强化人力资源管理提高农村信用社核心竞争力

1、强化人力资源管理 提高农村信用社核心竞争力从韩国三星集团的人力资源管理谈起来源:摘要：韩国三星集团以人力资本为基础构建核心竞争力的经验对我国农村信用社提升核心竞争力有着重要启示，我们应该从宏观战略高度切实搞好农村信用社人力资源规划，以竞聘上岗打通干部“上”、“下”通道，加大干部职 队伍培训力度，建立合理的激励与约束机制，形成内外循环相结合的人才流动机制来吸引人才。关键词：农信社；人力资源管理；核心竞争力前段时问，笔者有幸到韩国学习，并利用这次机会对以=三星集 为代表的韩国t业企业进行了考察。通过考察，笔者认为，三星集团等企业在人力资源管理方面的经验对提高我国农村信

2、用社的核心竞争力有着极大的启示意义。一、三星集团以人力资本为基础的核心竞争力的构建(一)三星集团核心竞争力的体现企业核心竞争力理论构成了企业战略研究的全新模式，它是建立在二三个基本命题的基础之上的：一是企业能力理论从企业内在发展的观点出发分析企业和市场，这是与企业成长外部论观点的不同之处；二是人们，lj能力理论解释行业中的某些企业或超额收益以及保持竞争优势等这些传统理论无法解释的问题；i是企业能力理论是以企业战略理论为支撑的。l989年哈默、都斯和普托哈拉德明确指-t核心竞争力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”、“就短期而言，公司产品的质量

3、和性能决定了公司的竞争力；长期而 ，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力 孕育新一代产品的独特技巧”。进一步地，哈默和普拉哈拉德指m，在产品和市场策略的生命越来越短暂的同时，企业的核心竞争力是企业持久的特殊本质：竞争成功不再被看作是产品与经营策略的结果，而被看作是智力资本的结果；这种智力资本在企业深层次，以企业核心竞争力形式存在；在企业取得和维持竞争优势的过程中，企业能力的培养及综合运用是最关键的因素。第一，核心竞争力的价值性主要是通过市场检验实现的。三星集团的产品迎合消费潮流，满足市场需求，具备了向顾客提供产品的基础， 只有在满足顾客需求之中实现价值，才可以从中获利，实现企业的生存发展.

4、星集团的“协力” 和“创新”，不仅强调内部协力，而且强调外部联盟。从而形成一个阵容庞大的武器组合，手机、lcd主攻品牌影响，打印机、笔记本等主攻流通渠道，半导体、芯片等制造利润。符合市场需求的价值性是核心竞争力的根本特性。从外部来看，三星集团“创新” 和“速度” 的背后是炫酷的产品组合，从内部来看，三星集团“以质量为中心”、“流程水平化” 则使这种策略得到有效执行。第二，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。核心能力是企业积累的知识，是长期形成的战略性资源。战略性资产的开发不但花费一定时间， 而且具有相当难度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业不易模仿、难以买卖、

5、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严格的企业独占性特征。三星集团的“核心竞争力”和“组织管理的配置”达到一个完美的融合，任何单点的模仿和学习都缺乏意义。第三，速度经营是 星集团核心竞争力的另一个关键词。“速度经营” 不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在数字时代，最重要的是创新和速度。三星集团正是由于拥有了不断改革和创新的核心竞争力，才创造了企业发展史上的神话，在经济萧条中仍保持良好的业绩。在世界经济普遍不景气的背景下， 三星集团发展得非常好，是除微软、ibm 几个大公司外屈指可数的业绩上升公司之一。(二)三星集团核,52竞争力的支撑 富有特色的人力资源管理体系。迈

6、克尔波特认为，企业核心竞争力的形成过程经历三个阶段：确定阶段、培养阶段、扩展阶段。三星集团锻造高端技术产品、规划高附加值产品识别并提升其产品公众形象、战略化合作，正是这三个阶段的代表性事件。由图1可见，三星集团核心竞争力之所以能够持续发展，与其以人力资源管理为基础的科学的组织管理体系有着不可分割的关系。随着经济全球化和信息社会化的发展，企业间的竞争日趋激烈，主导企业成败的核心竞争力已由过去的资本、劳动力和自然资源升级为信息、知识和文化。这些竞争优势是由非物质化的要素、也即软实力构成的，如资本运作能力、人的综合素质和执行力水平等，这些要素的核心是人和制度。三星集团竞争力迅速提升的背后原因正是得益

