基层管理人员管理学必修－6H-讲义-2011-留白.ppt

1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语,2,说明：,本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节50%。 更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”，或“泽尧老师资料中心,3,中基层管理人员管理学必修,作者:李泽尧,4,著作及成果已经出版18部： 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手

2、册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,5,李泽尧老师著作,李泽尧著作18部,6,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人

3、MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,来者何人？李泽尧,7,内容提要,第一单元：管理是什么 第二单元：管理者做什么 第三单元：如何成为管理者 第四单元：如何做好管理者,8,1管理的起源 组织的存在导致了管理的产生 故事： 启示：,第一单元：管理是什么,9,管理成为一门学科 有组织就需要管理，但管理真正成为一门学科，却是近一百多年的历史。 直到19世纪末，才有学者从事深入的研究（例如，19世纪末柏拉图 （Parato）建立柏拉图分析法、20世纪初泰勒(Taylor)建立科学管理理论等），管理才逐渐形成一门学

4、科。,10,2管理的定义 所谓管理（Management）,11,利用资源 资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间，其中方法、情报及时间，是近年来才逐渐被认识到的资源。甚至到1994年版的ISO9000标准中，资源定义仍然没有包括情报及时间。,12,对过程的控制 所谓过程就是指 的活动。 管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制（或机制），尽可能用很少的资源获得较大的增值。 人们往往对白手起家，同时又能合法经营获得成功的人十分敬仰，道理也在于此。香港的李嘉诚，美国的比尔盖茨就是此类人物中杰出的代表。,13,效率（Efficiency）与效果（Ef

5、fectiveness） 效率（Efficiency） 效果（Effectiveness） 管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。 组织可能是有效率的但却是无效果的吗？完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此！在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。,14,管理的基本模式,15,几个重要概念 （1）满足服务对象 （2）产品 （3）测量点（也称为管理项目）,16,3管理的基本理念 1企业的增值速度大于或等于社会环境的发展速度。 否则就会被社会、被竞争对手击败而被淘汰出局。 要想让员工能努力工作，企业经

6、营管理者必须让员工在企业的活动中能不断地提高技能、增加收入。并且，提高速度也必须高于或等于社会发展速度。,17,18,2以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益。 （1）企业中的“4种人”。,图 企业中的四种人,（2）以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益能激发“人财”的产生。,人财,人赘,人在,人材,技能,19,第二单元：管理者做什么,20,1明茨伯格的管理者角色理论,21,2管理循环（PDCA） （一）PDCA管理循环是什么 所谓PDCA即是：,将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动的水平。但是企业必须持续发展，

7、因此管理活动必须在完成一个管理活动后，提出更新、更高的要求，进行下一个PDCA的管理活动。,22,（二）计划（PLAN） 管理活动的第一步是做计划。计划作做成的步骤如下： （1）先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否必要实施。 （2）把握现状：该项管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出（尽可能用图表和数据来表示）。 （3）设定目标：根据把握的现状情况，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即当该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低50%为目标；当该项管理项目为正面作用时，则将提高50%为目

8、标。,23,（4）为确保达成设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法。为了计划能使部属全面参与和理解，在把握现状时，找出典型事例，编写教育资料。教育资料的编写一般是在计划阶段完成。 （5）为了评价该项管理活动，计划阶段应设定管理项目。管理项目尽量量化，能体现管理活动的效果。管理项目并非是惟一的，可以从多方面出发设定若干个管理项目，但最好不可超过5个，否则管理难度加大，效率会变低。为管理项目统计方便，应将管理表格也在此阶段做成。,24,（6）若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后，所能获得的效益。评价所获得的效益，应该尽可能客观，从大家能理解事项中类推、

