客户关系管理.ppt

1、LTC流程框架图,MCR流程框架图,MCR流程框架,课程目的,明确CC3“管理客户战略”职责：通过市场洞察理解客户战略，在公司战略指导写理解区域和客户群制定的中长期发展战略，并在自己的日常工作中执行与监控，推动SP到BP的有效闭环。 主要目的： 1 ：战略CC3并不遥远，了解战略管理的重要性 2：公司有战略规划的统一方法论（BLM），了解BLM的概念、实质与思维模式 3：明确CC3在“管理客户战略”工作职能的主要职责，重点介绍“市场洞察” “业务设计”的基本方法与技能，通过实例探讨：读懂客户，体会战略管理的价值,目录,1 什么是战略 2 战略规划方法论BLM 3 CC3“管理客户战略”的关键职

2、责,战略离我们并不遥远,也许您有同样的困惑： 在市场严重萎缩的情况下，我们的增长机会再哪里？如何发现机会，甚而创造和引导机会？ 竞争对手找准我们的优势市场提出赠送，客户乐得配合，明明是扩容合同，客户又拿出来招标，虽然最后签了单，商务被打压不少；如何拉开和竞争对手的距离？在客户侧我们的定位在哪里？我们能比对手多点什么？,什么是战略,战略：有限资源下的取舍 战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配 战略是方向性的、全局的、是基于未来的，就想下一盘围棋，战略是布局，战术是绞杀时的精算，执行是完成任务的学问。战略正确，精准的战术，严格的执行事半功倍；战略失误，战术越成功，执行越有效

3、，越迫近全军覆没或孤军深入。,进一步理解战略,战略是指对公司未来产生“重大影响”的“下一步行动” 战略是“Next Step Action即下一步马上就要去做的事情 战略是对公司的未来有重大影响（Impact Future)，且影响是长期的事项，是否是战略在于对其业务的影响程度及重要性 基于以上两点：战略不是指那些远期的东西，而是系统的、实际的，是当前必须要做的，对长期带来重大影响的行动选择,BLM BLM让我们看清目前在哪儿(差距)?变化在哪里？准备去哪里？以及基于目前的现状和能力设计一个方案引导我们怎么去那里。,战略管理的基本原则,差距为导向集中力量解决关键业务问题 领导力贯彻战略制定与执

4、行的全过程保持客户战略管理的一致性 战略与执行紧密结合重在战略执行落地的结果 终年持续不断组织学习及能力提升的过程,BLM是公司80X战略规划统一方法论,目录,什么是战略 战略规划方法论BLM CC3“管理客户战略”的关键职责,什么是CC3“管理客户战略”的关键职责？,市场洞察变化在哪里？,市场洞察客户洞察,客户洞察需要解决什么问题： 三到五年后客户会变成什么样？ 客户未来济南的业务规划是什么？重点业务是什么？其核心支撑是什么？ 客户的要求和需求会如何改变：他们为什么要购买（他们购买什么）？促使客户做出购买决定的关键因素是什么？ 客户的组织和流程（决策及购买）会有大的变化吗,宏观环境变化直接影

5、响运营商战略，尤其是投资策略,提问一：中国GDP增速如果降到6%，会不会影响运营商投资？ 一定会。有可能运营商投资就停滞了；但另一方面，也许通信就成为政府刺激经济发展的目标行业，加大投资度; 提问二：欧债危机对Telefonica拉美会有影响吗？ 一定会。两大区域中心，面对欧洲的经济危机，会影响到拉美的投资策略，只不过是时间问题。 提问三：你考虑到有哪些宏观影响因素？ 宏观四要素：政治，经济，社会，科技 1站在客户视角判断外部环境变化给客户带来的影响 2宏观影响是全面的，是市场洞察的大前提,行业环境要素中管制政策对运营商影响是最直接的，技术趋势影响远期发展方向,从客户自身变化判断客户面临的经营

