东方通信安达信咨询报告.ppt

1、二OO一年十月,东方通信集团有限公司“网络时代的企业创新”项目总结（讨论稿）,内容提纲,总结目的 项目小结 实施回顾 各功能业务实施情况汇报 第二次转变情况调查报告 附件 项目主要会议回顾 诊断性分析问题解决状况汇总 实施解决问题汇总 实施发现需继续解决的问题汇总,总结目的,对安达信公司与东方通信整整一年、风雨同舟的通力合作历程进行回顾和总结 主要目的包括： 项目的总体回顾 实施情况汇报 长期以往地保障和推进企业内部管理系统的工作,项目小结,项目小结,项目进展回顾 主要事件及会议回顾 1战略协助明晰化、组织结构及业务流程的优化重组 2部门、个人绩效考评体系和激励体系 3个人能力素质模型 4薪酬

2、福利体系 5管理信息系统战略和需求分析 主要交付成果,项目进展回顾,领导委员会会议实际召开,实 际,调 整 计 划,项目启动计 划,预计领导委员会会议,项目小结,项目进展回顾 主要事件及会议回顾 1战略协助明晰化、组织结构及业务流程的优化重组 2部门、个人绩效考评体系和激励体系 3个人能力素质模型 4薪酬福利体系 5管理信息系统战略和需求分析 主要交付成果,主要事件及会议回顾总览战略明晰、组织结构及业务流程优化重组,2000年7月28日项目启动会议 2000年10月57日新世纪东信发展战略研讨会绍兴 2000年10月24日新世纪东信发展战略深化研讨 2001年1月1415日东方通信管理咨询研讨

3、会萧山 2001年2月7日项目领导委员会组织架构、竞聘方案 2001年3月1日项目领导委员会岗位编制、竞聘方案 2001年3月25日项目领导委员会组织架构及岗位编制、竞聘、分流方案 2001年4月13日有关人力资源及管理咨询项目提案审议会 2001年5月6-7日业务流程研讨会 2001年5月28日业务流程、手册、职责讨论会23场确认总结,项目小结,项目进展回顾 主要事件及会议回顾 1战略协助明晰化、组织结构及业务流程的优化重组 2部门、个人绩效考评体系和激励体系 3个人能力素质模型 4薪酬福利体系 5管理信息系统战略和需求分析 主要交付成果,工作回顾总览部门、个人绩效考评体系和激励体系,200

4、1年2月19日人力资源咨询项目工作进程确认会 2001年4月12日绩效管理体系培训大会 2001年4月29日关键绩效指标体系管理层和部门讨论会 2001年5月30日项目领导委员会绩效管理 2001年8月10日与公司高级领导层对关键绩效指标体系进行讨论和确认 2001年8月23日项目领导委员会绩效管理 2001年9月06日人力资源咨询项目交付成果确认会 2001年9月19日绩效管理体系培训大会,项目小结,项目进展回顾 主要事件及会议回顾 1战略协助明晰化、组织结构及业务流程的优化重组 2部门、个人绩效考评体系和激励体系 3个人能力素质模型 4薪酬福利体系 5管理信息系统战略和需求分析 主要交付成

5、果,工作回顾总览个人能力素质模型,2000年12月28日能力素质模型项目启动会议 2001年2月19日人力资源咨询项目工作进程确认会 2001年4月12日绩效管理体系培训大会 2001年4月13日有关人力资源及管理咨询项目提案审议会 2001年5月30日项目领导委员会绩效管理 2001年7月31日与各部门和公司领导确认能力素质模型 2001年9月06日项目交付成果确认会 2001年9月19日绩效管理体系培训大会,项目小结,项目进展回顾 主要事件及会议回顾 1战略协助明晰化、组织结构及业务流程的优化重组 2部门、个人绩效考评体系和激励体系 3个人能力素质模型 4薪酬福利体系 5管理信息系统战略和

6、需求分析 主要交付成果,工作回顾总览薪酬福利体系,2001年2月19日人力资源咨询项目工作进程确认会 2001年3月09日举行领导委员会，演示薪酬体系方案 2001年4月13日有关人力资源及管理咨询项目提案审议会 2001年5月11日岗位评估薪酬福利项目会议 2001年5月30日项目领导委员会会议薪酬福利体系 2001年6月08日项目领导委员会会议薪酬体系 2001年6月25日项目领导委员会会议薪酬福利体系 2001年6月25日业务经理以上动员大会薪酬福利体系,项目小结,项目进展回顾 主要事件及会议回顾 1战略协助明晰化、组织结构及业务流程的优化重组 2部门、个人绩效考评体系和激励体系 3个人