9、类比是十分常用的方法。同时，评价所获得的收益要偏于保守，不要太乐观，更不能夸大。只有这样，才能保证该项管理活动实施后，投入费用少而获得的收益超过预期。投入与产出比是经营层始终关心的问题。 计划（PLAN）是管理活动中最为重要的阶段，比阶段要多下工夫，反复推敲、探讨，尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较，选择一个较好的方案（或融合数个方案优点的方案）。“好的开始是成功的一半”，若将来活动的推进没有按计划实施，同样说明计划是失败的。失败的计划浪费人力、财力和时间。,25,（三）实施（DO） 按计划日程实施，实施步骤： 对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。教育

10、内容就是整个计划及在计划过程中做成的典型事例的教育资料内容。 按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。 全员参与改善提案。 改善提案提出后，经有经验的、有管理权限的人认可后实施。 需要特别强调的是，为了以后评价确认为标准化工作，在实施过程中应保存每一步的原始记录（数据、表格、照片及提案）。另外，管理项目的数值需要有实施阶段的原始数据才能统计出来，所以原始数据及记录等十分重要。,26,（四）确认（CHECK） 步骤如下： 确认是否按计划日程实施。 确认是否能按计划达成预定目标。管理项目的指标确认：分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。 分析实施阶段中的失败事例，众人

11、“会诊”，纠正错误。 评价优秀事例，在管理范围内横向展开。,27,（五）报告处置（ACTION） （1）活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。 （2）报告的内容：特别注意：报告中要承认他人功绩及表扬下属，以便今后长期的合作。,28,3科学管理 科学管理四原则 科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科学管理原理,29,泰勒的生铁装运试验,泰勒的铁锹大小确定试验,运作摄影,30,其他管理成就 亨利L甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。甘特图（Gantt chart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在

12、另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。,31,4法约尔的14条管理原则 1 2 3纪律 4 5统一领导 6个人利益服从整体利益 7 8 9等级链 10秩序 11公平 12 13首创精神 14团结精神,32,5韦伯的理想官僚行政组织 1 2 3 4正式的规则和制度 5非人格性 6 ,33,第三单元：如何成为管理者,1管理者的五个必要条件 1 掌握处理工作的相关知识,34,2 熟知职务责任的相关知识 管理者必须遵循公司的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、公司的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责。这些职务责任的知识，有的是国家或行业的

13、基准，是所有公司都要遵循的；但更多的因公司或因职务的不同而不同。因此只有充分理解、熟知公司给予自己的责任及所伴随的权利，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。,35,改善的技能 将既有工作流程详细分解、探讨，除去不必要的部分，重新组合必要的部分，形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、机械、材料等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。 改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。公司之所以设立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益，不断使公司发展。实际上在改善过程中，参与改善的人的能力也随之提高。,36,4 教育技能 对

14、部下经常训练、指导，使之很好的胜任其工作，这是教育的目的。如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好、更快的完成任务。 管理者还要提升自己的教育技能，首先，要把工作标准化；其次，把握部下的水平及需求；第三，根据现有的标准对部下进行说明；第四，让部下试卷自己做；第五，评价教育后部下做的结果；最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价，并且要反省我们所依据的工作标准是否简单易学。如果是难掌握，则利用自己的改善技能，改订工作标准，使之变得简易化。,37,5 处理人际关系的技能 使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间能更加协作的技能。如果管理者掌握了这种技能，并在日常中加以使

15、用，则能与部下的关系和谐，人际关系纷争也能防范于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。这样就能形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。,38,2管理沟通的四个满意 管理沟通的四个满意,39,1.与上级沟通。 （1）及时报告 实施过程中，要经常报告。无法顺利实施时，一方面应充分分析原因寻求改进，另一方面要及时向上级报告，取得理解及支持。（见图）,40,（2）创建风格，常常让上级有意外之喜。 不要被动接受上级的命令，要主动发现和解决问题。 善于打破现状，去创造第一的纪录，这样你在公司就能留下自己的形象。 工作成果超过上级的预期。,41,（3）经常报告 经常报告，易获得上级理解、支持及信任，但是报告必须要注