6、压力及痛点,市场洞察的最终目的是要识别我们的优劣势及未来机会,业务设计之客户选择,客户：泛指所有与我们签合同做生意对象（同一客户可能存在不同部门/组织与我们打交道、做生意） 客户选择 一 在有限资源下，对所有与我们有生意来往的对象中 做分类，其所做的取舍动作就是客户的选择： 1 客户选择可以细分到客户的价值子网、价值区域、国 家、业务领域 2 是依客户价值链及给我们带来价值两个维度来衡量的 3 三、四牌客户低价值客户；对于客户是属于高、中、 低价值客户必须要有过业务合作才能判断，小客户往 往是为我们贡献利润的价值客户,业务设计之价值主张（客户对公司的需求,价值主张：why Huawei?Why

7、 not ZTE? 不同类别的客户对公司的诉求是不同的;客户想通过和公司做生意得到？ 价值主张必须打开看，客户选择公司的原因？客户对公司的主要诉求为何？不同客户看上公司哪些不同价值？例如：公司的鲶鱼效应、公司的进取心、解决方案创新能力、快速响应能力、定制化服务、低商务、融资服务、商业咨询、便利性. 从客户对我们所有的价值主张（诉求）中，选定几个与公司对该客户的诉求一致且短期内有机会实现或获取的作为我们飞该客户群的价值主张。（并非该客户对我司的价值主张）,业务设计之价值获取及盈利模式,价值获取： 根据不同客户对我们价值诉求，思考如何给不同的客户带来不同的价值？亦即我们准备通过那些解觉方案（不仅是

8、FBB、MBB、MS），来实现不同客户对我的价值主张。例如客户诉求是轻质产运营、风险转移/分担=创新的商务解决方案/商业咨询/流量经营 核心价值观匹配：积极进取，持续为客户创造价值 盈利模式： 在给客户创造价值的同时，也必须拉回看看我们自己盈利的模式；亦即给不同客户提供不同的解觉方案，除了要满足客户需求、符合客户对我们的价值主张外，也必须思考一下不同解决方案我们的盈利模式为何？是否要改变与客户做生意的模式？ 不同的介乎必须考虑不同的盈利模式。传统的“客户解决方案”盈利模式是否依旧适用？22种盈利模式分别适用于哪些不同客户？,业务设计之业务活动范围,了解业务链上哪些业务活动是我司所具有独特的竞争

9、优势的领域。 上述竞争优势领域中，哪些活动是我们自己做？哪些可以交给合住伙伴,业务设计之战略控制点/核心能力建设,战略控制点/核心能力建设： 在给客户实现价值主张的同时，也对我司在该客户黏性的获取及持续长期获利的关键要素就是战略控制点 过去我们成功且不能丢失的（例如：技术开发、响应速度、客户关系），以及未来成功不可或缺的能力。 核心能力建设必须回答： 更好的理解客户需求能力，给客户提供更合适、更有价值的各类解决方案 更好的组织及流程匹配能力，来支撑我们有更好的客户关系、更高级及细致的客户满意程度管理 如何成为客户价值链中关键的一环?哪些核心能力建设是重要的关键？,补充：风险和障碍管理,风险和客

10、户管理： 是业务设计要落地执行的扫雷过程。亦即业务设计要能有效的被落地执行，必须特别关注及介乎的关键障碍及风险。 障碍：是阻挡我们实现目标道路上存在的大石头；例如解决方案、组织、能力. 风险：是对我们未来35年战略意图及目标实现，对一些可能会发生且影响巨大的关键事项；例如运营环境、网络安全,小结：业务设计,弥补差距、支撑战略意图及目标的实现，描绘自己的发展蓝图。 客户选择 与我们最生意的客户根据其业务属性经行分类 价值主张 Why Huawei?不同客户对我们有何不同的价值主张及诉求 价值获取/盈利模式 在提供不同的解决方案满足不同客户对我们的 价值主张的同时，也必须思考我们是通过哪些 手段