7、于管理上的一些独特之道，尤其是三星集团的人力资源管理。三星集团文化的一个重要理念，就是支持“人才第一” 的观点，而三星集团的人力资源管理，则从人才的吸纳、培训到激励，充分体现和实践了这种“人才第一” 的理念。这一点正是二星集团成功的关键，也是三星集团核心竞争力的基石。1、建立完善的人才网罗体系，广纳各方英才。韩国大多数企业在创业初期都是家族企业，非常看重血缘、学缘、地缘关系，三星集团也不例外。为了向家族制开刀，确立以能力为主的录用制度，三星集团于1957年在韩国首先采用公开考试方式录用员工，而且一直沿用至今。三星集团的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品

8、德，笔试成绩和面试成绩的比例为3 ：7。据说， 面试时， 前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里，李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。在干部提拔和任用上，三星集团始终把公开招聘制度作为主要制度。尽管在李健熙董事长宣布实行“新经营” 战略之后，传统人事组织结构发生重大变化，但三星集团的干部公开招聘制度却没有大的改变。三星集团常务助理以上的管理者有1060人，其中，公开招聘者与非公开招聘者的比例是68 ：32。20世纪90年代以来，三星集团从外部招聘的

9、人才不断增多，其中“海归派” 就达到了15 。星集团人才战略中的第一条，就是“不分国籍，在世界范围内选用优秀人才”。集团每年委派人事专员到国外招贤，到美国或欧洲一些国家聘用国外名牌大学毕业的优秀人才。对中国、印度、俄国等人才众多、基础科学力量强大的国家，三星集团在这些国家中选拔优秀人才，然后资助其留学韩国。选用优秀人才的首要任务是掌握“天才” 或“天才级”人才。三星集团目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星集团的大厦。三星集团提出“唯才是用” 的人才政策和“人才优劣并不在于学历高低，而在于个人拥有的潜力”、“要不拘一

10、格地选拔人才，如果确实能发挥出水平，就要一视同仁地对待”的选拔人才新理念，从1994年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员丁时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”，而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星集团敢于吸纳并善用“个性” 人才。所谓“个性”人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面智慧、才能超人，能够在特定领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星集团认为，“个性” 人才对事业极为执着，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大

11、任。三星集团大胆任用多种类型的人才，尤以敢用奇才、怪才的做法在业界着称，甚至曾经做过电脑黑客的编程高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。在三星集团中，很多高层管理人员在学校学的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。例如三星电子(北美)市场营销策略高级副总裁彼得维法德在年轻时是一个音乐厅的钢琴师，现在他却领导着一批天才员工，在三星电子(北美)实施广泛的市场拓展策略。2、建立健全的员工培训体系，提升集团整体素质。三星集团非常重视人才的培训教育，每年拿出1亿元以上资金用于培训。其培训内容主要有如下方面：一是进行入社教育，培育忠诚精神。三星集团所

12、有新进员工都要接受四周的人社教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高，从合适的衬衫长度、系领带的方法等最基本的职业礼节教起。还有 种培养整体配合的挑战者路线课程，也是必修课。第二周进行有关三星集团式经营观教育。第三周以自愿服务及挑战主题活动等为内容。第四周进行总结和评价。为期四周的活动结束后，新职员就会发生很大的改变脱胎换骨初步成为新“三星人”。二是进行脱产学习，培育各种技能。内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升，每位经理还必须到一所三星集团学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。李健熙先生禁止ceo学校的

13、学生在海外学习时乘坐飞机，只能乘小汽车、公共汽车或火车，为的是让他们对所在国的国情有更深切的了解和体察。三是进行旅游式培训i，培养世界眼光。三星集团为了强化管理干部的国际意识和经验，实行了“地区专家制度”，计划每年选派400名具有发展潜力的、已在公司干满3年的员工出国观光，给他们一年的经费，让他们走出国门，到异国他乡去体验生活。他们在国外12个月，没有具体任务，完全自由自在，干什么都行，没有人干涉他们的活动， 目的是让他们对当地文化、历史、地理、经济、风土人情等有一个广泛的接触与了解，最终成为该地区的专家。这些人回韩国干上几年之后，再派遣到当初体验的国家，推销三星集团的产品。目前，三星集团已经

