我国零售业供应链成本管理研究

1、南京理工大学硕士学位论文我国零售业供应链成本管理研究姓名：黄火亮申请学位级别：硕士专业：会计学导教师：王光明20070701abstractwith the entry of many foreign retail enteiprises and their getting most of the maricet share quickly in chi聰 our letail market competition le to much exteit chine從 retail enterprises have realized that they must not only tely on

2、optimization and utilization of their internal resources, but also take full advantage of the external resources to respond immediately to market demands and practice supply chain management supply chain cost management is an important part of supply chain management it demanhead&yuan“从合作供应链管理的角度将供应

3、链成本分为两大类：系 统所有者的总成本和合作的机会成本。王迎军认为应从整个供应链角度考虑用户成本，用户成本=供应成本+制造 成本+销售成本，这三项成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和供 应链下游成本丨|5，如图2.3所示。供应链上游成本 企业内部成本机会成本 交易成本作业成本 普理成；:机会成本交易成本ffl卢成太运输成本 购买成本曰千财务成本运输成本 服务成本/td厂raci平图2.3供应链成本构成一纪作哲则认为供应链成本按内容可分为物料成本、劳动成本、运输成本、设 备成本和其他变动成本索晨霞、邓子琼认为供应链成本包括：订货成本、购买成本、存货存储成本、 仓储成本、运输成本、管理成

4、本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成 本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本13】。黄国胜提出了供应链全面成本构成，认为供应链结构包括作业管理层面、信 息管理层面和关系管理层面。认为供应链管理下的作业所涵盖的成本分为作业性 成本、管理性成本和关系性成本11”。李秉祥和许丽将供应链成本分为供应链总运营成本、供应链管理成本和隐性 成本三类，其中供应链成本包括信息通讯成本、总库存费用和各节点企业外部运 输费用；供应链管理总成本包括订单管理成本、与供应链相关的财务和计划成本、 物资采购成本、库存持有成本和供应链管理信息系统成本：隐性成本包括逆向物 流、订单流程和整体供应链

5、过程分割iiq。如下图2.4所示。r应链总运营成本各节点企业外部运糖费用 订单管理成本与供应链相关的财务和计划成本 物料采购成本 库存执有成本供应链管理信息系统（mis)成3逆丨；0物流 订单流程供 应 链 成 本应链管理总成本-整体供应链腿分割 供应链成本构成二seuring通过研究发现，多数成本管理方法仅仅考虑企业的内部成本，将成 本区分为直接成本和间接成本，而没有考虑与供应商和客户等供应链成员企业之 间发生的交易成本，而在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成 本，因此，他把供应链成本分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本】。 综上所述，可以发现:不同学者对供应链成本内容的

6、界定实质上都是相似的， 只是在划分标准、详略程度上有所不同。其中，seuring关于直接成本、作业成 本和交易成本的三成本划分受到最广泛认同，他对供应链成本的划分和界定一方 面简单明了，另一方面也很全面，既包括了传统的成本内涵（直接成本和作业成 本)，又考虑了节点企业之间交易所产生的成本。因此，本文的以零售企业为核 心企亚的供应链成本也体现在这三个方面。2.2.2供应链成本管理方法研究现状20世纪60年代时，在供应链中，为了增加成本的可见性，采用了直接产品 盈利率法(direct product profitability, dpp )、作业成本法(activity-based costing

7、, abc)、所有权总成本法(total cost of ownership, tco)等方法。其中，dpp提 供了整个供应链中移动品的成本，它去掉了直接归产品的成本，从而更精确地 描述产品的盈利率。但是，dpp仅包括作业成本，如处置、运费、折扣、津贴、 存储和直接劳动等直接的成本，不包括间接的“固定的，管理费用，如监督、设 备、管理、滞留、逾期、采购和库存持有成本pi。此外，还需要建立相对完善的 物理性能的数据库并不断更新，dpp不能整合到分销商的业务子系统中去，只是 在杂货店行业得到了有限的使用。罗宾库拍（robin cooper)和卡普兰（robert s. kaplan)在斯托布斯（g

