绩效反馈与绩效面谈.ppt

1、绩效反馈与绩效面谈,反思？,1、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层=70%：50%：30% 2、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层=20%：40%：50% 3、绩效考核=？绩效管理,组织绩效管理核心领导层工作,绩效计划 绩效,绩效实施和改进 改进、发展、再造,绩效考察 绩效衡量：可变部分、不可变部分 绩效评估,企业自我检查： 财务、战略、关键环节,绩效参考标准 顾客反映 同行比较 竞争者情况分析,战略和企业愿景 环境、政策 宏观经济发展 专家意见,企业年度目标考核常模,考核指标,2004年指标,2005年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部

2、门数量（人）,工人：管理：销售,总产值 （亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,35,70,35%,10,8：0.5:1.5,48,85,深圳98年优秀企业标准70万,生产销售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,72小时/人,105小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位

3、,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,以培训获益调查为依据,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：重点提高A产品,目标：A产品 市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区营业额 2）提高销售员销售力,目标：在北方区发展8家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时 3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可

4、控制的制造费用1亿元 降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元 节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,员工绩效领导员工和管理层共同任务,表现期望 目标 能力 结果,成长和发展 发展计划 和指导,反馈 辅导 年度评估、 360 0 评估反馈,绩效评价在人力资源职能系统中的地位,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与

5、规划,如何与企业的绩效相关,通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联动起来的绩效管理过程，强化组织的整体运转能力，从而提高组织和员工绩效。 组织绩效管理,如何与企业的绩效相关,绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提升与组织的战略发展结合在一起，使公司的绩效得以提升。 组织绩效管理,绩效管理的战略定位,组织战略和组织绩效目标,下属结构的目标责任分解,员工的绩效目标,员工的任职资格,员工潜能评估,员工的职业发展,激励系统激励作用发挥,组织的培训、学习体系,促进,拉动,促进,拉动,目标体系的生成和落实 1、设计 与组织绩效目标相关 个性化、可执行

6、2、目标沟通 共同承诺,思考讨论,1、动机？如何与企业的绩效相关 2、好的目标任务书？ 3、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？,1、设计 与组织绩效目标相关,目标体系的生成和落实,Corporate 总部,Business Unit/Function 业务单位,Division/Sales Locations,Department 部门,目标应逐级分解落实到个人 同业务有关，而不是部门性的 确保你的员工知道他们的贡献对于公司的成功有多么重要,分厂/销售办事处,Corporate 总部,业务单位,部门,个人,如何与企业的绩效相关,个性化、可执行SMART,Specific 特定性（具体部门、具

7、体员工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有关 Timeline for delivery 完成的期限,目标设定表1,目标任务书,对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。,目标体系的生成和落实,2、目标沟通 共同承诺,如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？,绩效领导是： 你和你的员

8、工之间的 合作关系,如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？,“热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综合症” 管理知识员工,如何运用创造性动机,思考和讨论： 1、你最愿意做的事？如何做？ 2、你不愿意，但不得不做的事？如何做？,如何运用创造性动机,创造性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越,约束性动机 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒

9、险 适应性学习 我不想出错,如何运用创造性动机,一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改变你，除非你自己想改变。 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”,绩效领导的创造性动机,真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。 GE总裁韦尔奇,绩效目标的沟通认同过程,绩效目标的沟通认同过程,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,

10、绩效目标的沟通认同过程,概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。,绩效目标的沟通认同过程,就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。,

11、外在命令 内在承诺 由别人指定任务 共同理解任务 由别人指出方法 由自己创造方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 讨论感受意义,绩效管理是由管理方和员工之间合作： 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务到“我想要”主动地去承担任务,绩效目标的沟通认同过程,员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样的感觉： 1、员工是公司的目的，而非工具 2、员工为企业的合作伙伴 3、清楚知道员工的贡献 4、愿意帮助员工成长,绩效过程管理（反馈）,1、绩效辅导（阶段性反馈） 2、年终评估（360度反馈） 3、年终考核沟通,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导

12、,绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导,简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 首先，打破一切常规,绩效过程管理表（阶段性）,日期：,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导,1、对工作目标的复述； 2、对工作现状况的评估； 3、对目标和现状差距的描述； 4、对下一步改善部分的认可； 5、对上级支援需求表达； 6、对相关部门支援的要求； 7、对团队成员合作的建议。,绩效过程管理（反馈） 绩效考核（年终）,1、辅导绩效 2、年终考核 3、考核沟通,思考？,1、考核工作最难地

