面试官目标选才培训课件.ppt

1、欢迎参加,“面试官目标选才”课程,“面试官目标选才”课程,目标选才课程大纲,第一单元：目标选才概述 第二单元：面谈前的准备 第三单元：有效的面谈开场 第四单元：收集与目标有关的深入资料 第五单元：目标选才分析 第六单元：确保成功“起步”,约60分钟,约90分钟,约60分钟,课程目标： 了解目标选才的流程 掌握目标选才的要点 解决面试官困惑,第一单元：目标选才概述,一、关于目标选才 1、目标选才的定义 2、目标选才的意义 3、目标选才的流程 4、目标选才PK面试官困惑？ 二、目标选才中的“目标” 1、目标的定义 2、目标信息来源冰山模型 3、练习,第一单元：目标选才概述-关于目标选才,目标选才的

2、定义 WHAT 经过验证的、有效的、帮助面试官准确选择有能力且愿意来从事目标职位的应征者的一种面谈流程和方法 经过验证的、有效的 帮助面试官准确选择“能干”且“愿意干”的应征者 一种面谈流程和方法,目标选才的意义 WHY,解决面试官的担忧 准确选择高质量的人才 提高生产率 节约面谈时间 节约培训新同事的时间 提高质量 工作分配更合理 减少员工流失 提升客户满意度及维系顾客能力,第一单元：目标选才概述-关于目标选才,目标选才的流程,第一单元：目标选才概述-关于目标选才,审查候选人资料：从简历和求职信等资料，明确要询问的有关应聘者哪些方面的背景资料 计划面谈：完成各部分面谈的时间，计划提问的问题，

3、以便资料收集辅助决定 开始面谈：先问候、再说明面谈计划、放松简历良好氛围（建议3个面试官2+1模式） 开展面谈：为收集资料提出问题，问题集中于支持准确决定所需的信息 结束面谈：给对方提问机会，介绍职位想换信息，说明后续流程步骤，感谢 评估资料：独自审视分析收集的资料，确定评分，针对评估目标对做出评估 整合资料：面试小组一起讨论，达成评分共识，根据评分做出留用/拒绝决定 做出选才决定：比较入围人选，做出选聘决定 确保成功起步：用人者需要发挥积极作用，确保新的团队成员成功起步。,面试官常见的困惑！担忧！ 我遗漏了有关优缺点的重要信息。,目标选才PK面试官困惑？,第一单元：目标选才概述-关于目标选才

4、,4 目标选才PK面试官困惑,?,第一单元：目标选才概述-关于目标选才,目标选才 解决选才中期的面试官困惑,PK,4 目标选才PK面试官困惑,第一单元：目标选才概述-关于目标选才,第一单元：目标选才概述,一、关于目标选才 1、目标选才的定义 2、目标选才的意义 3、目标选才的流程 4、目标选才PK面试官困惑？ 二、目标选才中的“目标” 1、目标的定义 2、目标信息来源冰山模型 3、练习,1、什么是目标选才的“ 目 标 ”： TARGET 目标选才作为一种面试选才体系，根据目标选拔人才， 我们将岗位对人才的要求统称为“目标”,2、“目标”的信息来源 知识目标 在该职位上成功进行工作活动所需的技术

5、和/或专业知识。他知道什么。 经验目标 在该职位上成功进行工作活动所需的教育背景和工作成就。他做过什么。 能力目标 完成该职位工作所需的一系列行为表现。他能做什么。 个性特征工作动力目标 与该职位上的工作满足感、工作成败相关的特质。他是怎样的人。,第一单元：目标选才中的“目标”,难培训 易持续,知识：工作所需的技术或专业知识（知道什么）,可培训 难持续,部分可培训,经验：成功进行工作活动的教育背景/工作成就（做过什么）,行为能力：完成工作所需的一系列行为表现（能做什么）,准确预测候选人的四种信息,动力适配：个性特征/工作动力与该职位上的工作满足感、工作成败相关的特质。（怎么样的人）,通过简历、

6、证书了解,通过STAR辨识,潜在的,外显的,第一单元：目标选才中的”目标”,练习,活动名称：项目管理员 职位说明书 分析 活动目的：通过“项目管理员”JD分析，学习如何确定选才“目标” 时间：5分钟 形式：小组讨论3分钟，每组1名代表发言,第一单元：关于目标选才中的”目标”,项目管理员 职位描述此职位的人员负责:协调内部项目并确保组织资源使用得当。拟定项目状态报告、协调项目计划和活动，指导项目会议。与利益相关各方和赞助商共同确定项目愿景、范围、要求和成果。确保所有项目些记录得当。项目协调员的主要职责是: 拟定准确、有条理且完整的项目文件并 进行修订 拟定每日、每周和每月进度报告。 及时报告项目

