班组长训练课程(芳烃厂三).ppt

1、班组长训练课程（三）,班组长的工作策略,班组长的职责,班组长是指在现场直接指挥员工的最基层管理人员。 班组长是企业的基石、工厂执行力的中坚、工厂执 行力的核心，没有一批杰出的班组长，企业的执行力 就不会强，一支部队，一个团队的基层组织是班组。 班组的工作、班组的建设不搞好，整个部队整个团队 的凝聚力、战斗力就是空话。 班组长是官，又不是官。是官因为他带领一支基层 团队；不是官因为往往不在干部编制。 我认为从某种角度说班组长是将军的起点，是未来 的将军，我给他们定义是预备长官、预备将军，要重 视，没有班组长就没有将军。,班组长的工作内容,、生产准备是起点：a、人、机、物、方法、环境（4M1E）的

2、 准备；b、早会；c、报告。 、生产计划是主线：a、生产计划是命令；b、掌握完成计划的 主动性；c、计划落后的措施。 过程控制是关健：a、过程控制的重点；b、有的放矢抓结果； c、及时处理异常；d、人员及工位管理；e、不良品管理。 、生产速度不能慢： a、计划决定速度；b、有效控制速度； c、减少过程障碍。 、生产统计要精确： a、制定需要统计的内容；b、如何统 计；c、统计分析；d、改善措施。 、管理方法、管理工具要会用：a、必须懂得基本的观念；b、 必会的管理工具类别；c、实际中该如何掌管理方法和管理工具。 、把好文明生产安全关：a、生产环境；b、运输过程；c、操 作规范；d、安全生产。

3、以上七个内容，概括为五个方面：生产效率、 产品质量、生产环境、规范操作、统计分析。,班组长的管理水平现状分类,生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型,业务尖子，对人如对机器,缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬,得过且过，对工作没有责任心,踏实勤奋，不适合担任管理工作,义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目,案例一 严格管理的张军,经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳 工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正， 人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核

4、 结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸 来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被 张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见 鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远 之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？,案例分析,张军严格管理本意没错，但工作方 法过于简单和生硬，又带有明显“官”的 作风。人是有思想、有感情的，不能用 对待机器的方法来对待人。所以，一定 要注意管理的方式、方法，让员工感觉 你是在帮他，为他好，从而自觉服从管 理。,案例二 老好人周姐,质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大

5、事小情的她都能照顾得 到，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起 分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿 在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从 没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。 你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得 自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地 方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用， 她还得去请示领导。 令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟

6、她“顶牛”，不再服从她 的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开 来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。 你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？,案例二 分析,周姐是个好人，但不是个好班长。 大家对她的不满和“背叛”是早晚的 事。作为一班之长，对班组工作一 定要有自己的想法和思路，而不能 只做上级的传声筒。唯有如此，才 能赢得大家的信服。,案例三 哥们儿义气的老赵,老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关 系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老

7、赵里里 外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也 怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管 理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章 程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪 了，领导也得说好话。,案例三 分析,老赵是典型的哥们义气型班长。 他在工作中处理问题的原则往往只 来自于谁瞧得起我，谁看重我。工 作中仅凭义气和感情，缺乏原则性 与稳定性，长期下去会对工作造成 不良影响。,怎样组建高绩效的班组,成功不是因为组员最优秀，而是搭配最合适 木匠理论 组建高绩效班组一定要角色互补,角色互补,1、行政者： 特点务实、顺从、可靠、保守 2、协调者： 特

8、点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。 3、推进者： 特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。 4、创新者： 特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。,角色互补,5、信息者： 特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。 6

9、、监督者： 特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰冰的；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。 7、凝聚者： 特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。 8、完美者： 特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。,角色互补,天生我才必有用

10、 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 行政者开始运筹计划； 推进者散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始提不同意见； 完美者寻找问题、不断完善； 凝聚者润滑调适、化解矛盾。,角色在团队中的作用,团队缺乏,将会怎样,混 乱 领导力弱 封 闭 大起大落 人际关系紧张 粗 糙 执行力低 因循守旧,行政者,协调者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,推进者,创新者,管理的五项工作和五项内容,1管理的五项工作 计 划 组 织 协 调 控 制 监 督 2管理的五项内容 人 财 物 信息 时间,什么是目标/绩效?,目标就是结果要求 绩效就是用满足目标的行为产生结果 组织的整体目标只有一个 一

11、个整体的业绩 一个共同的努力方向,关键业绩指标(KPI)的4个方面,数量：在一个时间阶段完成的工作量 质量/服务：结果是怎样达成的，是否合乎标准； 如何处理关系来确保内、外部客户满意 成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料 时间：是否满足时间进度,车间的PQCDSM目标,M （management）管理：合理分配、出勤、制度执行、指导下属、培训、岗位管理 Q（quality）质量：服务质量达标 C（cost）成本：运营成本，压货成本，水电煤节省 D（date of delivery）交货期：按时交货 S（safe）安全：设施保养、人员配置、安全教育、 作业方法、事故防范,如何做好计划？,做计

12、划的基本程序： 先谋而断 反对无谋而断，先断后谋 最忌讳： 胸有无数点子，情况不明却胆子大,如何做好计划？,界定问题,常规问题：损耗、废料、原材料费、工时、不良率、作业时间、加班时间 偶发问题：损耗、不良率、作业时间、加班时间； 接口问题：交接班问题,部门接口问题,原因分析,头脑风暴法 提出头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都能看到。 每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问。 记下每一个想法，写在写字板上。 轮流发表意见直到所有成员都PASS。 整理想法，删除重复部分。,确定原因,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象。 l应评估项目： l时间是否在预定的时间内能完成 l成本是否能减少或避免 l人力是否能参加，是否有能力完成 l效益能达到预期的经济效果，有推广价值吗 l可行性可操作吗,制定对策,Why为什么要制定各项计划和措施 Where在哪里进行，哪个部门负责 What干到什么程度，目标有那些 Who谁来干，谁对措施负责 When何时完成 How怎么干,实施计划,