8、t, staubus )作业成本法的基础上，对作业成本法给予了明确的解释后，提出了abc法，它通过分配直接和间接成本，解决了 dpp没有解决的间接成本分配问 题【2|。它使用多动因分配成本，从而精确提供了成本费用产生的根源，提供了一 种跟踪完成物流服务或作业成本到最终客户的机制。但是，这种方法对供应链管 理没有提供满意的解决方案，因为abc更关注供应链参与者如何影响企业的成 本和利润率，并没有全面反映单个企业的行为对整个供应链成本或最终客户所看 到的市场成本的影响程度，不能使供应链参与者知道在供应链的何处存在非增值 活动，不清楚驱动供应链成本的主要因素是什么。ansari和bell阐述了目标成

9、本法在供应链企业中的应用,强调目标成本法不 是要转嫁市场压力，而是要与所有供应链合作伙伴进行协作，从而使每个企业能 保持自己的盈利性丨22】。cooper和slagmulder引入了链式目标成本法的概念，认 为目标成本法是用于保证供应商实现共同设定的功能、质量和价格目标的一种约 束机制，是一个动态过程ibi。目标成本法作为一种成本管理工具，能够将市场压 力转入企业的产品设计流程，而且，事实表明目标成本法也可以应用到其他管理 领域，如通过重新设计产品来降低现有产品的生产成本。smith和lokamy提出, “将客户需求和供应链灵活性两个市场变量结合在一起来确定实施目标成本法 的策略。”不仅要保证

10、供应链的每一个阶段都不超出市场价格，而且要保证供应 链的每一个成员都能分享由此产生的利润24】。桂良军、薛恒新、黄作明研究了供 应链作业成本和目标成本，在信任、合作、信息共享基础上，提出了供应链成本 内容和供应链成本管理方法集成到产品生命周期成本中去的观点p】。纵观上述内容，可以发现：目前缺少的并不是供应链成本管理方法，而是如 何将现有的成本管理方法整合起来，综合应用于供应链成本管理。2.23供应链成本管理的发展阶段从目前企业实施供应链成本管理的实践看,供应链成本管理的最终实现需要 经历六个发展阶段：(1)职能成本最小化阶段。职能成本最小化指的是使控制和管理职能成本最 小化。在这个阶段，管理人

11、员的职责在于管理好他们的本职工作。例如，采购人 员在比质比价的基础上能够以最优的价格购买所需要的物品；运输管理人员合理 确立运输成本；仓储管理人员将库存水准控制在最低程度；生产管理人员要实现最 小单位成本;包装管理人员能够做到以最便宜的包装达到物流运作的要求。目前， 大多数企业都能按照职能成本最小化的原则进行管理，以持续改善各职能活动的 业绩，管理和控制相应的物流成本。但是，职能成本管理只是一种企业内局部的 成本管理，它无法对其他职能环节实施有效的协调和管理，所以职能成本管理是 供应链物流成本管理的初始阶段。(2)最优分销成本阶段。随着企业意识到职能成本最小化不能实现企业整 体最优，就需要审核

12、发生在企业内外的运输活动，以考核在获取或配送价格的基 础上采购、资产管理以及运输之间的俘反关系。具体来讲，此时企业需要考虑不 同的运输形式以及不同的供应区域是如何影响最终的采购价格的，不同的运输模 式如何对边际成本以及包装要求和成本产生作用，供应商仓储网络（工厂供货还 是远距离供货）对分销价格变化的作用又是怎样。同样的分析也可以运用在企业 之间或者是企业与顾客之间的物流活动分析上，如今有很多企业非常关注供应商 对企业，以及企业对顾客之间的商流和物流管理，但却忽视了追溯和分析这种作 业界面的转移成本。在这阶段，企业形成了跨职能团队，以改善企业的获取或分 销成本，满足顾客多样化的需求。(3) 所有

