人力资源基础理论-第8章业绩考核.ppt

1、Performance Appraisal,业绩考核,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,业绩考核,概念,概念,考核与测评,考核,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,重要性,Business Goals and Objectives Internal Requirements,Organizational Environment,Information,Resources,Incentives,Culture/Climate,Job Demands,Human Performance Requirements,Verifi

2、cation of Accomplishments,Behaviors,Accomplishments,Aligned?,Triggers,Yes,Requires changes in,Requires changes in,Creates,Results in,Generates,Leads to,No,Influences,Influences,Influences,Influences,Source: Harold D. Stolovitch,Erica J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Josse

3、y-Bass Pfeiffer,A Conceptual Model for a Human Performance System,Identify Business Requirements Proactive Reactive,Monitor and Maintain Performance Interventions Performance Business,Identify Performance Requirements Legal/regulatory New skills and knowledge Performance improvement,Specify Current

4、Performance Exemplary Deficient Related,Define Performance Gaps Magnitude Value Urgency,Specify Performance-Gap Factors Environmental External Internal Organizational/cultural Job-specific Skills and Knowledge Emotional/Political General Specific,Implement Performance Interventions Plan Execution Su

5、pport,Develop Performance Interventions Design Creation Verification,Select Performance Interventions Appropriateness Internal External Economics Feasibility Acceptability,Identify Potential Interventions Environmental Skills and Knowledge Incentives and motivation,Source: Harold D. Stolovitch,Erica

6、 J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Jossey-Bass Pfeiffer,An Operational Model for Engineering Effective Human Performance,Variables Affecting Job performance,1. Performance Specifications Do performance standards exist? Do performers know the desired output and performance

7、standards? Do performers consider the standards attainable?,Input,Output,Consequences,Performer,Feedback,2. Task Interference Can the performer easily recognize the input requiring action? Can the task be done without interference from other tasks? Are the job procedures and workflow logical? Are ad

8、equate resources available for performance (time, tools, staff, information )?,4. Feedback Do the performers receive information about their performance? Is the information they receive relevant?accurate? timely?specific? constructive? easy to understand?,5. Knowledge / Skill Do the performers have

9、the necessary skill and knowledge to perform? Do the performers know why desired performance is important? 6. Individual Capacity Are the performers physically, mentally, and emotionally able to perform?,3. Consequences Are the consequences aligned to support desired performance? Are consequences me

10、aningful from performers viewpoint? Are consequences timely?,考核的真正目的,保证组织目标的实现 激励员工进取 促进人力资源开发,考核内容与标准 考核方法 考核工具 考核周期 考核程序,考核体系,有效的考核体系的标志,中肯贴切 敏感性 可靠性 可接受性 实用性,考核内容与考核标准,考核内容,工作态度（德，勤） 工作能力（能） 工作绩效（绩）,考核内容与考核标准,工作知识 力气 眼手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力,完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交

11、建议 不吸烟 不吸毒,销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度,特 征,行 为,结 果,绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准相对评价（相对考核）：人与人比较,不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层,相对评价标准的弊端,绝对标准与相对标准,考核内容与考核标准,滞后指标与超前指标,滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？ 超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？,滞后指标,利润/损失或营运资本 投资回报率，占用资本

12、回报率 雇员人均创造收入 顾客投诉数目,超前指标,新产品开发周期 用于关键客户的时间 按时送货率,考核内容与考核标准,从单个利益相关者到多个利益相关者,股票市场 每股收益 盈利能力 每股价格,顾 客 财务状况稳定性 创新能力 服务水平,当地社区 财务状况稳定性 环境意识 提供增长/就业,员 工 就业稳定性 满意的工作 合理的薪酬,管 理 层 回报水平 挑战 盈利能力,组织,考核内容与考核标准,测评整体，而不是部分,采购,生产,后勤,营销,销售,质量 价格变化 送货准确性 服务水平 发票出错率 供应商群体的规模,质量 设备利用率 生产效率 停机时间 维护 单位员工平均产量,存货周转率 运输成本

13、车辆利用率 交接成本 服务水平 提前时间,市场份额 回忆率 店堂测试 焦点小组,边际利润 销量 促销费用 占销售额比例 拜访顾客次数 转换率,考核内容与考核标准,评级量表法,采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。,等级择一法,首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。之后，就可以根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。,考核的方法,普洛夫斯特法,考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤： 制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定； 在相应的空格中打“”； 对照记分表计算分值； 根据换算表换算评价等级。,混合标准测

14、评法,包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。 描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。 能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。,考核的方法,个体排序法,也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列,配对比较法,把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。 每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。 所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。,考核的方法,人物比较法,在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准

15、，对其他员工进行考核。,关键事件记录评价法,通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。,考核的方法,A Comparison of Traditional Appraisal and Three different 360Focus,360-Degree Research Results,Appraisers prefer that 360-degree appraisals be used for development feedback to appraisees, not to make decisions about an appraisees merit ra