11、实现盈利的？ 战略控制/核心能力建设 在客户的价值链中，我们必须具备哪些关键 能力或战略控制点，才能持续的给客户带 来价值？ 活动范围 经营活动中的角色和范围;那些事必须有我们自己做，哪些 事由合作伙伴来做。 风险和障碍 业务设计落地执行的扫雷过程；识别阻挡在我们面前哪 些障碍及风险是必须特别 关注并加以解决的,客户关系的定义,客户关系：为实现公司持续的商业成功与客户建立的各种 联系 好的客户关系：安全、稳定、全面、可持续、可支撑公司 项目达成、并基于公司整体品牌的客户关 系,客户关系分分类,公司对客户关系的要求,支撑盈利 支撑市场目标的达成 支撑各种市场环境下的业务平稳增长 支撑竞争目标的达

12、成,目录,组织客户关系 关键客户关系 普遍客户关系 客户关系管理,组织客户关系的定义和价值,定义：为实现长期可持续的互利合作，我司与客 户组织发生的各种联系,组织客户关系管理：核心与关键点,组织客户关系的层级标准沟通,建立分层分层沟通机制,利用高层SPONSOR制度，提升沟通层次,赞助人制度的意义 与客户高层建立持续、稳定的沟通，直接倾听客户高层的声音，推动重大问题的解决，从而提升客户感知和满意度，促进方高层客户关系持续改善和稳固发展，提升合作关系 满足客户要求 赞助人制度的使用和运作 主动求诉和使用赞助人资源：主动申请赞助人参与组织高层客户关系互动，主动向赞助人求助，推动影响客户满意度问题的

13、解决，协调资源支持重大项目运作中的问题（销售、支付、测试、产品质量等）的解决 主动向赞助人例行汇报，使赞助人获得动态信息：定发送简报，定期汇报进展及下一步计划 闭环跟踪和落实赞助人与客户沟通中的遗留问题,路标交流,定义：我司与客户在网络推进、技术发展趋势、业务应用及路标规划等多方面的交流互动。 目的与意义 客户：可通过交流获得有价值的信息和意见，修订自己的网络和业务发展规划 我司：回去客户第一手战略信息，牵引客户发展策略，匹配自身发展路标，并提前瞄准项目，超前奠定市场竞争力，巩固客户关系。 总体策略 对非发达、非领先运营商：重在引导客户靠拢我司路标，同时手机客户中长期建设需求和技术需求，以推拉

14、相结合。 对发达、领先运营商：重在来哦将诶掌握了几中长期路标和需求，重在听取收集，以收集为主。 路标交流的工作模型：,服务年会,【定义】：服务年会是每年例行与客户技术及运维部门，围绕“客户业务运作痛点、合作中存在的问题”进行双向互动，研讨解决方案 【目的】：提升客户感知及满意度，提升组织及普遍客户关系。同时深入挖掘服务机会点，促进服务销售 【目标客户群】：针对现有销售贡献及存量高价值客户群 【交流内容】：合作回顾及展望 客户诉求，经验分享 针对性的服务解决方案 【参与人员】： 客户：技术及运维口主管 我司：GTS ST成员，系统部、行销、MKT、研发。服务交付相关业务主管,做好战略匹配，持续提

15、升合作地位,组织匹配,联合创新,商业与网络咨询,商业与网络咨询作为High Touch，影响客户高层决策，提升客户粘性，提升战略合作。,商业与网络咨询（2）,商业与网络咨询（3）,联合CSR,“CSR（企业社会责任）活动”是指企业或员工向社会无偿奉献金钱、物品、时间、精力、知识等活动。其形式包括但不限于赞助慈善组织、社会服务、环境保护、知识传播、救助弱势群体、文化艺术体育活动、国际合作等等。 客户联合CSR活动包括由客户发起我司参与，我司发起客户参与，以及共同发起的活动，旨在帮助客户及公司树立负责人的企业公民形象，与客户高层建立起非功利的深层关系，同时也为公司在当地营造良好的商业环境。,文化/

