,困难,容易,困难,退出,进入/退出壁垒,进入的壁垒,规模经济 投资 经营特色 资源 销售渠道,退出的壁垒,资产的专用性 退出成本 心理因素 社会和政府的限制,供应商选择、评估与管理,第八部分,战略性的供应管理步骤,供应商,1发现潜在供应商,3供应商选择,供应商,2供应商评估,4供应商开发,5供应商管理,6供应商淘汰,发现潜在供应商（决定搜索程度）,采购需求的战略重要性/技术复杂性,基于成本、配送、技术和服务的现存在能力,低程度信息搜索,低到中等程度的信息搜索,较大的信息搜索,低到中等程度的信息搜索,发现

32、潜在供应商（决定搜索程度）,发现潜在供应商,供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿,信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织,发现潜在供应商,发现潜在供应商,决定是否评估潜在供应商,供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。 考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。 是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求，允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。,方针：,发现潜在供应商（初步评估）,1竞争能力供应商承

33、担所需任务和工作的能力。 2生产能力供应商满足买方所有需求的生产能力。 3承诺供应商就质量、效益和服务给予客户的承诺。 4控制系统有关库存、成本、预算、人员和信息等方面的控制。 5现金资源和财政稳定程度确保供应商在财务上是有保障的，且能够持久地开展业务直至预知的未来。,有效供应商评估的10法则,发现潜在供应商（初步评估）,6成本与质量和服务相匹配的成本。 7一致性供应商保持供货和递送的一致性，以及在可能的情况下，不断改进质量和服务水平的能力。 8企业文化供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观。 9道德高尚供应商及其产品应该是合法的，并且满足环境保护要求的。 10交流供应商是否能够以电子方式

34、交流信息和收取信息。,有效供应商评估的10法则,发现潜在供应商（初步评估）,有效供应商评估的10法则,当确定供应商能成为有效供应商的基本条件后，下一步就是确立应变措施来均衡7个（或10个）法则之间的相互关系，以及它们对业务的影响力。同时，根据产品的复杂程度和对利润的影响力，用优先执行不同法则的方法，提供一个采购目标的矩阵，并对此进行纵横分析。例如，成本、一致性和承诺可能就会有优先于现金资源和财政稳定程度而受到重视。,发现潜在供应商（初步评估）,有效供应商评估的10法则(采购目标的矩阵),产品复杂程度,合作,第三方,杠杆作用,投标最低竞价,利润影响力,发现潜在供应商（初步评估）,发现潜在供应商（

35、初步评估）,发现潜在供应商（初步评估）,第一步：确定供应商主要的评价标准,当进行供应商初步评估时，第一步是决定应该制定评价标准。典型的绩效类型：成本结构、期望的交付绩效、技术和工艺能力、质量体系和管理人员素质。,第二步：为每一个标准建立权重,各绩效标准通常被赋予反映该标准重要程度的权重。例如：如果质量绩效是重要的，买方可能给该标准分派一个比较大的权重。分派的权重反映了每一标准的相对重要性，所有权重之和必须等于1.0,第三步：确定子标准，并建立权重,确认每一个大绩效标准下的绩效子标准,发现潜在供应商（初步评估）,第四步：确定主标准和子标准评分系统,如果一个评价使用5分制来评估绩效标准的话，必须明

36、确定义5、4、3等分值的区别。例如，一个较大的美国公司用10分制来评判每一个标准和子标准，那么各分值意义可定义为：12很差，34差，56不重要，78合格，910很好。这些分值没有更深的定义以详细说明每一分值的含义。有可以用4分制等级。这种等级容易解释并且是基于全面质量管理原则和术语的。,发现潜在供应商（初步评估）,第四步：确定主标准和子标准评分系统4分制等级,严重不一致（得0分） 缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。 较少不一致（得1分） 判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确保控制或产品的能力。

37、 一致（得2分） 在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。 满意（得3分） 特定供应商绩效文件达到或超出了供应商运营等级给定的要求。,发现潜在供应商（初步评估）,第四步：确定主标准和子标准评分系统,一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，并且形成定量的测度等级。如果不同的个人对同一绩效标准的解释和评分结果相似，评分制就是有效的。一个空泛、模糊或定义不完全的评分体系会增加得出不同评价结果的可能性。,发现潜在供应商（初步评估）,第五步：现场直接评价,这一步需要到供应商现场进行评价。现需要至少一天甚至是几天的时间才能完成。我们必须仔细选择那些对评价有所准备的供应商。在许多情况下，跨部门团队

38、将进行评价工作，这样，不同知识背景的小组成员就可以询问不同的问题。 采购经常通知供应商预先准备初始评价所需的文件，这样就可以节省时间。,发现潜在供应商（初步评估）,第六步：审核评价结果并作出初步选择决定,必须初步决定是推荐还是反对供应商作为零部件的预备来源。,第七步：再次评价作出备选决定,可以评价一定次数后，最终决定是推荐还是反对供应商作为零部件的预备来源。,发现潜在供应商（初步评估）,发现潜在供应商（初步评估）,发现潜在供应商（初步评估）,发现潜在供应商（初步评估）,需要和供应商接触才能得到数据,发现潜在供应商（初步评估）,将评估标准与加权系统运用于数据上,发现潜在供应商（初步评估）,现在潜在供应商已经初步评估完成,发现潜在供应商（初步评估）,发现潜在供应商（初步评估）,例：,发现潜在供应商（初步评估）,例：,供应商的选择 步骤,供应商的选择 成功的谈判,选择供应商,选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、制定策略及实施策略这几个步骤来完成的,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,选择供应商,成本量化法,决策法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,要 点,选择供应商,成本量化法,决策法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,要 点,选择供应商,成本量化法,决策法,