资讯系统的组织冲击.ppt

1、第十四章資訊系統的組織衝擊,1. IT促成的商業模式改變 2. 策略性IS 3. 企業衝擊：扁平化 4. 產業衝擊：去中間化與再中間化,第十四章 資訊系統的組織衝擊,IT促成的商業模式改變,IT引發的新挑戰 企業變革的四個階段 企業變革的五個層級 商業模式改變的實際案例 神奇子彈觀點 改革者的重要性,第十四章 資訊系統的組織衝擊,IT引發的新挑戰,由於以下幾個因素，使得傳統的商業模式受到一些挑戰 (El Sawy, et al. 1999)： 時間概念的壓縮 (time compression) 知識密集 (knowledge intensity) 策略的不連續性 (strategic dis

2、continuities) 產業與組織間的界線模糊 (blurring industry and organizational boundaries) IT密集的的策略 (IT-intensive strategic options) 回饋遞增 (increasing returns to scale),第十四章 資訊系統的組織衝擊,IT的角色,這些因素使得企業不得不進行改變 以上幾個因素多半都是由IT的發展所引起，因此IT在在組織型態的轉變過程中，扮演著不可或缺的重要角色 導入適當的IS架構，以便動態的配合企業策略；或者透過IT來促成企業變革，改變企業的商業模式，乃是電子經濟時代中企業獲致競

3、爭優勢的重要關鍵,第十四章 資訊系統的組織衝擊,企業變革的四個階段1,企業變革 (business transformation) 乃指企業在工作流程、組織結構、外部夥伴關係、市場、策略、產品或服務模式上的改變，又稱為企業再造(business reengineering) 要進行企業變革的公司，必須透過學習、知識分享、及內外部夥伴關係來發展一種支援改變的文化，以便促使組織變革成功，並提升股東及利害關係人的利益,第十四章 資訊系統的組織衝擊,企業變革的四個階段 (Grover & Kettinger, 2000) 創造引發企業變革的組織推動力 開始進行有效的企業變革 建立使變革順利的力量 管理

4、變革的施行與結果 在企業進行變革的過程中，組織的特性 (包含組織結構、資訊流、績效的評估準則等) 也必須進行相當程度的改變，因此每一個組織都應該考量企業變革的成本效益，決定企業轉變的程度,企業變革的四個階段2,較大的轉變會帶來較高的利益，卻也必須承受較嚴重的抗拒與失敗的風險,第十四章 資訊系統的組織衝擊,企業變革的四個階段3,第十四章 資訊系統的組織衝擊,企業變革的五個層級1,Venkatraman (1994) 根據可能的利益和變革的程度，將IT所引起的企業變革分為五個層級 局部利用 (Localized Exploitation) 內部整合 (Internal Integration) 企

5、業流程再設計 (Business Process Redesign) 企業網路再設計 (Business Network Redesign) 企業視野再定義 (Business Scope Redefinition),第十四章 資訊系統的組織衝擊,企業變革的五個層級2,第十四章 資訊系統的組織衝擊,漸進式改變局部利用,僅僅利用IS來支援個別的作業活動，包含顧客訂單輸入系統、免費顧客服務系統、內部電子郵件系統、電腦輔助設計與製造等，並沒有涉及組織流程的改變。 IS本身以及績效評估的準則必須伴隨著組織特性來做適當的轉變，才能夠為企業帶來真正的效益，否則單純的使用IS很容易被競爭者仿效。,第十四章

6、資訊系統的組織衝擊,漸進式改變內部整合,試圖將IS應用在整個組織的流程當中，包含技術上的連結、企業流程的相互依賴 例如如製藥商Baxter 的ASAP系統、美國航空的SABRE系統 管理者應該要思考的問題 為何要進行內部整合？ 如何比較內部整合的結果與市場上現況？,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業流程再設計,此適當的重新設計企業內部流程，與新的IS相互配合，又稱企業流程再造 (business process reengineering, BPR) 管理者應該要思考的問題 現有組織設計的本質為何？ 競爭對手是否實施了某些企業變革的手段？ 維持現狀與進行企業變革所必須付出的成本有多大

