《管理学基础》第九章计划工作的工具和技术.ppt

1、 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,计划工作的工具和技术,第9章, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,92,学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,评估环境的技术 列出评估环境的不同技术 解释什么是竞争对手情报及管理者收集情报时可以使用合法、道德的手段 描述管理者如何改进预测的有效性 列出标杆比较过程的步骤 分配资源的技术 列出分配资源的四种技术 描述预算的不同类型 解释甘特图和负荷图的使用, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserv

2、ed.,93,学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,分配资源的技术(续) 描述如何进行 PERT 网络分析 理解如何计算盈亏平衡点 描述管理者如何运用线性规划 当前的计划技术 解释为什么柔性对今天的计划技术如此重要 描述项目管理 列出项目计划过程的步骤 详述为什么脚本计划是一种重要的计划工具, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,94,评估环境技术,环境扫描 搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中正在发生的变化 竞争对手情报 收集关于竞争对手信息的过程他们是谁；在做什么？ 竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材

3、料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产业研究报告等 许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其进行详细的研究（该过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新技术创新, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,95,评估环境技术(续),环境扫描 (续) 全球扫描 扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影响组织的重要信息 对公司取得重大全球利益有很大的价值 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中，提取有用的信息, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,96,评估环境

4、技术(续),预测 组织计划的一部分，基于环境扫描得到的信息，预测可能的结果 有助于管理决策 稳定环境中是最准确的, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,97,评估环境技术(续),预测技术 定量预测 运用一组数学规则，根据过去的一系列数据预测未来 (例：生产量) 定性预测 基于专家评价和观点，对结果做出不精确预测 (例：经济发展方向) 合作计划，预测和补货的 (CPAR) 软件 组织间通过互联网交换数据的标准方式, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,98,图表 91 预测技术,定量预

5、测技术 时间序列分析 回归模型 经济计量模型 经济指标 替代效应 定性预测技术 评审小组意见 销售人员意见 顾客评价, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,99,使预测更有效,使用简单的预测方法 将预测结果与不变趋势相比较 不依赖于单一的预测方法 不要假定能准确地识别趋势的转折点 运用动态预测方法 预测是种管理技能，可以通过实践不断改进, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,910,杠杆比较,寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对手的最佳实践的方法 通过分析比较这些实践，进而提高公司的

6、绩效, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,911,图表 92 杠杆比较的步骤,资料来源: Based on Y.K. Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,” Long Range Planning. February 1993, p. 42., 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,912,资源分配技术,资源类型 组织资源 财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备

7、和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据库, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,913,资源分配：预算,预算 分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大规模的资本支出) 被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,914,图表 93 预算类型,资料来源: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III. Production and

8、Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287., 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,915,图表 94 改进预算的建议,合作与交流 保持灵活性 是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标 在整个组织范围内协调预算 在适当的条件下应用预算/软件计划 预算只是种工具 利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,916,资源分配：排程,Schedul

9、es 制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动；那些订单需要完成；谁来完成；什么时间完成等 协调各项活动, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,917,资源管理：图表,甘特图 带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形图 展示各种任务期望和实际进程 负荷图 改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定的资源 使管理者便于计划和控制资源使用, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,918,图表 95 甘特图, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserv

10、ed.,919,图表 96 负荷图, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,920,资源管理：分析,计划评审技术 (PERT) 是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据 事件：代表活动完成的节点 活动：每种活动需花费的时间 松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前提下可能被推迟完成的最大时间 关键路径： PERT网络图中一系列相互衔接的事件，事件活动的松弛时间最小, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,921,图表 97 开发PERT网络的步骤,确定完成

11、项目的每一项必须从事的活动 决定事件完成的顺序 描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的关系 估计每项活动完成的时间 利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目开发和结束的进度计划, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,922,图表 98 建造办公楼的PERT网络, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,923,图表 99 建造办公楼的PERT网络,关键路径： A - B - C - D - G - H - J - K, 2007 Prentice Hal

12、l, Inc. All rights reserved.,924,资源管理：分析 (序),盈亏平衡分析 全部收入正好弥补全部成本开始盈利的转折点 固定成本 (FC) 单位可变成本 (VC) 全部固定成本 (TFC) 价格 (P) 盈亏平衡公式：, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,925,图表 910 盈亏平衡分析, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,926,资源管理：分析(续),线性规划 使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源分配问题的技术, 2007 Prentice Ha

13、ll, Inc. All rights reserved.,927,图表 911 芳香产品的生产数据, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,928,图表 912 线性规划问题的图解法,最大 . 装配,最大 . 制造,最大 . 制造,最大 . 装配,最大 . 利润, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,929,当代规划技术,项目 一次性的一次组织活动，有明确的开始结束时间 项目管理 是项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动 定义项目目标 去定所需的活动、资源和劳动力 确

14、定完成序列, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,930,图表 913 项目计划过程,资料来源: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287., 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,931,当代规划技术(续),脚本 是对未来可能是什么样的一种一贯的观点 脚本计划 不是尝试着预测未来，而是通过推测出不同的特定条件下可能发生的情况，减少不确定事件的影响 应急计划 开发应急方案 ，管理人员事先确定行动，以应对可能事件的发生, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,932,图表 914 防备意外事件,识别潜在的意外事件 确定这些事件的任何可能的早期指标 设立信息收集系统识别早期指标 事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生,So