7、能力素质模型 4薪酬福利体系 5管理信息系统战略和需求分析 主要交付成果,工作回顾总览管理信息系统战略,2001年4月初 开始对东信的信息技术现状与需求做细致的分析和研究，设计了东信未来3-5年信息系统的整体架构和需求系统对应表，并提出实施的时间建议和初步成本预算。 在此过程中与东信的信息技术部共同交流、讨论，并根据其反馈进行补充，于5月初提供了东信信息系统规划初稿。 2001年5月 根据东信要求将初稿作第一次的修正。 2001年6月 结合东信ERP系统需求调研对实施计划和成本预算作进一步细化 2001年7月4日 提交第二次修正稿，取得东信信息技术部总经理乔自艳的初步确认。,工作回顾总览业务需

8、求分析,2001年5月29日业务需求分析项目开始 2001年6月24日中高层领导ERP培训 2001年6月25日29日与部门主要负责人确认业务需求,项目小结,项目进展回顾 主要事件及会议回顾 1战略协助明晰化、组织结构及业务流程的优化重组 2部门、个人绩效考评体系和激励体系 3个人能力素质模型 4薪酬福利体系 5管理信息系统战略和需求分析 主要交付成果,主要交付成果,诊断性分析 诊断性分析报告 员工转变情况调查报告 下一步的工作计划，包括时间、人员、费用的具体安排 战略协助明晰化 战略管理培训资料及课程 优化后集团发展战略蓝图具体战略目标、行动计划 制定、回顾、修正战略的延续机制,主要交付成果

9、（续）,组织结构及业务流程的优化重组 组织架构框架 业务流程图 业务流转单据及管理报表 集团及股份公司部门职责 集团及股份公司员工岗位职责 实施方案、具体工作计划 过程指导和知识传授 专题交流和讨论,主要交付成果（续）,绩效考评体系和激励体系 关键绩效指标平衡分数卡 关键绩效指标树（根据职位） 集团公司6个部门和股份公司21个部门的关键绩效指标平衡分数卡 部门总经理以上级别（含）共47个职位人员的关键绩效指标平衡分数卡（存在一人兼二职位的情况） 关键绩效指标2001年权数和目标值 经审核的集团公司6个部门和股份公司21个部门的关键绩效指标权数和目标值 经审核的部门总经理以上级别（含）共47个职

10、位人员的关键绩效指标权数和目标值,主要交付成果（续）,绩效考评体系和激励体系（续） 关键绩效指标体系实施手册 关键绩效指标、权数及目标值的制定与修改 关键绩效指标体系操作方式 部门和个人关键绩效指标体系 绩效管理体系培训（部门业务经理以上） 激励方案 技术任职资格体系 统一全公司技术和技术管理岗位的职业生涯和管理晋升体系 规范全公司工程师的划分和分类 设计任职资格条件表 与各个部门沟通讨论确定所有技术和技术管理岗位的任职资格。,主要交付成果（续）,管理信息系统战略和需求分析 管理信息系统战略规划 未来管理信息系统的总体框架 未来管理信息系统功能需求列表 信息技术的转变管理计划、项目管理步骤以及

11、里程碑,主要交付成果（续）,手册编制 集团及股份公司企业内部管理体系操作手册 内部管理体系实施 流程检查清单 实务考试试题 部门协作满意度调查表 员工转变心态调查表 实施发现及解决问题汇总 项目总结会议及会议资料 过程指导和知识传授 专题交流和讨论,主要交付成果（续）,个人能力素质模型 集团及股份个人能力素质模型 薪酬福利体系 岗位评估 岗位评估描述 岗位评估和薪酬福利体系建议方案手册 东信岗位评估级别示意图及岗位级别表 集团和股份公司岗位评估级别（各岗位的各项点值和总点值、点值级别对应表、各员工的级别）,主要交付成果（续）,薪酬福利体系（续） 薪酬体系 薪酬级别框架表 东信集团和股份公司员工

12、薪酬水平 整体薪酬体系和未来调整 东信薪资管理办法 福利体系 东信整体福利包 住房基金体系、手册和管理条例 补充养老保险体系、手册和管理条例 模拟期股和其他福利项 沟通计划及部分宣传资料,实施回顾,实施回顾,实施进展回顾 实施结果 1各部门工作检查清单评分 2部门合作情况调查 3实务考试 总分情况 备注,实施进展回顾-工作及时间安排,实施进展回顾,根据安达信辅导内审部制定并获得东方通信认可的实施工作评分办法及推行措施 及实施细则的要求，安达信公司就有关实施结果总结如下： 东方通信的员工有效地参与了网络时代的企业创新项目的推行工作，并将手册推行中发现的问题向安达信咨询小组反映，一些部门为完善体系