7、？,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業網路再設計1,利用IS進行整體供應鏈的變革。但並非是指個別部門分頭與其他夥伴之間的整合，而是整體透過一個共同的IS平台來進行協調與合作，形成網路型企業 (internetworked enterprise) 透過IT，供應鏈上下游之間可以協同合作，發揮打群架的效果,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業網路再設計2傳統的供應鏈整合,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業網路再設計3真正的供應鏈再造,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業網路再設計4,供應鏈流程再造帶來的好處包含交易處理效率提升、存貨流動效率提升、流程的整合與連結

8、、知識的槓桿效應 管理者應該要思考的問題 使用供應鏈流程再造方法的理由為何？ 是否要開發專屬的資訊交換介面？ 供應鏈流程再造所能創造的機會為何？ 公司內部是否有一致的策略來執行供應鏈流程再造，而不會流於多頭馬車的困境？,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業視野再定義1,IS透過企業流程再設計與供應鏈流程再造，重新定義了企業的營運方式與視野，甚至改寫遊戲規則 SABRE系統為美國航空所帶來的利益已經超過其本業航空運輸的營收 Baxter從配送醫院商品轉變成為為醫院庫存管理的專業廠商 透過IT所引起的企業變革程度越大，那麼企業所能獲得的利益和影響力就越大,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈

9、式改變企業視野再定義2,過去，由於IT的成本極高，企業無法負擔高額的溝通協調成本，因此選擇降低資訊處理需求的方式來經營企業，例如 設立庫存、減少服務顧客的時間與範圍、提供一般化的產品等 隨著IT的成本大幅降低，使得企業得以減少溝通協調成本，藉著較高的資訊處理能力，處理較為複雜的需求，包含 降低庫存的即時生產製造 (just in time)、提供客製化的產品及服務、與供應鏈夥伴建立協同設計與生產等,第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業視野再定義3,以製造業為例，過去因為無法準確預測市場的需求，只能設置龐大的庫存系統，藉此緩衝生產線與市場變動的不一致性，稱為存貨生產模式 (build t

10、o stock, BTS) 由於IT的導入，企業比較能夠掌握市場或顧客的變化，事先針對顧客訂單進行滾動預測、備料，以進行後續不同的生產模式，包含： 預測式生產 (build to forecast, BTF) 訂單式生產 (build to order, BTO) 組裝式生產 (configuration to order, CTO),第十四章 資訊系統的組織衝擊,劇烈式改變企業視野再定義4,第十四章 資訊系統的組織衝擊,IT的阻礙角色,除了致能者 (enabler)的角色之外，IT也有可能扮演企業變革的阻礙者 (inhibitor) 企業常存在著基於原有流程及架構而設計的舊有系統 (lega

11、cy system)，通常包含過於分散的獨立功能、不一致的資料內容等，反而會限制跨功能流程的整合，阻礙企業變革的施行。 因此在進行變革之前，必須先檢視企業原有的IS，如有必要，應想辦法提高資訊基礎架構(information infrastructure) 的能力，才能進行有效的企業變革。,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)1(Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997),JAL的背景資料 由於政府長期的保護，使得JAL在顧客服務及成本結構上變得非常不具競爭力，他們認為自己是空中運輸航線的提供者 (市場產品導

12、向) ，而非顧客服務的提供者 (顧客服務流程導向) 然而，JAL在工程、安全標準及IT方面都維持市場領導者的地位，並提供高度的工作安全及終身錄用的保證，因此能夠吸引許多優秀的人才 另外，JAL透過職位輪調的方式，讓員工經由不斷的訓練而獲得更高的能力，以提升員工的忠誠度而創造價值,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)2(Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997),JAL的背景資料 (續) 1987年11月，由於美國航空公司入侵所造成的競爭壓力，日本政府將持股售出，使得JAL完全民營化 民營化不僅讓JAL獲得足夠

13、的資金，也開始重新思考過去34年來在政府保護之下的商業模式 JAL首先發展企業間的網路架構，稱之為JAL Group，共包含超過130家的相關企業，形成一種所謂的經連(keiretsu) 模式的價值鏈,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)3(Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997),JAL 的IOIS 導入 在分秒必爭的航空產業中，JAL決定導入IOIS系統，主要包含電子資料交換 (electronic data interchange, EDI)及電腦訂位系統 (computer reservation

