人力资源管理培训.ppt

1、2020/9/14,讲授-韦祎,1,人力资源管理培训,2020/9/14,讲授-韦祎,2,内容纲要：,一、企业人力资源管理现状分析 二、企业人力资源管理对策 1.人力资源规划 2.招聘与配置 3.培训与开发 4.绩效管理 5.薪酬福利管理 6.劳动关系管理 7.职业生涯管理,2020/9/14,讲授-韦祎,3,一、企业人力资源管理现状分析,企业关键人才短缺： 一、高级技术人才。由于多方面原因，导致企业当前高级技术人才严重不足，后继缺人，根本不能满足现代化矿井建设的需要。 二、高新技术人才。包括科学信息，新能源与再生能源等领域的人才。企业的信息化水平、技术创新与其它行业相对比较低。一是企业管理水

2、平相对落后。二是人员素质相对较差，尤其是高水平的企业管理人才和信息技术人才。抓紧培养或外聘高新技术人才已成为当务之急。 三、高素质综合型的企业中层经营管理人才。,2020/9/14,讲授-韦祎,4,缺乏科学长远有效的人力资源战略规划 企业对人力资源的管理大都实行传统的人事管理，其工作模式就是围绕着具体的事务性工作，人力资源管理的工作大多是由组干部门和劳资部门按照岗位，级别等分别承担的；即使组建了人力资源部，其管理仍然是传统人事管理。使得企业对人力资源的现状和未来心中无数,进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹,从而造成企业人才流失,缺乏市场竞争能力。,2020/9/14,讲授-韦祎,5,人

3、力资源结构不尽合理 大多数企业的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员；辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。 一是工程技术人员结构不尽合理。技术管理人员主要是矿井生产有关的工程技术人员，这些工程技术人员的知识结构侧重于矿井生产技术，整体上普遍缺少比较系统的管理技术水平。缺乏金融、贸易，尤其对国际市场开拓方面的经验和能力缺乏，很难适应市场经济。 二是管理人员结构不尽合理。在职人员绝大部分为采掘和辅助生产工人，而从事科技开发人员、营销人员数量不足，比例太小。 三是还存在着相当一部分与生产经营无关的富余人员。,2020/9/14,讲授-韦祎,6,高素质人才

4、流失严重 企业之间、企业与其它企业之间,竞争加剧,高素质人才流失居高不下,在流失的人员中,大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。 缺乏全面的人力成本分析职能 不能有效配合企业的成本控制。企业的成本控制往往集中在生产作业环节，涉及材料成本、动力设备成本、管理费用等，而忽视了企业为了获得人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利等费用的支出。,2020/9/14,讲授-韦祎,7,人力资源开发方法单一 企业开发人力资源潜能的方法陈旧。手段单一,效益低下。 首先,在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。 其次,很少采用与职工工作内容、性质有关的内

5、激励手段,使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足,降低了职工工作兴趣和主动性。 第三,企业由于职工素质的差距比较大,很难形成统一的价值观念、行为准则。,2020/9/14,讲授-韦祎,8,人力资源开发缓慢 企业是一个从业人员多、生产条件特殊、技术要求高的行业，但对企业文化建设在企业中的价值还没有更深层的落实,远远跟不上现代企业的需要。 一是人才培训费用不足。 二是当前企业在员工队伍培训上有所重视,对职工轮流培训,增加培训费用,但忽视了培训质量。 三是重视人才培训却忽视开发人才的研究。,2020/9/14,讲授-韦祎,9,缺乏岗位任职资格标准和职业生涯管理 难以让员工明确自身未来的职业发展

6、方向，造成企业缺乏建立良性的用人机制和人才选拔机制的依据。 企业用人机制僵化已经成为严重制约企业人才储备、导致人才流失的重要因素。 企业受传统计划体制下人事管理的影响非常深，提升、重用人员都是由上级任命，往往导致一些具有真才实学、任劳任怨的人才得不到施展才能的机会。 专业技术人才在工作待遇和职务晋升等方面往往得不到应有的重视，他们会因过分追求管理职位和较高的收入，而不能安心本职工作。 根源就在于企业尚未形成合理的人才选拔依据，多数企业评价、重用和提拔员工的主要标准仍然是能否服从领导安排的工作，这直接造成许多员工工作缺乏积极性。,2020/9/14,讲授-韦祎,10,绩效管理与激励机制不健全 绩