16、品牌认同,战略供应商认证：运营商采购认证是业界发达运营商普遍采用的一种对供应商进行资格认证和效绩管理的手段。一般由运营商采购部供应商管理部门负责，认证结果直接决定供应商的入场券资格。 对我司的价值： 1 提升我司在大T中的位置，成为其优选的供应商。 2 对其他大T具备示范和辐射效应 ，有利于我司在难点客 户的拓展。 3提高供应商门槛 4通过认证，增强客户对我司的了解与认同。,小结,4个核心 3个层级 10种武器（峰会、赞助人、workshop、服务年会、战略匹配、组织匹配、联合创新、商业咨询、品牌认同、联合CSR）,关键客户关系的定义和价值,定义：针对业务目标的达成，主动与关键客户建立的联系。

17、 关键客户关系承担着：AD、主管、CC3承担部分 价值：承担我司在该客户的业务达成 支撑我司格局项目及竞争目标的达成 支撑盈利,层级标准：6个维度，5个层级,关键客户关系管理的五个关键步骤,目标与Owner 定义关键客户 确定行动计划 组织结构和 执行计划 决策链分析,关键客户深度识别,对高层客户或业务决策者有影响的人（股东、利益集团、政府、家人、好友、朋党等） 明日之星 领导（Director以上层级）的PA、集团高层领导还有BA Group CTO Personal Business Assistant Assistant,根据职位和价值输出关键客户,关键客户信息管理TOP list,关键

18、客户信息管理拓展卡片,总体原则：准确识别、资源匹配、目标导向、定期回顾 1 准确识别目标客户：通过决策链分析，准确定位出决策 链上CXO、VP等关键人物并建立卡片 2 配置高层Sponsor 目的：改善客户关系，推动问题解决，提升客户感知 选取原则：地位对等、业务对口、历史交往、解决问题 的能力、意愿 Sponsor与KDM互信渠道建设 公司考察及展会论坛优先安排见面会谈 定期互访 关键时间点的互动（生日，节日等） 关键事件互动（升迁、调动、回馈等） 3目标承诺 应结合6个月业务与CR提升目标做类似PBC承诺，必须具体，可衡量 4定期回溯 应回溯过去3个月目标承诺的达成情况，进行总结并找出差距

19、 5Owner作为责任人应定期维护拓展卡片并确保信息安全(AD、AR间共享）,关键客户需求分析,关键客户社交风格（1）,过分自信 POWER 善于接受,关键客户社交风格（2),控制型：结果导向，简明扼要，讲清问题，提出解决方案，重点在 与受益和价值，促使他果断、独立自主的作决策。在任何 时候都不能忽视控制型人 分析型：任务（可选性）导向，详细、明确的论述事实，逻辑，合 理性，并注重细节，使其感到有把握，合乎逻辑，是正确 的选择。 倡导型：注重情感的交流，使其感觉良好，有远见，独特，不一 般，创新求异 亲切型：突出安全性，利用从众心理，合乎一般逻辑,关键客户关系拓展方法,区分客户态度,关键客户关

20、系拓展方法针对个人需求,关键客户关系拓展注意事项,避免出现以下情况： 忽视隐藏在显性决策链后的关键人物（家人、幕僚、利益相关人物） 忽视“明日之星”，“藏在角落里的人” 忽视拓展规范性，须注意法律及风俗遵从性，风险意思 忽视职业发展需求，只关注个人需求 忽视竞争对手 言而无信，过度承诺 .,关键客户关系拓展的规范性原则,1 不违反公司BCG 2 不违反当地法律、法规、习俗 3 不违反运营商的相关规定 如：VDF对其员工关于“商业往来中的礼品或款待”规定 a:每人每年赠送和收到的金额小于等于150 b：如果是团队收受，金额每团队小于等于1000,量化的评估方法,原则：通过业务实际支撑结果和过程评