16、意以下几个要点： 先讲结果。上级有兴趣，再讲具体进行的方法。 要依据事实的基础报告，千万不可伪造。即使在报告自己想法时，也尽可能说明依据什么样的实际情况，通过怎样符合逻辑的方法推测得出。 报告中预测结果时，对于成绩尽可能保守估计。 报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题。在报告他人问题前，先同对方交流意见是可取的。 报告尽可能简明扼要。若是书面报告，尽可能用一张A4纸，一般不超过两张。具体数据等可作参考资料准备。 报告成绩时，不要忘记感谢得到的配合与支持。,42,2与下级沟通 （1）自己要有主见。 （2）工作能公平分派。 （3）奖罚分明，形成良性竞争。 （4）

17、对下级提供指导，提升其技能。 （5）主动承担责任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与。 （6）鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标，使其有成就感。 （7）下级有成绩要多表扬、鼓励。尤其在他人和在上级面前更要大声表扬。,43,3与前后关联部门同事沟通 （1）站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法。 （2）以“下工序就是顾客”的意识进行工作。 （3）对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化。“你一向如此”、“你就是如此想的”等等语言，只会使问题复杂化。 （4）工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识。 （5）对方给予协助时，不要忘记感谢。,44,4

18、与自己沟通,45,第四单元：如何做好管理,1明确管理目标 企业管理的目标企业常用管理项目一览表,46,2奉命、传达与报告体系 （一）奉命程序 ： 保持愉快心情，适当以语言回应，迅速反馈意见等。 准备工具。 将笔和笔记本随身携带，养成随时记录的好习惯。 ： 将人、事、时、地、物及做法、做多少等简单扼要的 。 ： 用心聆听上司的交待，勿轻易插话，将问题留待最后再作确认。,47,有问题时应反映。 有疑问，听不清楚，不了解重点时应反映。 时间上无法配合，工作中有困难时应反映。 属于他人的责任或任务应反映。 保持谦虚、坦率的态度，当问题被驳回时应予以接受。 ： 简要 5W2H，让上司确认本人接受是否有偏

19、差。 将有关资料确实带走。必要时，提出需支援事项。,48,2 工作规划 上司交办的事项，应配合目前的工状况，安排规划。 明确目标。 明确工作目标、自己的任务及角色、问题所在等等。 ： 通过资料、记录、现状调查、相关人员探讨以准确把握事实现状。 ： 在进行工作规划时，应仔细考虑与分析有无遗漏事项，各种问题之间的关联性，为什么要这样安排的原因或理由。 草拟方案。 方案要首重5W1H，并尽可能提出几种方案，比较其优劣。 确认正式方案。 确认最终确定之方案能否达成预定目的，考虑是否周全，能否实施。,49,任务安排与传达 任务交待也是一种艺术，应注意以下事项。 ： 注意原则。 部属的能力、意愿，工作标准

20、与任务分配是否均衡、合理。 命令明确。 注意时间与标准。 注意命令的口气。 命令传达后，请受命者复诵。 避免朝令夕改。,50,执行与追踪 用 、 等工具作 。 利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。 及时采取适当之调整措施，以确保任务的有效达成。 平时不断训练部属主动报告或反映问题。 给予 。,51,5 报告 工作完成后，要立即报告。“ ” 。 应向上级报告。 必要时必须以 报告。 明确规定须以局面报告的事项； 有必要留下记录的； 内容复杂的； 必须通知相关人员的内容。 有必要 报告的情况： 完成工作时间较长时； 无法按照指示的方针和计划执行时； 有突发状况时； 结果可预见、预测时。,52,3