13、权成本管理阶段。在上一个阶段中，虽然企业职能间的成本管理得 到了关注，但是仍然有一些因素在物流成本管理中没有充分地加以考虑，即为了 支持企业的物流决策，需要多大的库存持有成本或相关的投资。企业在实施物流 管理时，需要将供应物流、生产物流和分销物流有效地整合在一起，达到既定的 物流管理目标，同时实现最合理的所有权成本。成本管理阶段强调的是以顾客需 求为主，企业内部各种活动之间的效益恃反管理。例如，随着jit供应生产和分 销要求的提出，企业就需要全盘考虑各阶段的库存水准和相应的管理费用等正 是因为如此，在物流成本管理中，开始出现了运用平衡记分卡的形式来计量和管 理成本，而不是简单的表面成本分析和管

14、理。(4) 企业销售增值成本管理阶段。企业销售增值成本管理被认为是企业实施 所有权成本管理后进一步加强物流成本管理的阶段。所；i胃增值成本，指的是除了 获取商品所发生的所有成本外，增加顾客价值而发生的成本也构成了其成本内 容。目前，越来越多的企业开始关注与营销和销售、工程和技术支持、场地服务 支持、信息技术和管理等增信服务活动相关的成本，从而能有效地开展这些增值 服务活动。为此，此阶段需要企业建立能有效分析产品和客户赢利率的经济模型， 帮助企业透彻地了解总体赢利构成，这样企业就能合理地掌握采购供应链成本、 增值成本税前或税后边际利润及融资成本等，企业高层管理人员开始从战略上理 解增值服务的概念

15、，并且采用系统化的手段协调跨功能团队的活动。(5)企业间增值成本管理与相邻合作伙伴协调阶段。在以上的阶段中，企 业物流成本尽管开始得到全面的考虑和管理,但它仍然倾向于个体企业的物流系 统成本管理，而企业间的成本悼反没有得到完整的分析和关注。第五阶段强调的 是媒介供应商客户和中间商的成本分析，其分析的重点在于多个企业组织，包括 企业的客户供应商和其他中间中介组织，像经销商、代理商、物流服务提供商和 信息技术提供商等。在该阶段，交易成本分析纳入物流系统分析过程中，根据这 类成本分析以决定由供应链关系中哪个组织来实施某项职能活动最为合适，从而 开始了多企业的工作流程设计和价值工程管理。诸如，在供应链

16、管理过程中，由 谁来实施需求预测和规划库存管理和补货运输仓储装配、货物追踪、技术支持产 品失效分析以及营销和销售活动等，并且决定应该如何实施。通过这样的成本管 理，冗余的活动和环节得到了有效精简，企亚之间通过有效的合作和整合真正实 现了总体成本最优，这种管理要求企业间在分享成本和效益的基础上协同决策。(6)最终用户供应链成本最优阶段。第六阶段是第五阶段成本管理的一种 扩展，它把成本管理和流程的优化分析延伸到整个供应链。在该阶段，成本分析 管理的焦点是最终的用户，即从最终用户的角度看，如何实现最优的供应链成本 和管理。为了做到这一点，不仅要对供应链物流作业流程进行全面的分析和优化， 更要在供应链

17、成员之间合理、有效地分配资产和利益，并且将这种管理活动延伸 到所有的网络。所以，其成本管理和流程优化的对象不仅包括与企业相关的上游 供应商，更要扩展到供应商的供应商，甚至更深层次的供应商。对于下游企业， 它们不仅要管理好分销商的物流成本，而且需要延伸到最终用户的物流流程优化 和成本管理，这样，供应链系统成本管理才能得到实现。2.2.4供应链成本管理的特征seuringpm认为：“供应链成本管理是对供应链中的所有成本进行分析和控制 的方法和概念。”他把成本管理的思想及方法运用于供应链上，使得成本管理由 企业内部拓展至整条供应链，意味着成本管理跨越了组织边界。供应链管理必然 需要寻求新的成本控制方