21、估关键客户信息 1）人：通过分析组织权利地图、决策链、影响力，梳理出关键TOP客户 CEO、CTO、COO、采购总监. 2）事：以年初锁定的业务目标（市场目标、山头目标、战略格局项目）为 基准，结合日常运作（活动支持、业务顺畅）和经营（回款、交付 、合同质量），梳理每个关键客户在过去一年在上述业务目标中在 6个维度上的表现：1 接受认可度2 活动参与度3 信息传递4 项目及日常业务指导5 项目支持度6 竞争态度 3）评估：陈述目标客户在业务目标中的表现得出最终层级得分 教练（3）、支持并排他（2）、支持（1）、中立（0）、不认 可（-1）,小结,普遍客户关系的定义和价值,定义：为提高业务顺畅度

22、和客户满意度，与客户中基层人员（除关键客户）及业务部门建立联系。 目标客户：中基层客户（除关键客户）、业务部门 承担者：CC3客户线,普遍客户关系拓展管理,小组研讨： 问题:作为铁三角成员，围绕普遍客户关系建设，你的业务角色要实现那些业务目标？你的目标客户有哪些？有哪些有效拓展方法？如何与其他角色系统配合？,基于全业务的普遍客户关系拓展,普遍客户关系拓展方法,普遍客户关系管理：量化的评估方法,原则：以客户各部门为单位，用可量化的活动评估过程，业务支撑情况评估结果，客户满意度进行检查。 1：分析相关业务部门鱼骨图，明确关系权重 2:评估与各部门的日常沟通及合作，以可量化的活动评估过程，以业务支撑

23、情况评估结果（70%） 3：以客户满意度进行检验（30%）,评估表格式,小结,4个核心价值 围绕业务目标的分工与合作 3类方法组合使用,客户关系管理的定义、目的和价值,定义：构建统一平台与客户界面，对组织、关键和普遍客户关键的规划、执行、监控和总结再提升全流程进行规范化、例行划闭环管理，以及优秀实践，信息资产的建设和可持续发展。客户关系管理，对有效提升客户关系的竞争力负责,客户关系管理整体方法论（1）,客户关系管理整体方法论（2）,例行： 分层分级，全员动员的客户关系管理运作机制 适合 本区域/客户群的拓展方法 闭环：（4个关键步骤) 现状评估 全年业务规划 监控执行 闭环总结 量化： 行为量

24、化（行为规定好后，要有数量的要求） 结果量化（客户关系目标的执行，对业务目标达成的支撑） 支撑工具（评估表、任务书）： 简化工作量 建立基线，保证工作内容的连贯性,全年业务规划（目标+措施）,客户群铁三角例行管理,如何召开客户关系例会(包括但不限于以下Schedule示例如下） 1：客户关系拓展进展review(普遍/组织），任务分工与协同 2：拓展案例总结及优秀经验分享 3：主要困难及求助响应 4：AD分别与铁三角进行点对点沟通关键客户关系进展、拓展卡片和拓展目标review,信息安全与维护,总结再评估原则,原则一：兼顾“结果”与“过程” “结果”指业务目标达成情况。业务目标是客户关系拓展的

25、最终目标，业务目标是否达成是检验客户关系提升最有效的评判工具 “过程”指客户关系拓展的关键动作执行情况。客户关系有“长期性、持续性、滞后性”等特点，对“过程”的有效执行是“结果”的保证。 原则二：总结标准要“可统计”、“可衡量”、“可评估” 客户关系总结要尽量客观。总结评判标准的制定要“可统计”、“可衡量”、“可评估”。对“结果”的总结要以事实为依据，对“结果”的中介要以数据为依据。 原则三：总结要“与过去比改进”，“与竞争对手比结果” 客户关系无绝对评价，只有相对评价。客户关系提升效果的总结要与过去比改进，与竞争对手比结果。,支撑工具,小结,课程总结,MCR流程架构,学习目标,针对客户接触场