7、效管理覆盖不全面，考核深度不够，执行有效性差，没有与薪酬体系有力挂钩等问题普遍存在。 绩效指标体系、权重体系都没有完善，无法真正体现企业激励机制的公正、公平原则。,2020/9/14,讲授-韦祎,11,缺乏科学合理完善的薪酬福利机体系 建立一套行之有效的薪酬福利机制,激发和调动员工工作的积极性是人力资源管理的一项重要任务。 由于长期受计划经济和传统经营管理思想的影响，企业薪酬福利管理缺乏战略性思考，较少考虑企业发展目标，谈不上薪酬战略与企业战略以及人力资源战略的匹配或整合； 分配关系不合理，向一线岗位倾斜力度不够和向高技能、高科技和重要管理岗位倾斜的力度欠佳； 工龄和行政等级决定工资的现状没有

8、得到较好的改善； 薪酬设计与市场脱节，薪酬与其绩效考核不匹配，长时间一直沿用同一种体系，同样的方法发放薪酬，使得现有员工和新进入企业的人才均得不到适当的激励。,2020/9/14,讲授-韦祎,12,人力资源管理者的专业化水平和职业化素养制约人力资源管理水平的提升 人力资源开发与管理对管理者的要求更高，不仅要具有管理学、心理学的知识，更要具有较强的沟通协调能力和服务意识。 目前企业人才队伍本身就缺乏现代人力资源管理的基本理念和基础知识，在传统计划体制下“人事是权力部门”的意识强，而服务于企业整体发展战略、经营战略、人才战略的意识弱，严重制约企业人力资源管理的健康发展。,2020/9/14,讲授-

9、韦祎,13,2020/9/14,讲授-韦祎,14,从事人力资源管理应当具备的胜任特征： 熟悉本公司的业务； 具有经营者的良好的心理状态； 扎实的人力资源管理知识； 管理咨询和沟通技能； 了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求； 懂得进行人力资本管理； 能进行团队设计和培养； 掌握基本的人力资源管理技术； 具有个人主动性； 有较好的工作组织能力。,2020/9/14,讲授-韦祎,15,人力资源管理者的角色定位： 计划者； 立法者； 催化者； 咨询员； 经营战略伙伴； 监督员； 服务员 管理核心:人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的工作 做到：领导信任 同僚信服 员工信赖,2020/9/14,讲授

10、-韦祎,16,HRM职能型5P模式,Position (岗位设计) Personnel(员工开发) Performance (绩效管理) Payment (薪酬与奖励) Positive Culture (积极的文化),2020/9/14,讲授-韦祎,17,三个基础支持系统： 定编定岗定员定额系统 包括组织结构与工作岗位分析、劳动定员定额、人员招聘与选拔、任用与调整等子系统； 员工绩效管理系统 包括员工能力考评、行为、态度、业绩等分支系统； 员工培训与开发系统 包括培训对象、培训内容、培训方式等三个方面（解决培训谁、培训什么、如何培训问题）。,直线经理（非人力资源经理）与人力资源经理的职责分工

11、,2020/9/14,讲授-韦祎,19,二、企业人力资源管理对策,1.人力资源规划 2.招聘与配置 3.培训与开发 4.绩效管理 5.薪酬福利管理 6.劳动关系管理 7.职业生涯管理,2020/9/14,讲授-韦祎,20,2020/9/14,讲授-韦祎,21,2020/9/14,讲授-韦祎,22,2020/9/14,讲授-韦祎,23,工作说明书的内容： 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评。,2020/9/14,讲授-韦祎,24,工作岗位分析的程序（准备、调查、分析） 一、准备阶段（5

12、步） 任务：了解情况、建立联系、设计岗位调查方案、规定调查范围、对象和方法。 1.根据岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2.设计岗位调查方案 明确调查目的 确定调查对象 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 确定调查时间、地点和方法,2020/9/14,讲授-韦祎,25,3.做好员工思想工作 4.分解工作任务 5.调查培训 二、调查阶段 运用访谈、问卷、观察、小组讨论的方法；对调查事项的重要程度、发生频率等详细记录。 三、总结分析阶段 通过对岗位特征、要求进行考察，充分揭示岗位的任务结构和关键影响因素，归纳总结和系统分析，撰写工作说明书、岗位规范,

13、讲授-韦祎,26,2020/9/14,工作岗位分析的作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。使“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业薪酬福利制度的重要步骤。,讲授-韦祎,27,2020/9/14,岗位胜任特征模型的构建,讲授-韦祎,28,2020/9/14,胜任特征模型建构的步骤：,胜任特征模

