班组长培训之工作改善.ppt

1、2011年11月,工作改善,班组长培训课程系列,第一章 工作改善与管理 第二章 工作改善四阶段 第三章 产生改善创意的8个法则 第四章 提案改善方法（头脑风暴法） 第五章 班组长现场管理,课程大纲,第一章 工作改善与管理,生产延期 不良品多 设备、工具故障多 没有正确的使用安全装置 通道和作业现场混乱 安全事故多 人员增加但产能未能提高 员工对工作不感兴趣,问题： 哪些问题与班组长工作相关？ 可以如何改善？ 任何其他需要改善的工作？,案例：生产现场经常出现的问题？,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率 减少浪费 改善品质 工作安全 提高士气 建立良好的工作氛围,工作改善的目的,一环境维持：落实5S

2、活动 5S：整理、整顿、清扫、清洁、教养 二消除浪费 任何不会产生附加价值的活动就是浪费 三标准化 标准：做事的最佳方法,工作改善三项基础原则,一个星期日的下午，操作员王军在生产过程中发现预处理车间二楼榨油机PR211的喂料绞龙往外翻料，这时王军立刻将喂料绞龙的速度调小一点，才解决了这个问题. 但是没过半小时，另外两台榨油机也出现了这个情况，这时他立即通知车间控制室的班长杨兵。 班长杨兵立即去检查，找到了原因才将问题给解决了，原来这个问题出现在蒸炒锅上，具体原因是蒸炒锅使用的蒸汽压力偏大，导致蒸炒锅温度偏高，料胚水分太低，导致榨油机不吃料。,案例：,请分析以上场景中出现了什么状况？应该如何处理

3、？,第二章 工作改善的流程,工作改善的流程,计划Plan,检查 Check,试行Do,处理 Action,未达到效果,达到效果,找到浪费/收集数据/确定目标/分析原因/制定方案,实施方案,评估效果,防止再发生/标准化,计划Plan,检查 Check,试行Do,处理 Action,未达到效果,达到效果,1、该项工作的目的是什么？ 2、现状如何？ 3、确立什么样的目标？ 4、确立如何做、谁来做、期限如何、工作如何分派？,工作改善的流程,计划Plan,检查 Check,试行Do,处理 Action,未达到效果,达到效果,工作改善的流程,1、工作说明与教导； 2、任务分派； 3、依计划执行； 4、排除

4、各种困难与障碍。,计划Plan,检查 Check,试行Do,处理 Action,未达到效果,达到效果,工作改善的流程,1、工作进度如何？ 2、工作成果怎样？ 3、存在何种缺陷？ 4、值得推广的事例。,计划Plan,检查 Check,试行Do,处理 Action,未达到效果,达到效果,1、将成功部分标准化； 2、形成后续行动的准则； 3、对不足点提出修正并实施； 4、尚待解决的问题； 5、下一步工作目标； 6、必要的奖惩。,工作改善的流程,SDCA：标准化 S：Standardize 标准化 D： Do 执行 C：Check 检查 A：Action 纠正或修正,PDCA：合理化 P：Planni

5、ng 改善计划 D：Do 实施 C：Check 检查 A：Action 再改善,工作改善循环PDCA & SDCA,改善后状况,目前状况,准备： 请各位学员每一个人在本次研习结束后，开始准备做一种工作改善计划，请依照下列各注意事项着手准备： 1. 工作最好是从自己工作场所选出来的。 2. 工作可能是一种最初出现在你脑海中的工作，也可以是经过工作场区所第一眼看到的工作。 3.这种工作的时间应该很短，如果是发生问题的工作那就更好。,课后作业：,第三章 产生改善创意的8个法则,将现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？ 大部份的事物都有其相反的一面。所以从相反的立场来加以思考，往往能获得很多有用的创

6、意。 讨论： 以开始日期按照工作程序制定计划，和从结果时间倒推来安排计划，哪个更容易实现目标？,3.1 相反法則,将每一基本部份分解出来，再尝试别种组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？ 讨论： 将不同部门的人组合成一个项目小组，工作效果如何？,3.2 并图法则,改变尺寸、形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？ 若是添加些什么，去掉些什么，或是加长、减短、增高、减低、变大、变小是否能有所不同呢？ 可否将部份或全部做得小些？而不影响质量或价格？并且可增加效率。这项目是否太大？体积是否过于庞大？是否太重？是否可以重新塑造？ 例1：改变工具的尺寸，是否更利于某些狭小区域作业的要求？ 例2：改变小包装