18、法与之相适应,供应链成本管理就是在这种环境下发展 起来的，与传统的成本管理相比，供应链成本管理具有以下特征。(1) 跨企业成本管理-传统的成本管理一般是单一企业，而供应链成本往往需要多个企业参与，其 管理起来要复杂得多，企业之间的交互越来越多，其对公司的成本的影响是相当 巨大的，仅仅依靠传统的局限于公司内部的成本管理在降低成本上是非常有限 的。而供应链成本管理就是适应这种形势而出现的一种跨企业的成本。该管理思 想重点管理供应链各个节点企业发生的交易成本。(2) 向整体要效益英国著名供应链专家martin christopher认为:“市场上只有供应链而没有企 业，21世纪的竞争不是企业与企业之

19、间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞 争。”供应链上各个节点企业自身成本的变化及其与其他合作企业之间交互方式 的变化都可能引起整条供应链成本的变化，从而影响整条供应链的竞争地位，为 了培养整条供应链在市场上持久的竞争优势，各个节点企业要加强信息共享，加 强合作，在供应链范围内协调各个节点企业的活动和行为，以达到整个供应链整 体利益最优化，成本最优化。(3) 需求拉动型模式与传统的生产导向不同，供应链成本管理是一种需求拉动型的成本管理模 式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。以 需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适 时适地适量，从而

20、减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。(4) 管理目标二重性传统的成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，同时为了保证安 全生产和经营必须依靠大量的库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企 业成本与服务水平之间的平衡。但从供应链系统的角度考虑，改善服务和降低成 本这两个目标可以同时实现必须综合整个供应链上的实际情况，不能局限于内 部成本的降低，而且要注重产品质量的改善，提供高质量的服务，以提高竞争力， 实现整个供应链上各个企业的共赢。(5) 成本管理内容拓展供应链成本管理不再局限于传统的制造成本的管理，向前拓展到供应、设计 阶段，向后则涉及了物流和售后服务等成本的管理

21、，并致力于消除整条供应链每 个环节的不增值作业，可以说包括了对产品的全生命周期成本，节点企业之间的 交易成本，甚至环境成本、社会成本等全部成本的控制。(6) 管理手段丰富随着技术支撑体系越来越完善,供应链成本管理更加依赖各种信息技术已达 到协作企业之间的信息共享，通过建立供应链管理系统，比上年同期加快0.5个百分点（扣除价格因素，实际增长12.6 加快0.5个百分点)。其中城市消费品零售额37247亿元，增长14.1%;县及 县以下消费品零售额17845亿元，增长12.3?分行业看，批发和零售业零售额 46442亿元，增长13.5%;住宿和餐饮业零售额7493亿元，增长丨5.8%全国限 额以上

22、批发零售贸易业中，通讯器材零售额同比增长23.8%,石油及制品类增长 37.1%,汽车类增长26.0%。消费增长提速，势头强劲：收入快速增长、消费结构持续升级和城市化进程 有力地推动了消费增速的提高。第二季度以来，易！i除价格因素后，零售额增速继 续上扬，预计社会消费品零售总额将从前三季度的12.6%上升到全年的12.7%, 而全年城镇居民可支配收入和农村居民现金收入增长将分别为10%和丨1%2005年，我国零售业总额达6.7万多亿元，同比增长12.9%,实际增长幅度 高达12%，创下了 1997年以来的最高水平。而中国商务部更是预测2010年中国 零售总额将突破8万亿元，2020年突破20万

23、亿元，这些都为中国零售业的发展 提供了广阔的空间。我国零售企业的规模呈现不断扩大的趋势。2005年中国前10家零售企业销 售总额达到了 396.07亿美元（按照2005年12月30曰中国人民银行公布的 外汇牌价中间价1美元兌8.0709人民币折算)，与2004年中国前10家零售 企业销售总额272.63亿美元相比，增长了 45.28%。国家重点培育的20家大型 流通企业中的17家零售企业,在2005年全部进入零售企业百强中的第一阵营。 在2005年零售企业百强前十位中，国家培育的大型零售企业占8位，其商品销 售总额增长速度更是高达37.3%,超过百强商品销售总额增长速度8.1个百分点。 这都很