21、接受多重命令的处理技巧 多头领导常使受命者无所适从，而现场干部经常会遭遇到同一个问题却有不同命令的情况，或非直属主管下达命令的情况等等。如何应对是成为出色的现场管理者应具备的基本技巧之一，即不要轻易以自己的判断来处理，也不可对命令弃之不顾。,53,命令者为一人时 一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况，即： 受命者的应对技巧称为一体化原则，即： 对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。 命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。 对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再受命。 不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。,54,命令者不只一人时 命令者不只一人，而每个人

22、的判断、决策各不相同时，应对原则有： 必须先要求命令者的意见 。 应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整。 如果无法调整时，则应 。 如果时间允许，可以找 的上司商谈。,55,越过上司接受命令时 原则上，除了直属上司之外，不要轻易接受他人命令。然而，以下的情形可能导致接受他人的命令： 。比如：因问题、情况之不同，以致命令者也不一样的情形。 的情形。 的情形。 命令者有 的情形。,56,4受命者接受命令后的处置方法如下： 接受命令后，要依照命令忠实地执行。 应请下令者把命令内容转达给自己的上司。 如果时间允许，应尽可能事先与上司商量。 不论如何，事后一定要向上司报告

23、。 在平常的业务中，如果其他上司越级发出的命令，对组织营运上有妨碍的话，则必须请他更改。,57,4下达命令的原则与方法 （一）下达命令的方法 1、理者的领导魅力 管理者的领导魅力来自于他的影响力和权力，即： 魅力=影响力权力 而管理者的影响力来自于他的个人能力和人格特质，即： 影响力= +人格特质 魅力=（ ）权力 因此管理者除具有能力与权力外，其人格特质颇为重要，在命令、沟通、协调等工作 中处处显示出这种重要性。,58,2、下达命令的方法 管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法： 理明确的任务内容 清楚明确的任务内容 整理必要的顺序； 将重点作成记录：

24、What完成何种工作任务？ Why完成该工作任务的目的、目标？ Where在哪里做？由哪个部门负责？ Who谁负责？谁协助？ When进度要求如何？ How应注意哪些事项？,59,3、下达命令的方法（续） 彻底确认 遵循合理的任务传达步骤； 不要经常一次给予部属太多的任务； 使用对方容易了解的词词； 复诵与质问任务的要点； 直到确认部属已完全了解。 使部属乐意接受，并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方，充分授权。,60,（二）下达命令的原则 1下达命令的注意事项 下达命令的注意事项 谁负责哪一部分； 说服的艺术；

25、对方的工作能力是否足够； 对方接受任务的程度。 工作标准 不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异， 应该尽量详细说明； 完成任务的时间及衡量标准宜明白指出； 允许部属有确认和商讨的机会； 任务均衡的团队精神 受命之部属工作是否很忙； 是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相外,61,其他注意事 命令的口气 应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责 应对部属的工作进行做必要的追踪和适当控制 任务交待后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。,62,2下达命令的三大原则 明确具体 下任何命令不可以仅仅告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什 么时候完成，衡量的标准又是什么，

26、等等。 程度 命令下达完毕后，要请受命者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚地理解命令的本意， 否则应予以补充指正，直至对方清楚为止。 ： 上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能 的意愿程度，要在下达命令时用的口气，并设计激励部属的方式。,63,3 命令的口气,64,4 接受报告的方法 口头报告与书面报告，重要事项应要求书面报告。 接受报告的方法应注意： 分析使命及目的 在接受报告前，命令者应掌握工作任务的目的、目标，以及对部属的要求。 向部属明确指标工作范围； 工作完成的程度； 所要得到的报告。 对报告的内容予以调查 对部属之报告，应慎重阅读，并做必要之

27、调查，以免偏听偏信。 调查相关内容； 有特殊事项发生时，应慎重处理，不可误判,65,做出结论 应对部属的报告做出结论。 必要时，向上一级主管报告； 对部属的报告予以称赞，必要时应指出不足； 根据报告作适当的后续处理。 考虑部属的立场 借助部属的报告，了解部属，关心部属，予以信任感 表示对部属的真诚关心； 了解部属的工作困难； 给予必要的指导和建议； 予以适当的激励和鼓舞。 倾听是沟通最重要的技巧,66,5掌握有效地推进工作的方法 企业整体工作效率的高低，并不完全取决于个人能力的高低。若工作的推进方法不当的话，何时、何人、完成何事、有异常时以何种方式让相关人员尽快知道及责任人等诸多事项未能明确的