14、培养了2500名f白色的“地区专家”。四是进行创造性培训，造就创造性人才。自20世纪90年代以来，三星集团进行了战略大转型，从原来的技术模仿转型为技术创新，特别是在设计上实行了重要变革，在“设计优先”、“站在世界技术制高点” 的思想指导下，注重培养高端创造性设计人才。1994年底， 三星集团挑选17个技术人员赴美国加利福尼亚艺术中心设计学院进修，师从围际顶尖的设计师高登布鲁斯和詹姆士美和。三星集团所有部门全力支持新产品开发， 以期尽快实现第一品牌的突破。2000年至今，三星集团已经在欧洲、美洲和亚洲的顶级设计比赛中先后获得了1 o0个奖项的殊荣。三星集团十分注重研究性开发，坚持大量投入研发资金

15、，进行自主技术的开发利用，掌握产品更新换代的主动权。例如， 目前三星电子拥有研究人员17000人， 占员工总数的34 。3、建立能力优先的用人机制，科学布局人力资源。星集团在任用人才上，打破家族、学历、资历、地域限制，不看学历，关注能力。非专业领域的ceo同样受重用。毕业于庆尚大学农业学的许泰鹤，连续九年任三星集团综合娱乐休闲中心代表理事，2002年2月，他又被选任为新罗饭店的代表理事，兼任两个公司的ceo。虽然毕业于与业务看似毫不相干的专业，但许泰鹤兢兢业业从事服务、休闲领域的工作之后，现已成为该领域的顶尖级经理人。三星集团以实力论英雄，像许泰鹤这样非专业领域的高层ceo大有人在。三星集团火

16、灾保险总经理李水彰，大学时期学的是兽医学专业；第一企划总经理裴东万和第一毛织总经理元大注渊，在大学时分别攻读的是畜产学和哲学专业；j星集团首屈一指的信息技术通 三星集团sds总经理金弘基是商业学院毕业；三星集团重工业总经理金澄完毕业于历史学专业。裴东万总经理以自己的亲身经历制作具有创意性的广告： “像我没有任何背景从山村走出来的，能够走上总经理这个位子，得益于三星集团系统的教育和公正的人事政策”。在i星集团的经理人中，非本地、非重点大学、非正规学历的经理人占了大多数。4、建立以业绩为主的薪酬体系，凝聚企业向心力。人才作为知识资本的承载者，一是不能使其流失，二是要让他不断创造hj丰厚的价值。一个

17、企业拥有人才或许并不太难，难的是能够长期留住人才，并且充分发掘优秀人才的智慧潜能。在这方面，三星集团的许多做法是成功的。第一，创造发挥人才才能的条件、给予适当的报酬是吸引、留住优秀人才的关键。三星集团以全年销售收入的10作为研究与开发基金。在过去的5年中，二三星集团每年投资5亿美元增添新的实验、研究设施。星集团将核心职员分为超级人才和高潜质人才，把他们视为推动企业不断发展的核心重量级人物，实行单独管理，给予优厚待遇。第二，贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员丁的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。 星集团部门t作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量

18、、每周利润率等因素综合考虑后评价 a、b、c三个类型，27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300 的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。为三星集团每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。i星集团公正的业绩评价是调动工作积极性、激发人才潜能的有效手段。二、强化人力资源管理对提升农村信用社核心竞争力的重要作用三星集团倾注全力开发人力资源，推进人才工程，是因为他们清醒地认识到人力资源和人才工程就是企业的知识资本。三星集团不拘一格，广纳贤才，是为了争取得到最优异的