7、异常情况;与计划部门一起发现并应对问题。 监督并跟踪关于装运和数据传送的客户信息。 制定并公布项目执行情况的衡量指标。 使用项目管理软件明确项目任务、重大事件完成情况和期限，并实施监督。 协助召开项目会议。 结合收入和支出，制定和维护项目预算;确保支出准确用于项目。 计划、监督并报告不同部门的生产流程情况。 同生产部门协调以确定可用人力的情况，明确项目预计进度。 职位要求： 基本要求：本科及以上学历 ，有项目管理方面资格证书，3年以上相关经验 工作地点：青岛，能够长期出差，包括海外,第一单元：目标选才中的”目标”,分析确定选才目标的“清单”：,第一单元：目标选才中的”目标”,目标选才的选才原则

8、： 用过去的行为预测未来的行为,第一单元：目标选才中的”目标”,即 与目标相关的，在过去的什么情况下，候选人说了什么或做了什么，以及由此产生的结果,目标选才流程,审查候选人资料：从简历和求职信等资料，明确要询问的有关应聘者哪些方面的背景资料 计划面谈：完成各部分面谈的时间，计划提问的问题，以便资料收集辅助决定 开始面谈：先问候、再说明面谈计划、放松简历良好氛围（建议3个面试官2+1模式） 开展面谈：为收集资料提出问题，问题集中于支持准确决定所需的信息 结束面谈：给对方提问机会，介绍职位想换信息，说明后续流程步骤，感谢 评估资料：独自审视分析收集的资料，确定评分，针对评估目标对做出评估 整合资料

9、：面试小组一起讨论，达成评分共识，根据评分做出留用/拒绝决定 做出选才决定：比较入围人选，做出选聘决定 确保成功起步：用人者需要发挥积极作用，确保新的团队成员成功起步。,第一单元：目标选才概述 第二单元：面谈前的准备 第三单元：有效的面谈开场 第四单元：收集与目标有关的深入资料 第五单元：目标选才分析 第六单元：确保成功起步,目标选才课程大纲,审核候选人资料,制定面谈计划,第二单元：面谈前准备-审查候选人资料,怎么审简历、求职申请表 HOW 基本条件：是否符合“目标”要求 工作/经验：记录不清楚的地方/想了解的知识和经验领域 职业空白期：经历/教育记录；明确产生原因，判断是否对应聘者造成负面影

10、响的唯一方式 每份工作时间：一家公司长时间后离职的原因（为什么离开、吸引的要素） 频繁离职的原因（为什么离开、不保留人的原因）-探索动力适配性,为什么审 WHY 充分了解候选人信息，以便面谈顺畅 根据资料审查，设计行为问题 挖掘动力适配的问题,面谈指引: 既是行动计划，也是最有价值的面谈工具,第二单元：面谈前准备-制定面谈指引,面谈前准备 意义：为面谈做好充分准备，显示对候选人的重视，更重要的是可以帮助自己更多、更全面的了解候选人信息，是面谈成功的关键 准备清单： 审查候选人资料：简历是否已充分了解？浏览一下是否需要对背景资料进行询问 准备事先计划的行为问题：浏览目标、修订问题、确定问题顺序、

11、拟定补充问题 管理面谈时间：开场、关键背景资料审查、面谈结束,面谈分工：-明确面试官分工，用最少的时间，获取最有价值的信息 面谈评估：用于记录评分和评估候选人资料后的相关评语 面谈结束：提出建议，提示你要怎样才能确保得到全部所需的信息并给候选人机会提出关于职位和组织的问题,第一单元：目标选才概述 第二单元：面谈前的准备 第三单元：有效的面谈开场 第四单元：收集与目标有关的深入资料 第五单元：目标选才分析 第六单元：确保成功“起步”,目标选才课程大纲,第三单元：有效的面谈开场,管理面谈时间:参考事先制定的面谈时间表控制整体节奏 开场有话术 2.确定各个行为事例（STAR)是否有效； 3.明确每个