14、system, CRS) EDI被用來降低成本與改善價值鏈的協調，包含元件的找尋、採購和配送，並交換維修資訊 CRS則是一套名為AXESS的訂位系統，整合了旅遊及訂位資訊，將票務處理的時間從15分鐘降低為5秒鐘，有效改善顧客服務品質,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)4(Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997),JAL企業變革的施行與績效 JAL的企業變革具有以下的特徵 劇烈的改變，漸進的實施 變革設計是由上而下主導，卻由員工從下而上執行 變革是由IT所致能的 IOIS的導入需要價值鏈成員的主動支持與積極

15、的協同合作，而非消極的順從 JAL在組織變革的過程中，順利的讓價值鏈成員接受IOIS，成功地轉換成為虛擬價值鏈體系,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)5(Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997),JAL企業變革的施行與績效 (續) 透過IOIS與內部IT的有效連結，JAL能夠透過與虛擬價值鏈夥伴的知識分享而學習新能力，快速回應顧客需求，並共同合作開發新產品，以縮短新產品上市的時間 從1987 到1995 年，JAL 的國內載客量增加了106.7% ，國外載客量增加了76.2%，整體營收因此提升了35.1%

16、，使得JAL在1994年成為全球第三大航空公司,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商1(El Sawy, et al. 1999),Marshall的背景資料 1991年以前只是個傳統的電子零件配銷商，但到了1996年卻搖身變成全美第四大工業用電子零件通路商 1996年時，在北美擁有超過38個銷售機構及3個配銷中心，協助超過100家以上的美、日製造商，配銷125,000種不同的零件產品給超過30,000個企業客戶 1991 年， Rob Rodin 接任Marshall 的CEO 時，公司內部存在著許多歧異與衝突,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模

17、式改變的案例Marshall電子零組件配銷商2(El Sawy, et al. 1999),Marshall的背景資料 (續) 由於銷售人員擁有各自的目標及顧客，因此公司內部存在著許多衝突和不一致 再加上階層式的組織架構，使得員工總是將滿足老闆的喜好當作最高目標，而顧客的聲音便在此衝突與官僚的文化中淹沒不見了 為了充分滿足顧客的需求，Rodin重新思考品質的涵義，認為品質是促使組織目標與顧客聲音一致的一種管理哲學,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商3(El Sawy, et al. 1999),Marshall的背景資料 (續) 新的管理哲學將Ma

18、rshall視為顧客與供應商之間的橋樑，強調外部導向，每一位員工都有責任來與顧客建立緊密的關係 Rodin希望改造Marshall的階層式組織結構，強調第一線人員的重要性，組織內部的所有人員都必須隨時隨地支援第一線人員，以便與顧客建立關係，滿足顧客的需求,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商4(El Sawy, et al. 1999),Marshall的企業變革 為了發展以顧客為導向的團隊合作文化，策略、報酬系統、組織結構及流程乃是Marshall組織改變中的重要關鍵因素 Marshall改變了組織內部的報酬系統，全體公司人員以利潤共享的方式來給付

19、薪水，使得員工可以為了公司的整體目標而努力 組織內的工作與功能乃是依據顧客的需求而編派，並沒有傳統上明顯的組織功能界線，而員工則是依據其能力與相關知識被分派工作 以上的改變都需要IS的配合,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商5(El Sawy, et al. 1999),Marshall的企業變革 (續) Marshall的企業變革經歷不同的階段，最終將企業轉換成為緊密連結顧客與供應商的角色 日常交易的順暢 內部的整合 顧客與內部連結 提供客製化的價值 強化價值創新的知識 尋求未來的商業機會,第十四章 資訊系統的組織衝擊,商業模式改變的案例Mars