13、也提出了许多宝贵意见。,实施进展回顾（续）,安达信全程跟踪、监督了内部管理体系的实施情况，每日与内部审计部检查人员现场检查流程执行情况、打分并交流意见，并对实际业务操作中不符合体系要求之处予以指出并予以了解释，进而督促相关部门及时改正。 在实施过程中广泛听取了相关部门的意见，对手册中的有关管理方式与各部门作了深入的解释和交流，并对一些实施过程中需要对部门之间职责进行重新划分或部门之间需要加强合作之处，出面召集并召开了项目协调会，增强了部门之间的良好合作。,实施进展回顾（续）,按照实施的有关规定之要求，对业务操作中所发现的问题予以反映，一些实施中的问题得到了及时的解决。每周以流程实施发现及解决问

14、题的形式予以汇总 。 在此基础上，指导相关部门对手册进行了相应的修改。,实施进展回顾（续）,安达信和内部审计部为确保大多数的东方通信管理层参加实务考试，分别于7月13日与7月23日组织了通用试题实务考试和缺席人员的补考 在7月16日至20日间分别组织了各部门的专业试题实务考试，考试试题及标准答案共18套，参见以下目录,实施进展回顾（续）,通过考试，流程和手册在部门内部迅速得到分发和传阅，一些支持流程的特定政策得到良好地贯彻，提高了对内部管理体系的认识，对新要求和新规定有了进一步的认识，为今后按照手册严格进行业务打下了良好的基础。 另外，我们幸喜地看到各部门均相当地重视内部管理体系的实施以及实务

15、考试，有相当多的部门自发地组织了下班后的学习班，对手册进行研读，熟悉与各自相关的业务流程。,实施进展回顾（续）,安达信与东方通信内部审计、信息技术等部门合作，将实施的最新情况在东方通信的内部网上进行公布，这一方式取得了良好的效果，各相关部门从公司内部网及时有效地获得了与项目有关的最新进展情况的信息，该方式加快了有关项目实施有关的信息传递，推动了整个防风险体系的实施。这里需要特别感谢内部审计部的辛勤工作。,实施进展回顾（续）,实施回顾,实施进展回顾 实施结果 1各部门工作检查清单评分 2部门合作情况调查 3实务考试 总分情况 备注,实施结果各部门工作检查清单评分,6月、7月，共汇总检查小组对各部

16、门每日打分结果7次，其中公布的有5次，参见右图所示 打分使用的流程检查清单与集团10章和股份23章（除序言外）的内部管理手册相配套，其中对制造部分按产品线、新产品开发部分按项目进行了拆细以便分别打分。 6月中旬，各部门推选的自检人员名单正式下发。自检人员根据工作检查清单，每周针对本部门涉及的业务进行部门自评，作为部门内部的主力，不断推动体系实施。,实施结果各部门工作检查清单评分（续）,经过2月的日常流程执行状况评分，集团和股份各部室检查每期平均分呈现一条明显的上升曲线 集团各部室各期段得分的总平均分为68分；股份各部室各期段得分的总平均分为65分，基本与集团一致。 集团期末与期初的差距为51分

17、；股份期末与期初的差距为32分，相比集团较小。,实施结果各部门工作检查清单评分（续）,集团各部室7月最后一次评分时得分均在80分以上，与第一次评分结果相比均提高了30分以上。 值得说明的是，集团除财务部外，其他部室实际发生业务涉及的适用项数并不多，且有的部门与变革前人员和业务范围变化较大，因此不同部门得高分的难度不同,实施结果各部门工作检查清单评分（续）,股份各部室7月最后一次评分，有11个部门得分在80分以上 规范一贯执行良好的为客户服务部 与第一次评分结果相比提高幅度最大的是信息技术部，61分。得分仍然较低且提高不大的为采购部和网络工程部。,实施结果各部门工作检查清单评分（续）,股份仅4个

18、部门因业务实际情况，适用项目数和检查百分比较少，如总裁办、战略规划部、市场部、投资部 实际检查项目超过100项且检查百分比超过70的部门有网络工程部247项、技术质量部214项、终端营销总部110项,实施结果各部门工作检查清单评分（续）,经过两个月高强度的检查和督促工作，各实施部门的检查得分都呈显著上升趋势，表明部门对内部业务流程的规范等工作给予了相当的重视，并以实事求是的认真态度完成该项工作。 因此以后内部审计部的检查重点将是那些得分较低的部门和其他部门得分较差的项目，各部门的自检人员将肩负起本部门的流程执行完善持续工作。,实施回顾,实施进展回顾 实施结果 1各部门工作检查清单评分 2部门合