26、景进行研讨 规范客户线与客户业务活动的管理 提升客户业务线策划与管理客户业务活动的能力,目录,客户拜访 业务交流 公司考察 展会与论坛 高层峰会,客户拜访流程,客户拜访流程,客户拜访流程,客户拜访流程,客户拜访流程,客户拜访流程,客户拜访各阶段的关键信息,高层拜访的目的和目标,目的：为了推动项目，解决重大问题，建立双方高层的沟 通机制 目标： 了解客户的战略诉求 了解客户对我司的态度和期望 获取客户对业务的支持 建立双方高层互动和例行沟通机制 获得在重大问题上客户的谅解,如何策划高层拜访,明确我司高层拜访目标，并与客户充分沟通，了解客户对 拜访的诉求和期望 提前预约我司领导与客户高层时间 精细

27、策划的内容和形式 与我司高层领导充分沟通拜访目标及交流内容,如何策划高层拜访,高层领导选择,高层拜访TIPS,针对客户的交谈习惯、风格要提前与我司拜访领导沟通 交流材料要提前与我司领导进行评审和确认，内容上不要忽视对上次拜访遗留问题闭环的总结 拜访礼品的准备（代表性、个性化、客户兴趣点、文化） 高层拜访前客户群先进行KDM拜访，针对客户有可能提出的问题进行提前准备,业务交流的定义、目的和形式,定义：我司与客户在网络演进、技术发展趋势、业务应用、路标规划、服务交付等多方面的交流互动 目的：了解客户的战略痛点和业务诉求，牵引客户发展策略，匹配自身发展路标，展示我司解决方案的优势，提升普遍客户关系

28、形式： 客户需求澄清 路标交流 产品演示会 服务年会/SSPR .,业务交流的策划与执行,路标交流的定义,定义：与客户开展的关于网络业务发展思路的研讨活动，就客户关系的网络演进、技术开展、竞争优劣势分析及我司路标规划等问题，面向客户网络规划、技术研究等部门开展的研讨交流活动,路标交流-策划与准备,路标交流-策划与准备,路标交流执行,路标交流执行,路标交流闭环,对交流会整体效果进行经验总结，便于分享和传承 将发掘出来的机会点和客户兴趣点进一步落实为具体计划成为产出 根据所收集到的信息对我们的工作思路和工作重点进行相应调整 对重点客户进行回访，并保持持续的交流互动,路标交流注意事项,业务交流组合拳

29、提升普遍客户关系,业务交流不能仅聚焦于交流，要以业务交流为载体，结合客户的特点和需求分析，创造多种活动，来提升普遍客户关系 活动形式：酒会、体育活动、晚宴、文化活动、乐队表演等,业务交流TIPS,交流内容要针对客户的不同角色来设计，体现个性化 交流内容要紧扣客户的关注点，要充分挖掘客户的需求，通过交流体现双赢 交流前要摸清要认清客户认为的业内榜样是谁？觉得谁做的比较好？可以设计由榜样参与互动交流，体现我们给客户带来的价值,公司考察的目的与目标,目的：建立客户对公司的信任，树立合作信心 目标：项目目标通过解决方案的澄清和交流、展厅及样板点参观，达到对我司解决方案的认可 竞争目标通过公司考察拉开我

30、司与友商的品牌差距和客户感知 客户关系目标持续提升客户关系,铁三角在公司考察接待策划在的关键职责,公司考察业务流程,公司考察业务流程,公司考察业务流程,公司考察业务流程,公司考察业务流程,公司考察业务流程,公司考察业务流程,展厅、实验室、研发中心及样板点资源,公司考察休闲娱乐商务接待资源,展会分类与客户定位,参加展会流程,参加互动策划,高层峰会的定义、时机和目的,高层峰会的分类,高层峰会分为以下几个模块，可根据内容、参与人等具体情况，可以单独开展某一模块，也可以组合23个模块,高层峰会分类,高层峰会各模块和时间建议,高层峰会整体策划,峰会整体策划，包括时间、地点、双方出席人员、目标与诉求、主题、传递Key message。 责任人：系统部部长 其他参与人员：系统部部长，系统部/地区部MKT，地区部总裁/副总裁等,注意事项 1：切忌把峰会组织的精力放在形式上，更不能作秀和产品推荐 2：不要