24、好地说明：我国零售企业的规模在不断扩大。规模不断的扩大需要伴随着供应链良性有效的发展，否则效果并不一定理 想。目前，我国零售业供应链存在这几方面的问题：第一，我国零售企业在形成 规模后，都建立了自己的配送中心，与此同时，供应商从采购到销售渠道也拥有 自己的物流系统，因此，总有一方的物流设施闲置，造成资源浪费，配送效率偏 低。据统计显示，中国零售百强的零售商品分销成本达25%-27%,企业流动资 金平均周转速度为2.5次/周，而美s前16位零售企业的同类数据分别为 7%-8%, 20-25次/周。日益复杂的市场需求、传统分销渠道的复杂运作状况、 过多的分销层次和环节，制约了零售供应链的效率，也给

25、内资零售业留下了很大 升级发展空间。第二，我国零售业供应链信息化应用状况偏低，规模的扩大使零 售业供应链变得更加复杂，但零售业并没有给予信息化足够的重视。因此，造成 信息的传递延迟，阻碍企业间信息的共享，从而抬高了零售业供应链的成本。随 着我国法观政策的指引和管理水平不断提高，我国零售业供应链将不断的完善， 朝着更良性有效的发展。3.2.2建立以零售业为主导的供应链为大势所趋随着我国零售企业的迅猛发展，零售企业的规模不断的扩大，零售企业在行 业供应链中地位将越来越重要。近年来，零售商与供应商对商品流通渠道控制权 的争夺越来越激烈，不少零售商已经取代供货商，成为相当部分行业供应链的主 导者。从世

26、界供应链发展的趋势来看，在买方市场条件下，越接近消费者的企业， 尤其是力量相对强大的零售企业，越容易获得对供应链的控制权，成为行业供应 链的核心企业，而且这种由零售商主导的供应链，对各节点企业的效率提高都有 好处。(1) 零售企业力量的增强。20世纪90年代，零售业集中和国际化扩张的 趋势不断增长，出现了许多影响力巨大的零售业巨头，如美国的沃尔玛、法国的 家乐福、德国的麦德龙、荷兰的皇家阿霍德和英国的特易购等。国外零售商不断 进驻中国的同时，中国本土的零售商也在不断成长，如上海联华、国美电器、苏 宁电器等已逐步成长为业界的领头羊。在竞争激烈的买方市场条件下，零售商对 消费者选择的影响程度远非制

27、造商可及。零售业集中趋势的增强和零售企业规模 的迅猛扩张，更是加剧了这种影响，进而从根本上改变了零售商和制造商之间的 力量对比，使零售商在供应链控制权的争夺战中占据主动。(2) 良好的国内宏观环境。国家出台了一系列有利于零售业发展的政策。 假日经济为零售业的发展带来了广阔的商机。2006年是中国“十一 五”规划 实施的头一年，而着力推进内需则是“十一五”期间的重头戏。根据西方发达 国家统计数据显示，以连锁经营形式实现的销售额占到社会总销售额的40%至 50%左右，而我国的平均水平尚不及10%。在未来五年乃至更长的时期内，中 国有望真正迎来一轮大规模消费增长的浪潮，而通过零售渠道实现的增长将会是

28、 一个重要的方面，这些都为零售业主导型供应链创造了环境。(3) 零售商主导型供应链，是零售企业自身生存发展的需要。与制造业以 生产技术为重心不同，零售企业的核心竞争力是管理。对内部流程的管理当然不 可松解，但了解了顾客的要求和喜好之后，能否在正确的时间、地点，以正确的 成本和价格，向顾客提供出正确的商品，在竞争激烈的市场经济条件下，更是决 定企业生死的关键，这就迫使零售企业更加关注其外部供应链的建设和管理。所 以零售企业必须利用供应链的便捷优势与交易伙伴建立长期的合作关系，并通过 维持和改善彼此的作业流程，达到整体供应链系统的准确和快速，才能充分挖掘 自己的核心竞争能力，成为满足顾客需求的市场