20、hall電子零組件配銷商6(El Sawy, et al. 1999),Marshall的企業變革績效 Marshall 的營收從1991 年的5.82 億美元躍昇至1996 年的12 億美元 更值得注意的是，Marshall在1997年的員工人數比1991年還少了250人，但每位員工的生產力卻從36萬美元飆升兩倍有餘，達到74萬美元的規模 Marshall在1997年被評選為最佳B2B電子商務典範的第一名，甚至比Cisco 、Dell 、Federal Express 還要優秀,第十四章 資訊系統的組織衝擊,神奇子彈觀點1,導入IT就一定能為組織帶來好的績效嗎？ 許多人 (特別是資訊人員和高

21、階主管) 都將IT視為神奇子彈 (magic bullet) (Markus & Benjamin, 1997)，認為只要把這顆子彈裝進任何的槍枝裡，就一定能夠百發百中 換句話說，這些人都認為他們是創新者，因為他們引入、設計或建造強而有力的技術，而且他們相信，當人們使用了這些技術，組織就會改變成為想要的樣子,第十四章 資訊系統的組織衝擊,神奇子彈觀點2,將IT比喻為神奇子彈，那麼，誰來開槍？ 神奇子彈的觀點忽略了組織變革中，真正的改革者角色，也就是發射子彈的人 資訊人員不認為他們必須為使用者的行為改變負責；而高階主管會將IT計劃的責任推給資訊人員，只要沒有達成目標，就責怪他們 組織變革失敗時，

22、資訊人員反過來責怪高階經理的能力不足、或者沒有給予適當的支持,第十四章 資訊系統的組織衝擊,神奇子彈觀點3,神奇子彈的觀點假設，使用者總是乖乖的承受子彈的攻擊，事實上並非如此 使用者會故意提出一些建議，以便作為抗拒改變的拖延戰術，當IS完成時才發現，他們根本就不會真正去使用該系統 使用者可能用IT來滿足個人私利，例如使用公司網路來玩線上遊戲、或是耗費大量時間來處理私人email，但卻不一定能滿足管理者的目標 使用者甚至有可能會批評IT的缺點，讓IT本身成為變革計畫失敗的代罪羔羊,第十四章 資訊系統的組織衝擊,神奇子彈觀點4,神奇子彈的觀點忽略了IT與人性、組織流程之間的互動，例如流程改造、團隊

23、合作、資訊分享、組織抗拒等 組織變革的成功，有賴於改革者來創造有利於組織變革的條件，調和人性、IT與組織流程之間的衝突 IT改革的促進者 (IT change facilitator) IT改革的提倡者 (IT change advocate),第十四章 資訊系統的組織衝擊,成功的企業變革,必須將變革的焦點放在核心的程序上 利用IT來促成新的商業模式，而不僅是將現有程序自動化 打破企業傳統的思考邏輯，從零開始 採用單一的企業變革方法，不要說變就變 考慮跨部門、跨組織間的變革 必須有人負起改革者的角色與責任 選擇關鍵績效指標 (key performance indicators, KPI)，以

24、便指引企業變革的方向,第十四章 資訊系統的組織衝擊,策略性IS,IS對組織的意義 二因子模型 IT vs. 組織策略,第十四章 資訊系統的組織衝擊,IS對組織的意義,作業性意義 僅著重於效率提升，易於被模仿 如企業網路、管理資訊系統等 策略性意義 利用IS來提高企業策略差異化的能力，創造競爭者無法跨越的經濟裂縫(economic rent) 如跨組織IS、電子商務平台等 著名的策略性IS包含美國航空的SABRE 系統、American Hospitals Supply/Baxter Travenol 的ASAP 系統等,第十四章 資訊系統的組織衝擊,二因子模型1,Herzberg et al.

25、 (1959) 的激勵保健理論模型 (Motivation-HygieneTheory),第十四章 資訊系統的組織衝擊,二因子模型2,我們也可以用以上的二因子模型，解釋IT對組織的意義 作業性IS就像是保健因子，而策略性IS就像是激勵因子 IT到底屬於保健因子或是激勵因子，有時候並非是絕對的 舉例來說，銀行的ATM系統以前是策略性IS，但如今已經變成作業性IS,第十四章 資訊系統的組織衝擊,IT vs. 組織策略1,傳統上，IT乃是用來支援企業策略，然而 Sambamurthy (2001) 卻認為，策略性IT和獨特的組織資源，乃是影響企業策略制定與施行的重要推手 作業性IS在組織內僅是支援性

