绩效评价.ppt

1、2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,第七章 绩效评价,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,第七章 绩效评价,一、基本概念 二、绩效评价的方法 三、应该由谁进行评价 四、绩效评价存在问题与解决办法 五、绩效评价纬度及其指标设计 六、绩效考评中的政治问题 七、结果的应用 八、总结,目 录,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,一、基本概念（教材P119),绩效是什么？ 产量、销售收入、利润 管理力度、下属发展、协作/配合 出勤、遵守生产规程与标准、服从 散布谣言、发牢骚 决策能力、协调能力、计划统筹能力,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,全面的绩效观念： 绩

2、效包括行为和结果两个方面， 行为是达到绩效结果的重要条件。,绩 效 是 什 么,“因为这些工作结果与组织的战略目标、 顾客满意感及所投资金的关系最为密切” Bernadin等（1995）,“绩效是行为，应该与结果区分开， 因为结果会受系统因素的影响” Campbell（1990）,绩效的含义,基本概念,是行为或过程,是结果或产出,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,“全面的绩效”包括： 工作结果 行为表现 素质特征 绩效的三个层次： 企业的绩效 部门的绩效 个人的绩效,基本概念：绩效,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,绩效评价是什么,现实中，存在着两种形式的绩效评价体系：

3、 非正式的 正式的 教材：绩效评估、素质测评、考核,基本概念,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,绩效评价的目的,总目标：通过正式的绩效评价，促进企业目标的实现、员工的发展以及提高员工满意度。,基本概念,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,绩效评价的目标,促进企业经营目标的实现 促进员工职业发展 公正、有效的绩效评价是对员工职业发展的最大帮助。 成为有效的管控手段 纬度、指标的选择与定义等可以体现出企业价值观、企业目标、管理要求、解决管理问题（如劳动纪律、协作服务、指导培养、公平公正等等） 成为树立正气、文化建设的手段 评价纬度、指标及其权重等可以体现企业的用人标准、价值理

4、念,基本概念,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,二、绩效评价的方法,方 法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,图表打分法/图形等级量表法,二、评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,排序法,二、评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,交替排序法,二、评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,配对比较法,二、评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,强制分布法,二、评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,关键事件法,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,行为锚定等级评价法,结合了

5、描述性的关键事件和量化的等级评价法的优点,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,目标管理法（Management By Objectives),目标制定是重要环节 如何确定目标：讨价还价 自上而下 对下属部门和个人情况要熟悉,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,360度评价法,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,关联矩阵法,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,平衡记分卡（BSC）,全新的组织绩效管理方法20世纪90年代初，哈佛商学院的Roberts . Kaplan教授和诺朗诺顿研究所所长David P. Norto

6、n(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过对绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后创造。 核心构想：企业必须通过创新和学习，持续改善内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财务收益。 维度（视角）：财务/客户/内部运作流程/学习成长 战略地图,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,员工记分卡（WSC，2005年）,作者：马克.A.休斯理德（Rutgers大学人力资源管理教授），布赖恩.E.贝克尔（布法罗纽约州立大学人力资源教授），理查德.W.贝蒂（Rutgers大学人力资源管理教授） 员工成功 投诉/退货/财务等等 员工心态与文化 对战略的理解/满意

7、度/参与等等 员工胜任能力 主管和员工行为,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,基 本 方 法 比 较,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,企业该用什么方法？,目的 方法 考核方案的定位：合理、适当、适用,决 定,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,建立评价体系要注意的几个问题,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,注重实用性 成本（开发、执行）与考评效益 配套体系支持 根据工作性质的不同采取不同的考核方式,评价方法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,三、应该由谁进行评价？,一级考评

8、人、二级考评人 主管/同事/下级/客户/自己 主管是主要的考评人和绩效管理的主要责任人 考评体制 考评委员会 二级终考制 通常人力资源部门不是真正的绩效评价主体,绩效评价,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,人力资源部门在绩效评价中主要扮演政策制定者和参谋的角色 建议与协助 培训，尤其是对主管的培训 运行控制与监督 修正调整,绩效评价,三、应该由谁进行评价？,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,四、绩效评价存在问题与解决办法,可能产生的问题： 技术问题 考评人的问题 员工的问题 操作问题,绩效评价,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,技术问题,评价方案本身的技术科

9、学性合理性可行性 方法选择不当 指标设计不当、标准不清 权重配置失调,四、绩效评价存在问题,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,考评人的问题：高估/低估,晕轮效应 居中趋势/中庸错误 偏松/偏紧错误 个人偏见（年龄/性别/肤色） 对比效果 “最近事件”错误 政治,四、绩效评价存在问题,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,员工的问题/操作问题,员工的问题 大部分员工对绩效评价怀有警惕之心。最普遍的担心是考评者的主观性和偏袒。但是，这些担心是隐藏的。 操作问题,四、绩效评价存在问题,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,解决办法,问题：技术问题 解决办法选择并设计合适的