28、话，出了问题推卸责任，相互指责，不但一群有能力的干部无法取得较高整体工作效率，而且，因为相互之间关系的恶化，将会进入恶性循环。 企业的效率是建立在整体工作的推进方法之上的，一个有效的推进方法通常包含以下内容： （1） ； （2） ； （3）目标； （4）定期报告。,67,（一）方针计划 所谓方针计划，即是：明确公司在一定时期内的重要工作事项、目标、要求达成目标的时间、责任部门、为企业的工作作出方针指向，以便各部门能十分清楚明了本时期内的工作重点，统一工作步伐，追求企业整体的最大工作效率。 为了能有效地推进企业的工作，首先，最高层应该制定公司的方针计划。此种方针计划通常有35年期的中长期计划、年

29、度计划及半年度计划等。这些计划并不是所有企业都需要，一般视企业只需半年度计划即可。有些未推行方针计划的企业采用此方法时，也是从半年度计划开始的。所以本文通过常用的半年度方针计划，详细说明工作的推进方法。,68,压力传递过程,69,如何使压力传递有效,70,方针计划 有了方针计划，全员就清楚一定时期内（本年、半年等）公司、部门、班组工作重点哪个部门（或谁）负责什么项目、何时要完成、如何配合其他部门工作等等。 方针计划的重要性如何呢？如果将公司比作一台复杂机器，各部门（人）就是组成机器的组件、零件，方针计划就是控制组件、零件能够协调一致，产生最大效率的“控制软件”。如果缺乏此类“软件”，机器就难以

30、有效地运转，企业的许多事情就将“事倍功半”。 方针计划必须层层细化才能有效地推动工作,71,（二）管理项目+目标 管理项目与目标 没有管理项目的工作是空谈！我们可以设想一下，如果大家都只喊“要提升品质”，没有明确用什么来评价品质是否提升的话，提升品质的工作如何能真正的落实下去呢？又如何能跟踪、监控工作是否有进展呢？ 工作的推进，除了管理项目外，设定目标也是非常重要的。可以说，工作没有目标，在一个没有压力的环境里，做到哪里算哪里，懒惰是十分容易产生的。比方说，总务部门定下本年度的工作之一是要丰富职工业余生活，最终半年仅实施了1回卡拉OK比赛，这能算是将丰富职工业余生活这件工作做好了吗？而如果有如

31、下的项目，自我要求及时间目标、责任人，并加以跟进的话，才能确实保证职工业余生活的丰富吧。,72,管理项目与目标的关系 以上介绍了管理项目及目标，一项工作与管理项目、目标究竟是怎样一各关系呢？从可以看出，三者之间存在以下关系： 决定做一项工作 明确其管理项目 现状分析 决定希望达成的目标,73,也就说，首先要清楚什么工作是重要的，是急迫的，这可以从上年度（或上半年）的公司、部门发展状况来决定，也可能是市场的需求或竞争对手的变化来决定。工作一旦决定，跟着就应该明确什么参数来评价此项工作，即管理项目是什么？然后收集数据，资料，对目前的状况进行分析，把握住问题所在，根据自身能力、内外环境的要求决定希望