13、方？ 2、考核如何才能促进绩效？,考评工作操作的难点？,晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向、严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 溢出误差,考评工作操作的难点？,1、什么是 “考评好”？ 公正？ 公平？ 有效果 达到预期目的？ 2、过程控制要点,公平性保证？,标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明,公正性保证？,1、抽样合理、360度考核；使用多个评估者； 2、保护考核人； 3、对比参考； 4、培训评估者； 5、重要事迹的说明； 6、做好平时记录； 7、双向沟通； 8、个人意见发表和保留； 9、允许投诉。,年终绩效考核质量控制要点,准备阶段 控制点,考核内容设计质量 考核项目的标准准确,

14、实施开始阶段控制点,对考核人培训 抽样准确,实施中间阶段控制点,信息反馈和处理 数据处理,结果使用阶段,准确提供评估反馈,7、结果分析； 8、沟通、反馈； 9、记录。,4、研究和正确抽样； 5、过程实时监控； 6、数据处理和统计；,1、提出目的和标准考核系统设计指导原则； 2、做出考核设计方案； 3、对方案进行讲评和培训；,绩效考核工作程序,准备阶段,实施阶段,反馈和指导阶段,考核内容的设计,愿意努力干热情度 （责任感和积极心态）,会努力干的效度 （KPI能力）,绩 效 评 估,绩效目标（smart),考核依据,影响因素,影响因素,重点考核,参考指标,工作业绩？,业绩标准是基于工作而不是工作者

15、。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。,素质和品格,工作态度： 理想工作态度（最高标准） 最低职业道德（最低标准） 尽可能贴近岗位要求：,品格： 价值观 诚信 正直 忠诚度,工作能力,考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础上快速、大幅度的提高能力。 能力指标标准表述清楚。 分解能力培养计划，分段实施。,考核系统设计指导原则,一、赋予所设计的考核系统的责任： 1、人员档案资料动态变化的调查； 2、企业价值观的导向； 3、员工职业发展的指导；

16、4、激励； 5、沟通。,考核系统设计指导原则,二、差异原则-没有最适合你的标准考核系统 1、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观体系； 2、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3、动态变化所引起的差异,考核系统设计指导原则,三、可操作性原则： 1、所设项目的含义较准确； 2、评价标准准确； 3、不追求全面，重点清楚。 4、 越简单越好！文字写作工作越少越好！,思考和研讨,1、项目主管的关键性技能（KPI): 组织和计划 指导工作和提供支持 沟通能力 激励能力 绩效辅导,2、项目开发人员的关键技能： 学习能力 技术能力 协调合作,目标评估表1（年终）,绩效评估表2（年终）,绩

17、效考核(年终）过程控制 对参加考核人员培训,1、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 2、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水平。 3、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正，是至关重要的,绩效考核(年终）过程控制 对参加考核人员培训,明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序,绩效考核(年终）过程控制 对参加考核人员培训,偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望,绩效考核(年终）过程控制 考核者？抽样,如何抽样 了解程度 制

18、度 抽样人群分类（代表性）,绩效考核(年终）过程控制实时监控,过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复,绩效考核(年终）过程控制数据处理,平均 废票处理 归级,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导,A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到反馈的一种途径,360 评估？,经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,绩效过程管理（反馈） 考核结果反馈和沟通,思考？,、如何利用成果？ 、成功地绩

19、效面谈？,测评总结综合表（1）,测项,平均分数,归类,A,360度比较图表（2）,沟通和指导,被测人：,360考核综合图表(2),测项,测分,品1 品2 品3 能1 能2 能3 能4 能5 业绩,绩效面谈,案例电影挑战的评估面谈,讨论：,从电影中学会了？,让员工与你坦诚相见1,营造一种宽松的氛围 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。2张椅子的高度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。,从电影中学会了？,让员工与你坦诚相见2,表扬和鼓励 像莎伦这样的员工有时会认为评估是

20、一个令人不快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改变他们的这种观点。,从电影中学会了？,让员工与你坦诚相见3,询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、“什么”和“为什么”这一类问题）让被评估人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定的事项加以确认。,从电影中学会了？,让员工与你坦诚相见4,让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不会从他们嘴里得到这些答案。,从电影中学会了？,直面问题1,针对

21、绩效而不是个性 评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的“表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。,从电影中学会了？,直面问题2,使用积极的言语 请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一样出色。” 如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。,从电影中学会了？,直面问题3,鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。,从电影中学会了？,直面问题4,不要对被评估人进行“突