10、评价方法： 采用不同的、能够相互降低错误的评价方法：如结合采用自评法、关键事件记录法、 360评价法、强制分布法等； 科学合理选取指标、配置权重； 合理确定考评人等等。,四、解决办法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,问题与解决办法,问题：考评者与员工的问题 解决办法 对考评者进行培训 提高员工对绩效评价的理解和支持 问题：操作问题 解决办法 注意技巧 考评过程的控制与监督,四、解决办法,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,五、把握绩效维度及其指标设计,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,五、把握绩效维度及其指标设计,根据绩效评价的目标设计绩效维度及其指标,20

11、08年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,如何设计有效的目标,目标及其制定,目标的来源：过程与结果与职责相关；与行为相关,工作过程,工作结果,目标来源,行动、执行情况：过程目标,心态、出发点：责任心、态度、能力,职责目标,不作为目标,根据层级与职位合理定位目标 围绕工作任务、工作职责、行为过程：结果目标与过程目标 避免能力指标、态度指标,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,评价维度设计评价什么？,主管的职责是什么？,范例主管的年度考评,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,评价维度设计评价什么？,对主管的要求是什么？,范例主管的年度考评,2008年秋,厦门大学人力资源研究所

12、谢元荣,主管的评价维度,全面的考核体系,范例主管的年度考评,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,如何评价确定评价指标,范例主管的年度考评,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,五、把握绩效维度及其指标设计,指标容易设计，标准更难设定 指标必须能够量化或者行为化 若定性指标：程序化时间表。 例：“改善下单流程”或“制定招聘录用制度” 现状调查（4月1日5月30日），包括： 提出草案（6月1日6月10日），包括： 讨论与修订（6月11日6月30日），包括： 实施（7月1日）,指标定义例表,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,五、把握绩效维度及其指标设计,加分与扣分 给分

13、法：为中庸业绩而努力（得过且过） 扣分法：为降低错误而奋斗（不断改善、不断提升） A-E等级制与百分制,案例1,案例2,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,六、绩效考评中的政治,绩效评估的政治：指评价者有目的地对评价加以歪曲，以达到个人或者公司目标的做法。 几乎所有的评估结果的得出都或多或少受到了某些政治因素的影响。,绩效评价,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,政治存在的原因：,评估人员考虑到要与下属处理好日常人际关系； 评估人员害怕正式的评估结果档案会对下属的整个职业生涯带来巨大的影响； 有时组织将评估当成是一种控制奖金费用预算的工具； 许多经理并不认为人为的高估或者低

14、估的行为不合理，相反，他们认为这样做可以进行更为有效的管理。,绩效考评中的政治,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,有意高估,有意高估的目的：为了有效的维持和提高下属的绩效水平（他们最关心的并不是绩效评估结果的准确性）。 高估通常出现在对个人整体绩效的高估上（先给出整体绩效，再给分项绩效）。 有意高估的理由： 为了对下属进行提拔和奖励，尤其当这种做法的成本不是很高时； 保护或者激励那些由于某些私人原因而使绩效受损的优秀员工（如家庭原因、生病甚至觉得有愧于员工）； 避免家丑外扬； 避免低绩效档案对员工职业生涯造成重大影响； 避免与那些在近期有矛盾的员工造成冲突（不愿被误认为报复）； 激

15、励那些近来进步显著的员工（尽管此前表现并不十分优秀）； 为了让某些低绩效的员工离开组织（内部协商，好合好散）；,绩效考评中的政治,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,有意低估,普遍认为在低估某个下属的绩效时必须非常谨慎，因为采用此种策略有着许多潜在的问题。 可能会有意低估的情形： 刺激某个下属以便其将绩效提高到一个较高的水平（浪子回头）； 教训那些反叛的下属； 向那些应该考虑离开公司的下属提供某种暗示； 形成低绩效的书面记录以便合理的解雇某位下属；,绩效考评中的政治,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,给管理人员个人的建议,绩效考评中的政治,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,给企业的建议,绩效考评中的政治,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,七、绩效评价结果的应用,调整/记录,季度绩效工资,年 度 绩 效 奖 金,季度考核,年度考核,季度监控,岗位工资调整,岗位调 整,培训 发 展,第七章 绩效评价,2008年秋,厦门大学人力资源研究所 谢元荣,绩效加薪,传统的加薪形式：普调/