32、达成目标，作出计划，按计划展开工作。,74,工作、管理项目、目标之关系,75,（三）定期报告 整体工作的有效推进，除了上述的方针计划、管理项目、目标外，定期报告也是不可或缺的一环（参阅第一章中“PDCA管理循环”内容）。定期报告一般有部门月报告，改善专题月报告，期末工作报告等等。定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，又能对自己产生一种压力，有利于自我快速成长。 压力：要尽力使管理状况朝更好的方向变化 动力：朝好的方向变化，上司表扬，肯定成绩* 正因为有压力及动力的双重作用，充分地使用定期报告将使得工作快速地向前进。,76,“报告”的重要性 1.报告是上司灵活运用情报的第一步,是 。 帮

33、助上司的最好办法就是经常向他报告你所了解的情报、你的想法，使上司能准确地把握全局，正确地指挥，来自上司的“改革”性指令通常不多的，因此只有日常工作中经常的报告才能使上下级的良好沟通成为可能。 2. 有的人不被要求就不报告,但报告应是主动进行的。 3 关系。 “ ”作为老板，看到这个E mail后，你能不对这样的部下喜爱有加吗？,77,4报告使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助机会。 有些管理者担心上司抢功，事情没有完成前不向上司报告。你能成功还好说，若不成功，你岂不只有等着挨批？！上司之所以成为上司，一定有他的长处，问题解决途中，经常 上司沟通，得到上司的帮助，有助于你更快，更好的解决问题

34、。部下的成就又岂能不是上司的成就？“双赢”的心态应该成为各级管理者共有的心态。 5报告是使自己的烦恼与不安由上司承担一半的最好手段。 有困难时，重要的是首先要由自己设法解决；但是难以解决时，从报告之日起就成为上司的责任。就是说报告是使自己的烦恼与不安由上司承担一半的最好手段。,78,6经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。 经常报告，能使上司了解你做了什么努力，取得了效果，上司评价的不仅是结果，而且还有整个过程。即使失败了，上司也许会觉得部下已经尽力了，换了其他人可能一样失败（上司知道整个过程，未能提出好建议，最终的失败上司也有责任！）。但

35、反之，若平时不报告，上司只能看最终的结果，谁能保证每项工作都能做得非常好呢？适当地让上司参与，有时故意留下一些简单的问题请上司指正，上下级之间的配合会非常的融洽。 7经常报告可自然而然地提高自我约束力，更有可能提高自己对工作的积极性。,79,8报告越多越能从上层得到更多的情报，这样不仅不会浪费自己的努力，并可加速自己的成长。 毫无疑问，上司知道的情报比你多。如果公司有什么新的动向，而你却在旧的方面全力赴，岂不是浪费时间和精力吗？有时“领先一步”是何等的重要 。 9分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。 尤其是生要的工作，上司安排之后，担心是否能

36、按期完成是当然的事。你的主动报告能使上司从担心中解脱，避免上司经常询问，花费上司的精力。经常报告能使上司产生“你办事，我放心”的感觉。,80,10报告分为 和 两种。 分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。除此以外，途中及日常工作有改善时的自发性报告也是非常重要的。自发性报告一定要把握好时机，你不能每天专门去找上司报告，在食堂碰到或上司来部门（或担当区域）巡视时，抓住机会报告较好。在现场报告时，将主要参与的部下介绍给你的上司，更能得到一石二鸟之效果；重要人物逐渐认识了你所器重的人，为今后优秀部下的顺利升职打下基础；你所管理的“部门”（担当区域）

37、经常有新的改善成绩出现，上司一定对你刮目相看。,81,11报告坏情况及同伴的失误需要勇气，而 的组织必然自取灭亡。 虽然同事间关系融洽很重要的，但对同事的错误几次指正后都不能改的话，报告是必要的，为整个公司的发展考虑，无可厚非。 12最重要的情报是 所持有的 情报，正因为原始情报的重要，报告才被视为重要。 无论是市场的销售情报还是产品的产量、品质情报都是极其重要的，许多重大决策都是依据这些情报作出的。 经常报告能让上司产生你办事，我放心的感觉，现在开始经常报告吧。,82,（四）工作成绩的评价 在评价一项工作时，仅仅看到管理项目向好是不是就应该表扬管理项目的责任人呢？回答是否定的。管理项目的责任