14、型建构要经历定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型等五步骤。 1、定义绩效标准： （1）理想的绩效标准应该是“硬”指标； （2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。,讲授-韦祎,29,2020/9/14,2、确定效标样本： 根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料 资料收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 4、分析数据资料并建立胜任特征模型,讲授-韦祎,30,2020/9/14

15、,5、验证胜任特征模型 采用三种方法验证： （1）选取第二个效标样本,再次用行为访谈法来收集数据，分析建立胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本，即考察“交叉效度”； （2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”， （3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。,2020/9/14,讲授-韦祎,31,企业定员亦称劳动定员或人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额

16、。 劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象。定员范围与用工形式无关。 制定企业定员的方法： 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构、职责范围和业务分工定员,2020/9/14,讲授-韦祎,32,企业定员的新方法： 运用数理统计方法对管理人员进行定员 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 零基定员法,2020/9/14,讲授-韦祎,33,企业定员的原则 1.以生产经营目标为依据 2.以精简、高效、节约为目标 应做到： 产品方案设计科学 提倡兼职 有明确分工和职责划分 3.人员比例关系要协调 4.做到人尽其才，人事相宜

17、5.创造执行定员标准的环境 6.定员标准应适时修订,2020/9/14,讲授-韦祎,34,组织设计的内容主要包括： 职能分析和工作岗位设计 部门化和部门设计 管理层次和管理幅度的分析及设计 决策系统的设计 横向协调和联系的设计 组织行为规范的设计 控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计 组织变革与组织发展的规划,2020/9/14,讲授-韦祎,35,在企业组织结构的设计过程中，需要考虑和分析的权变因素，主要包括： 企业环境 企业战略和目标 企业生产技术组织状况 企业规模 企业发展阶段（企业的年龄、寿命） 企业人力资源状况，如人员素质结构等。,2020/9/14,讲授-韦祎,36,组织

18、设计的原则: 任务与目标明确（最基本原则） 专业分工和协作 指挥统一 管理幅度有效 责权利相结合 稳定性和适应性相结合 执行和监督机构分设,2020/9/14,讲授-韦祎,37,组织变革,2020/9/14,讲授-韦祎,38,制度规范的内容： 企业基本制度（企业“宪法”） 管理制度（用来约束集体性活动和行为的规范） 技术规范（技术标准、技术规程） 业务规范 行为规范,2020/9/14,讲授-韦祎,39,企业人力资源管理制度体系的构成： 基础性管理制度 组织机构设置与调整的规定 岗位设置和人员费用预算的规定 薪酬福利规定 绩效考核规定等 员工管理制度 考勤规定 奖惩规定 差旅费管理规定 合理化

19、建议规定,2020/9/14,讲授-韦祎,40,企业人力资源管理制度体系的特点： 体现人力资源管理的基本职能 录用、保持、发展、考评、调整 体现物质存在与精神意识的统一,2020/9/14,讲授-韦祎,41,企业在进行人力资源管理制度规划时，应注意： 1.学习理解国家法规时，注意区分“可以”与“必须”的差异； 2.法规明确“应该做什么，应该怎么做”，企业制度也必须写明“做什么，如何做”。,2020/9/14,讲授-韦祎,42,人力资源费用预算的审核与支出控制,审核人力资源费用预算的基本要求： 1.确保费用预算的合理性 2.确保费用预算的准确性 3.确保费用预算的可比性 人力资源费用预算是企业在

20、一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。 审核时要注意，国家有关规定和发放标准的新变化，特别是涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目。,2020/9/14,讲授-韦祎,43,在审核下一年度的人工成本预算时，要检查项目是否齐全。 工资项目：工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金 基金项目：劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金 其他项目：非奖励基金的奖金、其他社会费用,2020/9/14,讲授-韦祎,44,审核人工成本预算的方法： 1、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指

21、导线 基准线：对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平 预警线（上线）：对生产发展快，经济效益增长快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平 控制下线：当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付不低于当年本地最低工资标准的前提下，在控制下线不予增加 2.定期进行劳动力工资水平的市场调查 3.关注消费者价格指数（CPI）（衡量通胀率） 物价指数被称为“经济的晴雨表”,2020/9/14,讲授-韦祎,45,保证企业支付能力和员工利益 企业在做经营预算中，有两个公式（两种模式）： 收入利润=成本 （算了再干） 先保证股东利益 收入成本=利润 （干了再算） 先扣除生产成本 两个