26、的角色，藉此提高流程的效率與降低成本；而策略性IS卻將IT的角色從配合轉變成為驅動力，只要運用得當，IS可強化組織的競爭優勢 為了呼應IT的策略性角色，亦應當適度的調整CIO在組織內的支援性角色，讓CIO得以主動參與組織策略的規劃,第十四章 資訊系統的組織衝擊,IT vs. 組織策略2,第十四章 資訊系統的組織衝擊,企業衝擊：扁平化,組織的集權與分權 扁平化,第十四章 資訊系統的組織衝擊,組織的集權與分權1,組織的集權 (centralization) 將決策權集中於企業最高層主管的手上，基層主管只有執行權，完成上面所下達的指令 決策權被少數人所掌握，可以有效掌握控制權和策略方向，不至於偏離股

27、東的利益 容易忽略基層的意見，不易反應市場的變化，造成僵固性的企業文化,第十四章 資訊系統的組織衝擊,組織的集權與分權2,組織的分權 (decentralization) 將決策權分散於組織中各階層，直接由接近事情發生點的執行者做決策，屬於授權 (empowerment) 的概念 可以採取較快速的行動來解決現場所面臨的問題，提升組織的彈性 過度分權化可能會因為前線人員的能力不足，產生不良的決策品質，因而提高營運上的風險 涉及較多的資訊溝通與傳遞，無形之中也提高了企業的成本,第十四章 資訊系統的組織衝擊,組織的集權與分權3,競爭環境的快速變動，使得決策過程中必須涉及相當多的專業資訊及判斷，為了要

28、快速回應市場需求與競爭者的動作，適度的或全面性的分權實屬不可避免的趨勢 決策分權化將會使得高階主管與前線人員之間的資訊交換變得頻繁，加重組織的作業成本 因此IT的導入，將是進行分權化成功與否的重要關鍵,第十四章 資訊系統的組織衝擊,扁平化1,扁平化組織 (flat organizational structure) 企業中的行政階層的減少，使得組織中高階主管與第一線作業人員之間的資訊傳遞更加的快速及有效率，進而提升企業的反應力及競爭力 亦屬於企業變革後的產物 傳統上的控制幅度 (span ofcontrol) 觀點 即是以有限理性 (bounded rationality)為基礎，認為管理人員

29、所能處理的資訊和管理的人數上有所限制，在不裁減人力的前提下，必須增加組織的層級數量,第十四章 資訊系統的組織衝擊,扁平化2,控制幅度與組織層級數量之間呈現反向的關係 扁平化可以節省人力成本及增加溝通效率，但卻提高管理人員的負擔 若每個管理人員的年薪為80萬元，那麼光是扁平化所造成的層級減少，每年就可以省下新19.68億元的費用,第十四章 資訊系統的組織衝擊,扁平化3,組織在進行分權化時，也進行適當的扁平化調整，可有利於分權化之下的溝通 扁平化及分權化讓決策散落於各處，再加上控制幅度的的提升，使得管理人員不容易監督下屬行為，因此需要制定一套共同遵循的願景 (vision) IT對於組織扁平化有兩

30、種意義 降低監督成本 提高橫向資訊透明度,第十四章 資訊系統的組織衝擊,產業衝擊：去中間化與再中間化,去中間化與再中間化 產業界線的模糊：水平整合與垂直整合,第十四章 資訊系統的組織衝擊,去中間化與再中間化1,冗長的供應鏈，容易造成所謂的長鞭效應 (bullwhip effect) 下游面對的市場需求只要發生一點變異，越往中上游走，訂單數量的變異程度就越大，造成製造商無法準確掌握市場需求的情形益發嚴重 去中間化 (disintermediation) IT的導入，使得企業對通路商的依賴程度降到最低，通路商的主導優勢不再，造成許多中間廠商的消失 Dell電腦的線上訂購即是去中間化的最好示範 其他的廠商 (例如HP、IBM) 為何不跟進？,第十四章 資訊系統的組織衝擊,去中間化與再中間化2,再中間化 (reintermediation