16、isesappraisers are concerned about negative reactions form appraisees. Appraisees feel that written descriptive 360 feedback is more helpful than rating scale data. Managers want their direct contributors to be accountable for their rating; however, direct contributors want their ratings to remain a

17、nonymous. Direct contributors who had to sign their names to the upward appraisal instruments gave their managers higher ratings than those who used an anonymous procedure. Managers indicated that about 25 percent of the appraisal feedback they received was expected positive feedback, 30 percent une

18、xpected positive feedback, 20 to 30 percent expected negative feedback, and 15 to 20 percent unexpected negative feedback. Appraisers (direct contributors) estimated that 19 percent of the managers would be surprised by the low ratings on the 360-degree appraisals.,Only 50 percent of appraisers repo

19、rted that managers had shared summary results of their upward appraisals. Appraisees who score high on achievement motivation and who perceive high value to the appraisal feedback are more likely to discuss their appraisal results with the appraisers. Appraisees tend not to developed specific goals

20、and action plans based on the 360-degree feedback. Appraisees were not often left to figure out for themselves how to improve low-rated supervisory behaviors. Seventy-two percent of the appraisees reported that their immediate supervisors had not followed up on action plans based on the 360-degree a

21、ppraisal results. Eighty-seven percent of the appraisees felt appraisers had not recognized their efforts to improve their work behaviors.,360-Degree Research Results,工作成绩与态度考核表,考核工具考核用表的设计,工作能力考核表,考核工具考核用表的设计,能力开发卡,填写时间_年_月_日 填写者_,考核工具考核用表的设计,考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记

22、录考核过程和结果 定期化，制度化 面向未来,考核的周期,周/月/季/半年/年 决定因素,工作性质（管理/技术/生产） 管理层次（高/中/低） 考核目的（业绩/发展） ,考核程序,1. 制定考核计划 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,A 360-Degree Appraisal Process,INPUT 1. Purpose of appraisal: development vs. evaluating 2. The appraisal fo

23、rm 3. Written feedback 4. Appraiser anonymity 5. Selecting peer appraisers 6. Appraiser training 7. Training for appraisees 8. Training for coaches 9. Feedback report,PROCESS 1. Self-appraisal 2. Reactions to feedback 3. Coaching steps 4. Targeting improvement 5. Action plans 6. Reporting results ba

24、ck to appraisers 7. Specific goals/action 8. Just-in-time training 9. Mini assessments/follow-up 10. Recognition for improvements 11. Accountability,OUTPUT 1. Increase awareness of others expectations 2. Improvements in appraisee work behavior/performance 3. Reduction of undiscussables 4. Increase i

25、n periodic informal 360-degree performance reviews 5. Management learning,主管人员的活动,经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。,鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。,经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。,考核前,考核中,考核后,考核的生命线：双向沟通,考核初

26、期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,考核面谈,准备阶段,心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点,面谈中,考核面谈,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急

27、于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核与培训,考核结果的运用,考核中要注意的问题,客观因素问

28、题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到,销售人员 员工承诺 销售定额 个人技能成长计划,技术人员 员工承诺 工时定额 个人技能成长计划,后勤/行政人员 员工承诺 个人技能成长计划 服务考核指标,员工目标及考核标准,考核目标与标准体系,实例目标管理,员工承诺/个人业绩承诺 Personal Business Commitment（ PBC）,为协调个人行动、

29、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。,实例目标管理,Personal Business Commitment（ PBC）,销售定额（Sales Plan）,销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。,实例目标管理,工时定额（Time Record System）,技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，u

30、nbillable多少小时，年终汇总，加以考核。,实例目标管理,个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan,为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。,实例目标管理,Individual Skill Development Plan,月度考核,每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。,实例目标管理,年终考核,主要是进行总结 经理与员工回顾目标中

31、所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标,实例目标管理,姓 名：_ 职 务：_ 部门名称：_ 考核期：_ 部门编号：_ 考核者：_ 1. 对上一考核期目标的评价 员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标 前期目标： 员工评价： 考核者评价：,实例微软员工业绩考核简表,2. 业绩计划 按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训

32、和发展情况。 增加的或修改的目标： 3. 总体评价 员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。 考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。 员 工：_ 时间：_ （你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了） 考 核 者：_ 时间：_ 复审经理：_ 时间：_,实例微软员工业绩考核简表,经理姓名_ 组别_ 你的姓名（可不写）_ 日期_ 评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道 沟通选择一项 我的主管C G N R I 1. 实践门户开放政策，平易近人_ _ _ _ _ 2. 经常和我进行有效的沟通_ _ _ _ _ 3. 是一个敏感的倾听者_ _ _ _ _ 4.