22、公式不是截然分开，而是交互使用，前者是趋势。 要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，确定这些活动及其过程，都需要那些资源，多少资源支持。 原则：分头预算、总体控制、个案执行,2020/9/14,讲授-韦祎,46,通过下表可以了解审核人力资源管理费用预算的基本运作程序,2020/9/14,讲授-韦祎,47,人力资源费用支出控制的原则： 及时性原则 节约性原则 适用性原则 权责利相结合原则 人力资源费用支出控制的程序： 制定控制标准 是实施控制的基础和前提条件； 控制的实施 差异处理,2020/9/14,讲授-韦祎,48,二、企业人力资源管理对策,1.人力资源规划 2.招聘与配置 3.培训与开

23、发 4.绩效管理 5.薪酬福利管理 6.劳动关系管理 7.职业生涯管理,2020/9/14,讲授-韦祎,49,招聘渠道的选择：,企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。 内部招募的优点： 1、准确性高。 2、适应性快。 3、激励性强。 4、费用较低。 内部招募的缺点： 1、因处理不公、方法不当，产生不利的影响。 2、容易抑制创新。,2020/9/14,讲授-韦祎,50,外部招募的特点： 1、带来新思想和新方法。产生“鲶鱼效应 2、有利于招聘一流人才。 3、树立形象的作用。 外部招募的缺点： 1、筛选难度大，时间长。 2、进入角色慢。 3、招募成本大。

24、 4、决策风险大。 5、影响内部员工的积极性。,2020/9/14,讲授-韦祎,51,选择招聘渠道的主要步骤： 1、分析单位的招聘要求。 2、分析潜在的应聘人员的特点。 3、确定适合的招聘来源。 4、选择适合的招聘方法。 招聘选拔的步骤： 筛选申请材料 预备性面试 知识技能测验 心理测试 结构化面试 其他评价中心测试 身体检查 背景调查,2020/9/14,讲授-韦祎,52,筛选简历的方法： 1、分析简历结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象。 筛选申请表的方法： 1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题 3、注明可

25、疑之处,2020/9/14,讲授-韦祎,53,影响招募吸引力的因素调查： 分析在岗员工来单位的吸引力 了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果 了解优秀单位的共性特点 优秀单位吸引人才的优势： 高工资和福利 良好的组织形象 单位和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任或权力 工作和生活之间的平衡 其它因素。如：出色的同事、弹性工作时间、以人为本、工作的社会价值等,2020/9/14,讲授-韦祎,54,吸引人才的策略： 与职业中介机构保持紧密联系； 留意建立人际关系网（集会上发名片等）； 向应聘者介绍企业真实信息（防止期望过高或过低）； 利用廉价的”广告”机会（赠送含单位信息的纪念品）

26、； 营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）； 巧妙地得到候选人的名单（通信录等）。,2020/9/14,讲授-韦祎,55,面试的基本程序： 1、面试前的准备阶段 确定面试目的、设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间和地点 2、面试开始阶段 从应聘者可以预料到的问题发问、营造和谐气氛 3、正式面试阶段 灵活提问、察言观色 4、结束面试阶段 给应聘者机会让其询问 5、面试评价阶段 根据面试记录表进行评估,2020/9/14,讲授-韦祎,56,求职动机类面试题： 1你为什么会喜欢本公司的工作？哪些方面你认为很不错？ 公司主要业务、主要竞争对手、目前状况等 2你应聘工作最在乎的是什么？ 工作价值观

27、 3请你说明一下为什么要应聘这个岗位？ 个人抱负、行业吸引力、岗位重要性 4你希望获得多高的待遇？ 应实事求是、清楚明了。依招聘规定，或一个合理范围 5请谈谈你转换工作单位的原因 个人工作生涯规划、个人发展远景原因 6你希望未来个人如何发展？ 与公司同舟共济,2020/9/14,讲授-韦祎,57,知识和能力面试题： 1请你介绍一下你毕业的学校及所学专业情况 应实事求是、清楚明了 2你在校时的毕业论文做的什么题目，成绩如何？指导老师评价如何？ 应实事求是、清楚明了，无虚夸 3请你谈一下在校时是如何处理好学习与社团活动关系的？ 根据自己情况，二者兼顾 4谈谈你最近阅读的一本书或刊物，有何感受？ 有