12、行为事例（STAR)的重要性； 4.针对各个评估目标打分,评估步骤,详细阐述,结果分类,与其他面试官分开工作，审查为每个目标收集到的STAR,以确保资料完整且按目标争取归类； 审核每个STAR时，应与目标定义和关键行为进行对比，确保STAR归类到合适的目标之下。,Y/N,STAR的结果部分表明应聘者行为属于正向行为还是负向行为 正向行为：行为能力对结果呈现正导向； 负向行为：行为能力对结果呈现负导向。,+/-,STAR与工作的相似度：相似度高的STAR，更能预测应聘者的未来绩效,高/中/低,行为的影响：重要情况中带来重大改变的行为比普通情况中带来细微改变的行为更加重要,大/中/小,行为发生的时

13、间：比起很久之前的行为，最近的行为更能准确的预测未来的行为,远/近,评估资料,85%,100%,120%,现实困惑：把STAR的得分最高者引入企业后，结果还是不行？ 特别注意：通过考察人选的动力适配性，事先去辨别最匹配的人选。,最完美的STAR 最匹配的人选,最完美的STAR 最匹配的人选？,第一单元：目标选才概述 第二单元：面谈前的准备 第三单元：有效的面谈开场 第四单元：收集与目标有关的深入资料 第五单元：目标选才分析 第六单元：确保成功“起步”,目标选才课程大纲,评估目标选才的资料,整合目标选才的资料,决定人员“去”“留”,第五单元：目标选才分析评估目标选才的资料,目标评分,目标行为评分

14、示例,评分标准,5 远超职位要求远远超过职位工作绩效/动力适配性的成功标准 4 超乎职位要求超过职位工作绩效/动力适配性的成功标准 3 符合职位要求符合职位工作绩效/动力适配性的成功标准 2 未达到职位要求总体上没有达到职位工作绩效/动力适配性的成功标准 1 远不及职位要求大大低于职位工作绩效/动力适配性的成功标准 备注： a.为目标评分时，3分（符合职位要求）是成功工作绩效/动力适配性的标准，并不是平均水平；b.应聘者在每项目标评分中获得3分，表示其未来在目标职位上将有良好表现,第五单元：目标选才分析整合目标选才的资料,每个人选的面试结束后，面试官召开资料整合会议，达成共识，做出对该人选的打

15、分。 各面试官在面谈评分表填写目标评分 面试官讨论并交换资料，针对各目标评分达成共识 根据共识评分，面试官们做出留用/拒绝的决定,步骤1,步骤3,注意事项 1.亮分顺序 按照面试官级别由低到高的原则 2. 设定“停止”点 某候选人关键“目标”不合格，则没有必要讨论其他“目标” 3. 共识测试 基本达成共识后的加速 4. 讨论重点STAR 当有默契时，只重点讨论核心的支持你评分的STAR 6. 注意数据的充分使用 某“目标”中的行为表现，可能也会有助说明另一“目标”,资料冲突：如测评与面谈结论不一致，面谈测评，以面谈为主,第五单元：目标选才分析决定人员“去”“留”,如果经过评估，有两位或三位优秀

16、候选人适合选才职位，则应使用以下守则对他们进行比较：,公布每位候选人的面谈评分表，以便清楚比较他们的优点和有待改进的领域。 标出每位候选人特有的优点和有待改进的领域。 要求所有的面试官单的对候选人进行排名；然后，通过要求各面试官用目标 资料说明其排名根据并进行比较。,通常，脱颖而出的候选人往往并不是因为其总分最高，而是其整体印象即优势和不足的组合使他超越其他候选人。如果候选人符合职位要求的程度相同，可以考虑一下几点因素：,坚定的行动目标 薪酬要求 地点要求,第一单元：目标选才概述 第二单元：面谈前的准备 第三单元：有效的面谈开场 第四单元：收集与目标有关的深入资料 第五单元：目标选才分析 第六单元：确保成功“起步”,目标选才课程大纲,第六单元：确保成功起步,关键背景考察 + STAR行为考察 + 动力适配性 + 融入期指引,小结,目标选才课程回顾,确定流程 确定角色及职责,选才需求分析,确定具体选才职位“目标”,岗位分析技巧,审核候选人材料。了解知识、经验，发现“行为”“动力”适配,简历分析技巧,制定面谈计划 准备面谈指引 行政安排,面谈分工者 面谈指引,介绍角色、流程、规则 探寻“行为”,建立气氛技巧 STAR,探