19、知识资本承载者；三星集团强化培训，造就英才，是为了让承载者最大限度地承载知识资本；三星集团业绩评价，激励创新，是为了充分发掘知识资本创造价值的可能。农村信用社是中国农村经济发展的基础力量，现在国家颁布了相关政策向“ 农” 问题倾斜， 给农村信用社带来了前所未有的发展机遇和挑战， 农村信用社必须改变其在各个金融行业中的劣势地位，注重提升自身的核心竞争力。借鉴i星集团的人力资源管理的经验，农村信用社在金融人才竞争中要重新审视自己的人力资源管理战略，高起点、常规化，要把人力资源管理纳入到打造和提升自身核心竞争力的战略高度，合理利用已经拥有的资源，留住人才，提高效率，并注重自身人力资源的能力建设，发挥

20、自己内部人才的作用，发展创新，迎接挑战。(一)从宏观战略高度切实搞好农村信用社人力资源规划。农村信用社要加快制订人力资源开发与管理规划，要把人力资源管理纳入发展战略之中并确立人力资源管理优先战略地位，制订科学可行的人力资源管理规划。当前首要的是加紧建立和实行农村信用社人员招聘、录用和使用方面的重要关系人回避制度，制订详细的岗位说明书，根据农村信用社战略发展需要以及业务流程明确各个岗位的任职要求。以岗位说明书作为招聘人才和人力资源配置的根据，切实改善目前农村信用社内复杂的裙带关系。根据农村信用社的发展战略目标、经营思路、企业文化建设目标、业务量以及发展速度制订出各类人才的需求预测，并将这个需求预

21、测与今后的人才招聘紧密结合起来，使农村信用社发展战略与人力资源开发战略走上良性发展轨道，促进农村信用社健康、稳步、快速发展。(二)以竞聘上岗打通干部“上”、“下” 通道。一方面，推行竞聘上岗制，打通干部“上” 的渠道。实行竞聘上岗、公平竞争；另一方面坚持人才能上能下、能进能退的原则。要建立内部竞争淘汰机制，增强危机感和适应发展能力。实施减员增效、下岗分流并保持适度的下岗率，对于激活单位用人机制、提高经济效益具有至关重要的作用。按照“公平，公正，公开” 的原则，建立严格的干部竞聘上岗、员工双向选择的动态用人机制，彻底打破传统“铁饭碗” 的那种封闭、僵化的用人格局，使优秀人才脱颖而出，为农村信用社

22、的持续发展提供人力支持。农村信用社的盈利战略摸索设计出每个岗位的薪酬标准和奖励规则，建立起员工的晋升晋级制度。明确的岗位待遇、严密的奖励规则和规范的晋升晋级制度，更有利于竞争机制的形成，为今后的薪酬改革和竞争上岗打下基础。要加大内部干部公开招聘的力度和范围，坚持“公开平等，竞争择优” 的原则，实施任前公示制、试用考核制和任期制等制度，建立起“能者上，平者让，庸者下，劣者出” 的新型用人机制。(三)加大干部职工队伍培训力度。教育培训对改善农村信用社人力资源是非常重要的。创造一个较好的人才培i,jil系，确保农村信用社管理的先进性和决策的科学性，对于促进农村信用社健康持续的发展有着重要的意义。一是

23、要加强对农村信用社人力资源管理队伍的职业化培训。职业化培训是人力资源管理队伍能力建设的重要方法之一。由于能力的后期培养特点，使得开展这种职业化培训显得非常重要。要重视农村信用社人力资源管理队伍的职业化培训，可以通过在大学聘请专业教师或高层人力资源管理专家讲授现代人力资源管理课程、开展职业化培训的方式来提高人力资源管理者的职业化与专业化水平。二是要大力实施员工学习战略。积极引导、鼓励广大员t参加成人(函授)教育和职称资格考试，经常性地开展业务技能以及遵章守纪等多种形式内容的学习培训，促进员工队伍整体文化素质和技能水平的提高。为适应金融竞争的需要，要加强员t政治思想、法律法规教育，促进精神文明建设，进一步提高金融服务水平，在培训中，要突出“培训学习全员化、培训知识实务化、培训师资本土化、培训管理严格化”的特点，强化员工队伍的整体素质及操作能力，推进学习型农村信用社的建设。(四)建立合理的激励与约束机制。激励和约束机制是进行人力资源管理的核心，要确立和完善以经济利益为核心的激励机制，激