组织与人力资源管理的制度设计教材(PPT 69页).ppt

1、组织与人力资源管理的制度设计,一项调查： CEO关心的重要管理要素 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?,调查结果 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71%

2、 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程,（一）组织与人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心,组织与人力资源管理制度设计的五要素,战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。

3、 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次,组织与人力资源管理制度设计的五要素,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,战略？,战略的组成,企业战略,怎样完成,做什么才能实现 未来的目标,可以做什么和 只能做什么,战略实施,战略规划,战略分析,GE战略思维,战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系,企业战略的发展历史,1900 1910年：规模 19

4、10 1930年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划 1960 1970年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设计,1980 1990年：多元化阶段 战略业务单元（SBU）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值（EVA） 矩阵管理：平衡收益与风险,1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理,组织？,旧组织和新组织的初步认识,旧组织,新组织,一、旧组织的主要特点,可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制

5、界线 典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。,二、新组织的主要特点,以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制,新组织五个基本特性,1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。,必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反

6、应、创新需求的竞争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性,2、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。 必要性： 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应 信息技术的变化消除了对中层管理层次的 需要 组织面临着消减开支和提高生产率的强大 压力,3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境,4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性：

7、 劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 具有多种需求和方法,5、全球性/国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性： 国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力,三、组织的旧模型和新模型的特征比较,四、组织的挑战,理解未来组织的构架,人力资源与人力资源管理？,雇员,雇员,雇主,雇员,如果你： *忠诚 *工作努力 *完成工作,我们将提供： *

8、可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险,如果你： *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性,我们将： *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公证付酬，并让你分享 成功,人力资源管理的对等承诺与制度契约,1、人力资源管理的重要性,是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。 企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。 强调的重点在于雇员 每时每刻 满足顾客需求的能力、技能和工作表现。,1、人力资源管理的重要

9、性,所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。 同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。 变革的本质是改变人！,1、人力资源管理的重要性,有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。 优势可能来自组织中人所具有的特色能力！,2、人力资源的基本特征,人力资源 活的资源 人力资源 创造价值和利润的资源 人力资源 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源 人力资源

10、 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源,3、人力资源的价值,Benefits VALUE 价值= - Costs,成本,人对组织的价值：取决于他对组织核心能力的贡献！,人的社会价值： 劳动力市场决定,High Value高价值,Low Value 低价值,Generic普遍性,Core核心,Idiosyncratic 独特性,Ancillary 辅助,Compulsory事务,Unique唯一性,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户 服务,HR,研发,Rapids,财务,客户 服务,操作人员,研发,R&D Partners,Core Kn

11、owledge 核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识 Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge 特殊知识,辅助知识 Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,4、人力资源管理的层面,高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持 人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持 直线管理人员对人力资源管理

12、活动的理解和日常运做,5、人力资源的价值定位,尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值； 劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则； 知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的； 尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。,6、人力资源管理的系统思考,思想表达了基本的用人理念； 政策和原则固化了用人的思想； 制度细化了用人政策和原则； 方法保障了用人制度的可操作性。,7、人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡； 2、主动与控制的平衡； 3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡； 4、集体准则与个人自由的平衡； 5、执行规范与变革规范的平

13、衡。,什么是人力资源管理?,企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系,8、人力资源管理的职能,二、人力资源管理的职责,传统人力资源管理部门的职能 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,现代人力资源管理部门的职能 1）参与组织战

14、略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。,人力资源部门的工作 工资管理 人事研究 招聘录用 保险福利 工作分析 人力资源规划 工作设计 培训与发展 安全与职业健康 纪律 激励：奖励 薪资设计与管理 绩效评估 职前教育 雇员通讯 劳资谈判 士气调查 建议系统 解雇 工作咨询 休假与请假制度 意见处理 晋升 住房保障 社会娱乐 退休 解职 内部医疗 公共服务 饮食服务 职业生涯 调动 工资测算,直线经理与人力资源经理的职责,职能 直线经理责任 人力资源经

15、理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。 查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。,职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展， 师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化、 应用，给下属的反馈。 咨询。 评价 绩效评

16、价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 调整 纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨 动。 询，其他相关方针管 理制定。,人力资源管理的系统平台,9、人力资源管理的系统平台建设,制度管理？,人力资源的制度管理 是 一种战略思考,人力资源战略管理的思考模式,人力资源战略管理,内外环境,管理现实,组织变革,经营者团队,发展规模,经营战略,企业文化,行业发展,人力资源战略的内涵,对成长和变化的管理： 1）人员配置：招聘企业必须的人才； 2）改变组织和人员管理方式； 3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神； 4）重新配置和培训不符合需要的人员： 5）吸引和留住关键

17、人才：设计新的报酬计划 适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。,人力资源战略的内涵,实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。 提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。 战略手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加

18、强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。,人力资源管理的制度体系,员工发展计划：培训与开发、工作设计等。 员工保障计划：职业安全、职业保障等。 员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。 员工工作制度：人员管理的规章、制度。,总经理,人事行政总监,人事行政副总,人 力 资 源 部,行 政 部,行 政 部,人 力 资 源 部,案例,文化整合？,文化差异,罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员 权力差距：组织成员之间权力分配的差异性 回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响 阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力急物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）,罗夫斯蒂德文化纬度,个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚 1