第八章 组织设计.ppt

1、第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化,第一节 组织与组织设计,一、组织与组织设计的内涵 组织两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 组织设计为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。,组织设计中的几个相关概念 （1）组织结构 是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 （2）组织结构的三大特性 复杂性 规范性 集权性 （3）职务说明书 职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背

2、景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。,二、组织设计的任务与原则 组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 主要包含三大任务： 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。,组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则 管理幅度原则任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度 权责对等原则 柔性经济原则,三、组织设计的影响因素 环境因素 战略因素 技术因素 组织规模与生命周期因素,(一)经营环境对

3、企业组织设计的影响 经营环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响,(二)经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略,(三)技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,技术类型与组织结构特征间的相互关系,佩罗根据工作的多变性和可分析性将技术划分为四种不

4、同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。 组织的协调与控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所不同。组织内部越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率与就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。,(四)企业发展阶段对企业组织设计的影响 组织生命周期的各个阶段及其特征 创业阶段 集合阶段 规范阶段 精细阶段,(五)规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增(人员结构比率),第二节 组织的部门化,一、组织部门化的基本原

5、则 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则,二、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：突出业务活动的重点，符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。 是直线制、直线职能制组织形式的基础。,

6、2、产品或服务部门化 优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。 3、地区（区域）部门化 与产品部门化类似。 产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。 4、顾客部门化 5、流程部门化,1. 直线制组织结构,三、组织结构的类型,特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 。 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明

7、确。 缺陷:领导要求高,2. 职能制组织结构,特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥,3. 直线职能制组织结构,特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾,4. 事业部制组织结构,特点:在一个企

8、业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,5. 矩阵制组织结构,特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度 管理幅度与管理层次的关系 决定有效管理幅度的因素 工作能力(主管与下属) 工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情

9、况、工作地点的相近性) 工作环境(变化情况),二、集权与分权 1.权力的性质与特征 Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:经理人员的职能：组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。,2.职权类型 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为

10、的决定权。管理中的职权来源于三个方面： 制度权力、个人专长权和个人影响权。 具体分为三种形式 直线职权管理者直接指挥下属工作的权力。 参谋职权管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。,3.集权与分权的含义 集权决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 组织分权程度的评价标准 决策的数量 决策的重要性 决策的影响程度 决策的控制程度,4

11、.影响分权的因素 组织规模 政策的统一性 员工数量和素质 组织的可控性(研发部生产部) 组织所处的成长阶段,5.授权 授权组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。 包括：分派任务；授予权力；明确责任。 授权的原则 重要性原则；适度原则；权责一致原则；极差授权原则。,案例：RB公司组织变革案例,一、咨询背景 RB能源科技公司（以下简称RB）是江南Z省S市一家成立于1999年的笔记本电脑电池、手机电池生产企业，属于新型能源高科技产业领域，员工约1500人，年销售收入4亿元左右，是这个行业的大型企业，是国内同行本土企业中生产规模最大的民营股份制企业，其客户的特点是数

12、量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等手机制造商。自成立以来，发展基本稳定。,不过，自2001年以来，公司面临困境： 1 产品质量不稳定，返工现象骤升，直接导致生产线很忙但是应收账款增加、利润归零甚至客户撤单的现象，公司现金流面临严重问题。 2 订单延期现象越来越严重，客户抱怨普遍，大客户开始流失，进而导致生产线排期困难和生产不饱和，以至内部怨言很多。 3 核心骨干员工出现大规模流失现象，甚至一些中层管理骨干也出现了人心浮动的征兆，直接影响了员工人心的稳定。 正是在这种背景下，国富创新管理咨询公司（以下简称国富）受RB公司董事会以及CEO刘总

13、邀请对RB公司进行全面组织诊断并提供组织创新咨询。,二、调查分析 国富建立了4人咨询顾问组以及5人前期调研小组前往RB，针对公司的问题制定了比较详细和深入的调查方案：整个项目组兵分三祖，第一组人员调查该行业现状，了解行业发展趋势和管理规律，重点了解来自海外的标竿企业管理模式；第二组人员前往RB的重点客户，了解重点客户对于RB的反应和看法；第三组则前往RB进行企业内部实态调研。,一是问卷调查。 为了获得准确资料，国富项目在RB客户那里发放了超过100份的问卷，以准确把握客户对RB的问题反应；同时在企业内部发放了超过500份的问卷，涵盖了全部中层以上管理人员以及部分基层一线员工。 二是访谈调研。