38、人必须能清楚地说明采取了什么样对策，并且，经过判断所采取的对策确实能达到所取得的效果时，管理项目向好才能被视为责任人的成绩。也就是说： 获得好的评价的前提是； 管理项目向好+能说明所采取对策的有效性 能否判断对策是否有效，对身为上司无疑也是一个考验。我们可以设想一下，若上司将无效的对策认为有效，或反之将有效的对策视为无效，对部下的积极性及对工作的推进会带来什么样的影响。那种高高在上，部下说好就是好，出了问题只会批评的管理者，是不可能造就一个优秀的团队的。因此，要想有效的对整体工作进行推进，各级主管现场的管理者们必须熟悉了解现场的动作程序，才能正确地评价各部门及个人的成绩，才能创造一个高效率的工

39、作环境。,83,6激励部属 1 你对员工了解有多少 要激励贺工，就要了解他的需求，了解部属到底想要什么。管理者要进行了解分析，并依此制定激励的方式。 在您的公司或部门，员工们的需求是什么？不妨做一下调查。 表 员工期望调查表（见下页）,84,85,2激励部属工作意愿的方法 提高工作兴趣 引导部属了解工作的目的、意义； 使工作具有变化性，如工作轮调等； 使作息合理，符合生理或情绪需要； 使部属对工作有适度判断、衡量的余地； 使部属能随时了解工作进度及工作结果。 使部属确知工作评价 评价项目、基准； 相关的奖惩方式。 促进部属积极参与工作。 让部属参与相关的工作计划； 明确工作分配，并给予必要的授

40、权，使其更有责任感,86,使部属在工作中获得更多 感 满足其提高 的欲望进修、教育、观摩、交流等； 满足其自主创造的欲望尽量使其有独立完成工作的机会； 满足其 的欲望表现、晋程式、奖励等； 满足其 的欲望； 及时给予必要的物质或精神激励。 改善人际关系 使个人感受到团队气氛和谐，而愿意接受，认同团队。,87,3、如何实施激励 与目标相结合； 物质激励与精神激励相结合； 正面激励与负面激励相结合； 公正管理者 公正。 激励要注意时效性。,88,4 其他激励方法 用 去感染部属； 帮助部属 ； 协助部属设计 计划，向目标挑战； 从关心家庭和生活细节入手，也能激励部属。,89,5团队士气的激励 故事

41、:,90,如何创造一个士气高昂的团队 身为管理者，如要创造一个士气高昂的团队，你必须：,91,7有效利用上司的技巧 管理者并非单纯接受工作指令，在自己的权责范围内，需要有提案、建议和决策等作用。因此不可避免地需要有说服上司、谋求上司协助的时候。利用上司、说服上司最重要的基础 是双方之间存有尊重、坦诚及信赖的良好关系，否则很难得到上司的认可与协助。 此处，管理者有效利用上司、说服上司可以应用下列步骤：,92,1 有效利用上司的优势 明确上司的优势以及权限在哪里。 了解上司视为必要的资讯是什么，自己有否，是怎么样的资讯。 了解若是上司能提供自己在个人方面、组织方面的援助的主，那会是什么样的援助。 2 周全的准备 知道上司在工作中所定的优先顺序和目标。 了解上司目前抱有什么样的心情或面临什么问题。 了解上司喜好和厌恶的事情。 3 列举优点 列举如果支持自己的主意、提案和计划方面，上司可以获得什么样的好处。 列举对全体而言，会有什么样的利益。,93,4 建立强而有力的立场 阐述自己计划做的事情，能够证明它的正当性、妥当性的方针和惯例、制度是什么。 了解在支持自己的人中，受到上司高度评价的人是谁。 若是要运用自己的专业能力和信用，要明确如何做较好。 5 避免给予惊吓 了解是否有必要透过预