3工作分析(简).ppt

1、工作分析,主要内容,一、工作分析概述,二、工作分析的具体实施,三、工作分析的方法,第一节 工作分析概述,一、工作分析的含义 二、工作分析的作用,第一节 工作分析概述,一、工作分析的含义 工作分析(job analysis)，也可以叫做岗位分析、岗位分析，它是指了解一种岗位并以一种格式把与这种岗位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种岗位的过程。 工作分析主要解决以下两个问题： （1）“该岗位是做什么事情的?”这一问题与岗位的工作活动有关，包括岗位名称、工作职责、工作要求、工作场所、工作时间以及工作条件等。 （2）“什么样的人最适合做这些事情?”这一问题与从事该岗位的人的资格有关，包括专业、年

2、龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。,二、工作分析的作用,(一)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据,工作 分析,工作分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计,工作分析,工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目,人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甄选的效度,绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 工作评价与工作分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工工作描

3、述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 工作对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,成果,在HRM中的应用,(二)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应,1通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现岗位对于企业的贡献。 2在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升

4、到战略地位。 3借助于工作分析，企业可以诊断并发现企业管理中存在的问题并在此基础上不断提高管理效率。,第二节 工作说明书的编写,工作说明书的主要内容, 岗位标识：岗位编号、岗位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 岗位概要：用一句话说明为什么要设置这一岗位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一岗位

5、其他信息：主要挑战，决策和规划等,谁完成工作说明书？,被分析岗位的直接主管； 工作分析专员。,工作说明书模板,工作说明书模板（续）,工作说明书模板（续）,第三节工作分析的常用方法,工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 工作日志法,需要多种方法的结合,工作实践法 顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。这种方法的优点在于能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员；不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,工作实践法

6、, 工作分析人员亲自从事所需研究的工作。 优 点： 可以准确地了解工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适 用： 适用于短期内可以掌握的工作。 缺 点： 不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,打字员,直接观察法, 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。,示例：工作分析观察提纲,被观察者姓名：日期 观察者姓名观察时间 工作类

7、型工作部门 观察内容： 什么时候开始正式工作？ 上午工作多少小时？ 上午休息几次？ 第一次休息时间从到 第二次休息时间从到 上午完成产品多少件 平均多少时间完成一件产品 与同事交谈几次 每次交谈约分钟 室内温度度 抽几支烟 喝了几次水 什么时候开始午休？ 出了多少次品？ 搬了多少原材料？ 噪音分贝多少？,访谈法及其类型, 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。 主要类型： 个别访谈法 工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。 访谈方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的工作

8、一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，访谈主要是用作问卷调查的后续措施。作为后续措施，访谈的主要目的是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。,访谈法优缺点, 优 点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 缺 点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,问卷法,利用编制好的问卷，要求被试者填写，来获取有关的工作信息。分为一般工作分析问卷和指定工作分析问卷。,工作分析问卷既可由承担该项工作的人员填写， 也可以由工作分析人员

9、填写。,3、最适合此职的年龄是,A、20岁以下；B、2130岁；C、3140岁； D、4150岁；E、51岁以上。,4、能胜任此职的文化程度是,A、初中以下；B、高中、中专；C、大专； D、本科； E、研究生以上,5、此职的工作地点在,A、本地市区；B、本地郊区；C、外地市区；D、外地郊区,6、此职的工作主要在 （指 75 以上的时间）,A、在室内；B、在室外；C、室内外各一半,A、男性； B、女性； C、男女均可,2、比较适合任此职的性别是,1、职务名称,示例：一般工作分析问卷（部分）,问卷,7、任此职的一般智力最好在,A、90分以上；B、7089分；C、3069分 D、1021分；E、9分

10、以下。,8、此职工作信息来源主要是,A、书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等等）； B、数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）； C、图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等等）； D、模型装置（模型、模式、模板等等）； E、视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等等）； F、测量装置（气压表、气温表等各种表具）；,示例：指定工作分析问卷（部分）,说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的横线上）。 1、和客户保持联系 2、接待好每一个客户 3、详细介绍产品的性能 4、正确记住各种产品的价格 5、拒绝客户不正当的送礼 6、掌握必要的销售知识 7、善于

11、微笑 8、送产品上门 9、参加在职培训 10、把客户有关质量问题反馈给有关部门,11、准备好各种推销工具 12、每天拜访预定的客户 13、在各种场合推销本产品 14、讲话口齿清楚 15、思路清晰 16、向经理汇报工作 17、每天总结工作 18、每天锻炼身体 19、和同事保持良好关系 20、自己设计一些小型促销活动 21、不怕吃苦,问卷调查法的优缺点, 优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据

12、处理。 缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,工作日志法工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。但是，工作日志法可以使用的范围较为狭窄，只是适合工作循环周期较短、工作状态稳定无较大起伏的岗位，而且信息整理工作量很大，费时费力。同时也应看到，工作人员在填写工作日志时，会影响其

13、正常的工作，往往还会遗漏很多工作内容。如果由工作分析者来填写工作日志，因工作量大又不适合处理大量的工作。这些都限制了工作日志法的应用范围。,案例分析,A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门

14、抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。,公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前

15、途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。,首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息

16、的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人

17、力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。,一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访

18、谈了两个部门经理。,人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概13的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职

19、位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。,在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并