案例分析PPT版.pptx

1、北大光华管理学院 李伟,“合作总部”的不“合作” 合资企业的管理模式和文化整合案例分析,CONTENTS,目 录,案例背景及问题、分析的目标,问题综述及起因,解决方案、论据、补充,结论、启示,1,内容提要,内容提要-案例背景及问题 节点1,中业集团地产中心（央企）为了拓展海昌市的一个商业综合体项目，就开发两个别墅项目与海昌市一家本地民营企业：信达滨江公司达成合资意向，成立了合资公司；合资公司推行董事会-项目公司制管理模式，架构如下图：,董事会,中业集团地产中心,中业海昌公司,信达集团,信达滨江公司,项目公司A,项目公司B,衍生的问题：项目公司之间独自运作，相对独立而不统一。 具体表现在：1、项

2、目公司管理标准不统一；2、资源整合不统一；3、没有统一的目标成本管理体系；4、未建设统一的材料价格和供应商信息库,人员构成,人员构成,内容提要-案例背景及问题 节点2,为了解决管控及权责问题，董事会决议在两家项目公司之上成立合作总部，加强了管控力度，明确了岗位职责，理顺了权责体系，项目整体面貌有了很大的改观，新的组织架构如下图：,董事会,中业海昌公司,信达滨江公司,新的问题：1、合作总部文件签呈流转效率低下；2、合作总部与项目公司的定位不明确；3、合作总部与母公司关系不明确；4、管理习惯和企业文化的差异。,合作总部,研发部,运营部,财务部,人事部,成本部,工程部,营销部,项目公司A,项目公司B

3、,副总经理,副总经理,采购部,成本部,研发部,工程部,前期部,运营部,管理部,财务部,副总经理,总助,财务总监,研发总监,营销总监,采购部,成本部,工程部,前期部,管理部,财务部,研发部,营销部,客服部,内容提要-分析的目标,通过组织架构图可以看出，在成立合作总部之后，增加了垂直架构层级，表面上弥补了之前结构的管控权责体系所带来的问题，但新的问题接踵而至，潜在的遗留问题也没有得到根本解决，也就是说自从合资以来就存在的组织与文化融合问题。 此案例的架构调整和文化融合是我们分析的目标,2,问题分析,问题分析-综述及起因,在未成立合作总部之前，1、项目公司管理标准不统一；2、资源整合不统一；3、没有

4、统一的目标成本管理体系；4、未建设统一的材料价格和供应商信息库。 起因：两家项目公司的管控未能由两家项目公司总经理负起责任，重大决策还是由合资公司负责。而合资公司管理起具体的项目，多数情况是并不了解项目的真实情况的，管控有真空和断档部分。 在成立合作总部之后，1、合作总部文件签呈流转效率低下；2、合作总部与项目公司的定位不明确；3、合作总部与母公司关系不明确；4、管理习惯和企业文化的差异。 起因：成立合作总部之后，增添管理架构，上传下达，权责明确，项目整体面貌有了改观，但是这只解决了表面问题，实质性的管理模式和文化不统一的问题还是没有得到解决，此举治标不治本。,3,解决方法,解决方法-方案与论

5、据,【方案】 针对案例分析出的主要问题，拟出解决方案：1、矩阵型管理模式不变的情况下，实现不越权越级管理；2、文件签呈审核权利下放到项目公司内部；3、明确定位合作总部和上下级的职责，担负统一资源整合、统一成本及信息管理，就是俗话说的“统战部”，加强对项目公司的服务、指导职能；4、出台针对两个项目公司不同情况的管理标准，但在大方向的原则问题上，两个公司管控必须统一。,【论据】 上述方案类似于闫总监的方案二； 因为合作总部的成立和重要岗位领导的休假归来，已经突显了矩阵型管理模式的优势，项目整体面貌有了很大的改观。 维持架构不变，通过梳理授权、强化机制、融合文化，对管控进行微调。,解决方法-补充,【其他意见】 1、能不能直接把合作总部这个层级取消掉，设立专业评审委员会呢？ 2、能不能把项目公司取消掉呢？向上合并到合作总部呢？,【反驳】 针对1、董事会+项目公司+专业评审委员会 这个模式又回到了内容提要的节点1上，没有统一的管控标准，模式被打回原形； 针对2、通过案例的情况来看，维稳是最重要的，而且两个项目公司的文化本质上有区别，合并异类项，肯定适得其反。,4,结论,结论,【结论】 上诉解决方案符合案例本身实质，执行性强，并在不调整组织架构的情况下，优化了工作效率及层级关系，梳理及建设相应的管控标准尤为重要。,【启示】