29、赢家。世界零售业巨头沃尔玛的 核心竞争力在于它强大的供应链系统，它的利润主要来自供应链，利润率大约在 5%-6%之间。(4)零售业主导型供应链，可以提高供应链整体的运作效率。在传统的生产 者推动型供应链条件下，由于市场信息的滞后性和各环节运作的相对独立性，及 由此产生的牛鞭效应”，制造商生产计划随时更改、效率下降，各环节存货增 加、流动资产成本居高不下，零售商缺货不断、难以实现最大销售量的现象不足 为奇，并导致使消费者满意度下降。这种供应链的弊端在买方市场条件下更是显 而易见。零售商处于供应链末端，比制造商更容易收集到有关市场需求的信息。 因此由零售商主导的需求拉动型供应链有助于减少企业的盲动

30、性，使供应链整体 运作效率提髙：零售企业随时掌握各经营网点的销售情况，以需定供”，实现最 大销量；各节点企业合理规划库存，提高资金利用率；供应商“以需定产”，避 免了生产效率的损失因此，零售企业主导型供应链网络系统，对供应链各节点 企业的利润增长是有利的。33我国零售业供应链成本管理面临的问题在激烈的市场经济条件下，零售企业能否在正确的时间、地点，以正确的成 本和价格，向顾客提供出正确的商品，更是决定企业生死的关键，这就迫使我国 零售企业更加关注其外部供应链的建设和管理。所以我国零售企业必须利用供应 链的便捷优势与交易伙伴建立长期的合作关系，并通过维持和改善彼此的作业流 程，达到整体供应链系统

31、的准确和快速，才能形成自己的核心竞争能力，成为满 足顾客需求的市场赢家。因此，零售企业的成本管理将从传统的成本管理扩展到 整个供应链的成本管理，我国零售业供应链成本管理所面临的环境将越来越复 杂，供应链成本管理的难度越来越大，所面临的问题具体如下。33.1缺乏整体供应链成本管理意识传统观念使得我国零售企业缺乏合作精神，供应链上各个节点厂商之间是一 种竞争关系，一个厂商获得更多必然意味着其他厂商获得更少，与供应商之间长 期处于利益对立关系，并不断地向供应商压价，而供应商则尽量隐瞒自己的真实 成本，双方在价格上进行博弃，无法建立互相信赖的协作关系。因此，在这种观 念的指导下，我国零售企业往往不从整

32、个供应链角度考虑问题，甚至为了追求自 身利益最大化损害整个供应链整体的利益，只专注内部成本管理，缺乏整体供应 链成本管理意识，如商品的采购是通过与供应商的讨价还价确定，而不是通过供 应链上各联盟的节点企业提高相互交流的效率,共同利用供应链的成本缩减协同 活动来确定。33.2缺乏供应链成本管理信息的共享平台我国零售企业在扩大规模的同时对信息化重视程度不够，信息化水平还偏 低,信息流、物流、资金流大多数是孤立的、封闭的、自成系统的，在供求信息 上与供应商相互封锁，每个企业有小而全或大而全的物流系统。没有把企业、用 户、供应商在全球范围内紧密地联系起来，企业物流未与社会物流形成宏观有机 的物流体系，导致信息传递速度慢，共享程度差，很难收集到供应链其他节点企 业的作业和成本信息，从而不利于进行作业分析以及作业链优化。333零售业供应链成本管理体系有待完善供应链成本管理对零售行业的重要性，是由零售行业自身的特点决定的。零 售行业不直接参与物质产品的生产，只是连接生产与消费，作为商品流通的最终 消费渠道，该行业对上游产业有明显