14、此次前期访谈持续了40个工作日，访问了RB的15个重点客户和企业内部的120多人次以及行业标竿企业的个别负责人、行业协会的相关领导，召开了不少于30次的各类座谈会。,根据统计工具和国富调研模型经过对调研结果进行处理，了解到以下情况： RB的经营模式主要是订单生产，根据客户的订单要求进行生产排期，公司内部的组织架构为总裁负责下的垂直体系，主要部门有：商务部，主要负责营销、接单、客户服务和市场信息收集与分析；技术部，负责为订单产品提供技术参数；工艺部，主要负责为订单产品提供工艺标准；制造部，主要是负责生产；物流部，主要负责仓储、包装、运输等。,公司刚刚成立时的内部业务流程模式是：商务部负责市场营销

15、和接单，接到了订单后报告负责营销的副总裁，由营销副总裁与负责生产的副总裁进行生产安排、与负责技术部和工艺部的技术总监进行沟通，然后，负责生产的副总裁直接向车间下达生产排期指令。 在2000年初，公司领导发现了这种垂直架构的弊端极大的影响了横向联系的积极性，直接导致了从接单到出活的流程效率，不是不能按期交付就是质量不稳定。,为了提高生产效率以及对客户的服务效率，RB于2001年初采取了订单项目制，即订单项目经理负责制，项目经理由商务部中的高级经理（负责接单与客户服务）担任，由他负责从某一订单产品的接单出货全过程。于是，RB出现了这样的现象：,项目经理接到了一个需要40天完成的笔记本电脑电池订单后

16、，不再向以往那样交给自己的领导营销副总裁，由领导与生产系统沟通，而是根据新的流程制度，自己先找到技术部，要求在规定的3天内部提供技术参数，但技术部认为手上订单事务很多，无法正常提供，最快也要5天完成，最后是好说歹说，技术部同意加班可以在4天拿出技术参数；项目经理然后找到工艺部，要求在3天提供工艺标准，工艺部负责人认为时间太紧，最快6天完成，最后，项目经理又是一通好言好语，工艺部4天拿出工艺标准；,项目经理找到了制造部负责人进行生产排期，要求30天完成，制造部以生产排期紧张为由，最后花了32天才生产出来；到了物流部的时候，交货期已经到来，物流部最后花了3天将产品运到客户那里，比合同期晚了3天，几

17、乎造成客户的索赔。项目经理感到了空前的困惑：在公司办点事怎么这样难？刘总也感到了恼火：公司的这帮人怎么了？不知道客户着急呀？为此，他向我们大吐苦水：这究竟是怎么回事？我让中层去学MBA，不断加强基层人员的培训，甚至调整了生产线上主要班组的工资，提高了技术工艺部门的待遇，怎么就要不出我所需要的效果呢？！,经过深入分析，国富咨询公司认为以上问题产生的原因如下： 原因1：2000年那次组织结构的调整只是相关人员责任的调整，并没有进行相应权力责任体系的调整，力图打破垂直管理的隔离状态，没有触及垂直管理的核心权力责任体系。项目经理缺乏相应的权力调动资源。,原因2：组织体系中的责任关系调整了，相应的绩效考

18、核制度没有变化，订单的处理横向联系加强了，而绩效考核仍然是根据岗位表现由直接上司考核，导致自己所为之负责的业务工作对象对自己没有考核约束，而不直接安排业务但直接管辖自己的直接上司拥有完全的考核权，责任体系与考核体系脱节。,原因3：组织结构的中的责任调整仍然是根据岗位责任的调整，而并没有依据流程的需要进行组织调整，并没有建立清晰的流程责任，因此仍然存在流程与岗位责任的脱节。 原因4：组织调整重点调整的是组织架构管理关系岗位责任，并没有进行配套的角色认知训练，很多调换责任与岗位的人，包括几个重要部分的负责人，在头脑里仍然是原来的角色观念，缺乏适合新组织要求的角色认知。,三、方案设计 针对以上问题，经过充分沟通，国富项目组为RB制定了