7、油的包装尺寸，是否更利于销售？,3.3 大小法则,将经常发生的事物与偶然发生事物做区别。而将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可。 举例： 我们的工作场所中，许多的工作报表是否有确实的必要呢？我们是否可以只针对有例外的现象时和加以管理呢？,3.4 例外法则,尝试将不同的功能的事物结合在一起，是否可以增加使用者的功用及效果？ 举例： 登山者考虑背负的东西愈轻愈好，但所需要实现的功能越多越好，在这种矛盾情况之下，发明了有许多专门用途的工具。如：开罐器、小刀、锯子、开瓶器、锉刀、剪刀等必须用品，设法将之结合在一起称之为百宝刀。 此种“集合”的东西一般来讲，是个很好的改善方式。,3.5 集合法则,

8、将顺序加以更换，效果是否会较好呢？ 若是将形式改变，顺序更动，日程变更，原因和结果改换的话，将会有不同的见解。 讨论： 检修员检修工作流程顺序是否可以调整？,3.6 更换法则,考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢 人、物、机器、方式的替代可以吗？ 旧、废料可否加以利用呢？ 能否以较安全的、较简单的代用呢？ 寻找发挥相同机能的代用品。 替代法则是我们在生活上经常会遇到的例子。 举例： 稻壳燃烧后的稻壳灰来替代精炼所需的辅料白土,3.7 替代法则,将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。 举例： 把灌区操作人员岗位技能培训表中的培训项目数量及培训完成时间固定下来

9、（形成标准）。,3.8 定数法则,第四章 提案改善方法（头脑风暴法）,得出好提案的途径,通过头脑风暴法获得更多的解决问题的方法,班组会,项目小组,工作沟通会,不许评价别人的见解！要到评估阶段才能评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好！重数量而非质量,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,头脑风暴之后,合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性 成果汇报,项目组,改善小组,小游戏：开拓的思路的练习,第五章 现场管理,现场确认,工作交接,工作总结及交接,加班,早

10、 会,生产准备 工作安排,人员状况. 物料确认,作业标准.指导书、图面确认,设备、仪器、工具点检,生产结束确认. 报表.数据整理,会议.联络.交流,生产过程管理,生产进度 品种规格切换,生产确认 品质确认,班组长的一天,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班工作情况 运行状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议,交接班,确认：,上班后立即要做的事,S(安全环保健康),Q(质量),D (生产计划交期设备),C (人员成本),S-Q-C-D,S：( 安

11、全环保健康 ) 5S整理、整顿现场，轻松的工作环境（照明.温度.换气等） 掌握班组成员的健康状况。 劳防用品是否按规定穿戴 将与安全有关的情况记录在安全卡上。 发生安全问题立即向上报告并妥善处理。,上班后立即要做的事,Q：( 质量 ) 视察关键质量区域，追踪质量情况 检查设备测量精度 确认本工序流向下道工序质量状况 按管理项目一览表确认操作方法，检查贯彻标准操作； 对不合格发生：首先指示所在工序实施对策，防止问题流向下工序，立即与有关人员联系，提出针对本工序不合格现象的对策及步骤。 整理质量信息并记录在活动板上,上班后立即要做的事,C：( 人员、成本 ) 人员检查 ( 出勤异常处理、指导新手、

12、人员状态 ) 确认人员按照操作指导书操作。 检查发现浪费、不稳定、费力的现象。 整理成本与生产有关的信息(操作编制、改善步骤、设备故障)并记录在活动板上,上班后立即要做的事,D：( 生产：计划交期、设备 ) 展开当天的生产计划、确认生产状况 按操作标准检查现场的生产情况。 改善未达标项目。 检查设备的运作状态，进行设备预防保养。通过量具确认。 设备异常立即与维修部门联系。有问题立即向上一级报告并处理。 整理与提供生产实际业绩、设备工作效率相关的信息并记录在活动板上。,上班后立即要做的事,是否因为标准不适当而发生的？,是否因为没有标准而发生的？,是否因为没有遵守标准而发生的？,每当现场发生异常时,反问下列问题,每次有问题或不正常现象发生时，要先加以调查，分析原因，制订解决方案（能够解决的马上处理；不能解决的，及时反馈给上级），并总结经验（建立标准）防止问题再次发生。,现场管理标准化,5分钟了解机器、工具保养；5分钟了解当天不良品及产能；5分钟慰问员工并指示明日工作 （提醒、要求） 上司批示及下属反映的问题