19、作情况调查 3实务考试 总分情况 备注,6月25日至7月2日 内部审计部根据安达信设计的部门间协作满意度调查问卷和按照部门业务接口情况设计的部门间协作满意度调查评分控制表，请各部门针对部门与部门间的沟通配合原则，对与本部门有流程接口关系的部门进行评估。 检查小组协调部门间就评估情况进行沟通。 评分情况及时在公司内部网上公布。,实施结果部门合作情况调查（续）,实施结果部门合作情况调查（续）,部门间合作情况调查共有12项问题，其主要内容有： 是否能通过正常渠道，而不需要借助于私人关系定期、及时地获得有助于本职工作的信息。 每当处理跨部门业务过程中遇到困惑时、相关接口经办人员不在时、出现紧急业务需要

20、配合时，对方人员是否能够及时、高效地予以合作、提供支持和帮助，不存在推卸责任、拖延、敷衍的现象。 是否拥有正常的渠道，使部门间能诚恳地指出失误、提出修改建议，能够定期接到有关本部门人员工作表现的反馈意见。对于本部门指出的失误与提出的改进建议能够虚心接受和采纳，并切实付诸实施。 部门间是否能经常定期地集中讨论运作中存在的问题与难点，协商解决办法，参与接口部门计划完善提高,实施结果部门合作情况调查（续）,部门以客观公正的态度完成了该项工作，部门总经理和自检人员（有的部门组织了更广泛的讨论）一起积极提出了建设性的意见和建议共计117条，说明各部门： 对该项调查非常关注和重视，并且表达了对专业管理水平

21、进一步提高的迫切希望 对公司内部的沟通、交流、协作和配合等方面有更高的要求与期望 希望协助本部门与公司内其他部门共同完善提高 收到反馈较多的部门有以下： 采购部11条 股份财务部11条 物资管理部10条 信息技术部10条 市场部 7条 技术质量部 7条,实施结果部门合作情况调查（续）,实施部门评分结果落在44-66分之间（满分100分），得分水平不高。希望东信以后能够继续开展部门间合作满意度调查活动，促进部门坦诚沟通反馈，共同提高服务意识和质量，解决部门间接口延时、扯皮问题。 在进行部门合作情况调查的期间，我们也听到有以下的反馈，希望东信能够继续倡导坦诚沟通的企业文化 有部门认为“打分不能打太

22、低，以后办事还得求人家，得罪不起。” “我们给他们评得低，人家也会给我们评得低。” “你好、我好，大家好。” 有部门可能评分的人员本身对被评估部门情况不是很清楚，也没有能够广泛听取部门其他员工的意见 有部门可能认为业务很忙，部门间沟通没那么重要,实施结果部门合作情况调查（续）,集团公司各部门的总平均分为61.9。部门得分差距不大，上下8.5分。,实施结果部门合作情况调查（续）,股份公司各部门的总平均分为57，低于集团。部门得分差距较大，上下22分。,22,57,实施回顾,实施进展回顾 实施结果 1各部门工作检查清单评分 2部门合作情况调查 3实务考试 总分情况 备注,实施结果实务考试,安达信和

23、内部审计部分别于7月13日与7月23日组织了通用流程的实务考试和缺席人员的补考； 本着尽量减少占用工作时间和方便参考人员参与的原则，7月16日至7月23日间，在每个部门安排了适当时间进行现场或网上远程的专业实务考试。 通用考试主要针对各部门都有可能接触到的财务（预算报销等）、物流、信息技术、人事、培训内容，以及流程检查难以包含的手册序言部分 专业考试主要针对流程检查难以包含的特定政策、适用范围、流转时间以及流程检查发现执行状况不良的内容 考题形式为：是非题、选择题、填空题和问答题,实施结果实务考试（续）,通过安达信项目小组的辅导和部门员工的复习，通用流程实务闭卷考试的公司总平均分为66.9分（

24、满分100分）；专业流程开卷考试的成绩有近2/3的部门得分在80分以上。 同时，通过通用流程实务考试，进一步增强了员工对企业内部管理的观念及项目的理解和接受程度。 许多部门表示他们对通用规范的了解很不够，确实需要学习； 有的部门如股份人力资源部，在考试后主动组织参考人员以外的其他员工，包括与其他部门经常接口的人员进行学习，自己编制考卷组织考试以提高全员素质。,实施结果通用流程考试,通用流程考试总体情况,涉及集团和股份公司26个实施部门 应参考人数为151人 实际参考人数为131人 总参考率为86.8%，未参考人员向项目小组提交了请假单。,两次通用流程实务考试的覆盖面主要为部门管理层和自检人员，其目的在于加强员工对公司整体规范的认识：,注:,实施结果专业流程考试,专业流程考试情况汇总,专业考试此次采用开卷形式，覆盖面主要为部门管理层和自检人员。 鼓励员工阅读流程和手册，加深印象，提高本部门各种业务间的互相了解：,参考率达到100的有11个部门 超过15人缺考的仅网络工程部1个部门 部