28、无阅读习惯、尽量与招聘岗位相关 5你对学习与工作的关系怎样认识？你还有继续提高学历的计划吗？ 根据自己情况，二者兼顾,2020/9/14,讲授-韦祎,58,工作能力和工作态度面试题： 1你感觉工作中做得最有成就感事情是什么？ 能尽量与招聘岗位相关 2你处理过什么样的复杂问题？ 应清楚明了，能尽量与招聘岗位相关 3你对原工作单位管理工作最满意和最不满意的是什么？为什么？ 应实事求是、清楚明了，能尽量与招聘岗位相关 4如果明知“这样做不对”，你还会依主管的指示去做吗？ 建议、尊重主管，但不违法 5你原来的同事如何？工作环境满意吗？ 应实事求是、清楚明了，能尽量与招聘岗位相关 6你怎样看待多次转换工

29、作单位？ 找到自己的最佳位置，避免习惯性跳槽，还是少变动好,2020/9/14,讲授-韦祎,59,个性和兴趣面试题： 1请你描述一下自己最大兴趣与爱好，用一句话概括自己的个性 轻松自如、实事求是，无虚夸 2你觉得自己最大的长处是什么、最需要改进的是什么？请举例说明？ 长处应与工作相关，需改进之处应与工作无关 3你是否希望成为一名领导者？为什么？你认为如何才能达成？ 潜力、方向、目标 4通常对于别人的批评，你会有什么样的反应？ 自我检讨，有则改之，无则加冕,2020/9/14,讲授-韦祎,60,面试提问的技巧： “问”“听”“观”“评”是面试重要而关键的基本功。 主要提问方式有： 开放式提问（自

30、由发表看法） 封闭式提问（对某一问题做明确答复） 清单式提问（在众多选项中进行优先选择） 假设式提问（鼓励从不同角度思考问题） 重复性提问（检验获得信息的准确性） 确认式提问（鼓励继续交流，表达关心和理解 举例式提问（面试的核心技巧，又称行为描述提问。如对过去工作中的特定例子加以询问）,2020/9/14,讲授-韦祎,61,面试提问时，应关注的几个问题： 1、尽量避免提出引导性的问题； 2、有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，判断应聘者是否隐瞒了事实； 3、了解应聘者的求职动机； 4、所提问题要直截了当，语言简练。不要轻易打断应聘者的讲话； 5、除了倾听，还要观察非语言行

31、为。,2020/9/14,讲授-韦祎,62,人员录用的主要策略： 1、多重淘汰式 在每种测试中都要达到一定要求，否则淘汰 2、补偿式 多种测试，确定权重，计算总成绩 3、结合式 在作出最终录用决策时，应注意的问题： 1、尽量使用全面衡量的方法。 2、减少作出录用决策的人员。 3、不能求全责备。,2020/9/14,讲授-韦祎,63,人力资源的有效配置,人员配置的原理 1、要素有用原理 没有无用之人，只有没用好之人 2、能位对应原理 能力与岗位相适应 3、互补增值原理 以己之长补他人之短，群体的力量大于个人 4、动态适应原理 不断调整人与事的关系 5、弹性冗余原理 避免工作量不饱满，也要避免过劳

32、现象,2020/9/14,讲授-韦祎,64,对过细的劳动分工进行改进： 1、扩大业务法 2、充实业务法 3、工作连贯法 4、轮换工作法 5、小组工作法 6、兼岗兼职 7、个人包干负责。,2020/9/14,讲授-韦祎,65,对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班（单班制和多班制） ，以及合理安排工时制度。 工作轮班组织应注意的问题： 1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。 2、要平衡各个轮班人员的配备。 3、建立和健全交接班制度。 4、适当组织各班工人交叉上班。 5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最

33、大。 为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，可采用： 1、适当增加夜班前后的休息时间。 2、缩短上夜班的次数。,2020/9/14,讲授-韦祎,66,工作轮班的组织形式： 1、两班制 2、三班制间断性三班制连续性三班制。 四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制，四班三运转 的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 3、四班制“四八交叉”四六工作制五班轮休制， 五班四运转，是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白

34、天的正常时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。,2020/9/14,讲授-韦祎,67,二、企业人力资源管理对策,1.人力资源规划 2.招聘与配置 3.培训与开发 4.绩效管理 5.薪酬福利管理 6.劳动关系管理 7.职业生涯管理,2020/9/14,讲授-韦祎,68,培训者角色及其职能： 培训文化淡薄阶段：承担实施者职能； 培训文化发展阶段：既是企业战略促进者又是培训实施者； 培训文化成熟阶段：承担战略促进者职能。,2020/9/14,讲授-韦祎,69,建立动态的信息系统 外部培训信息 内部培训信息 保证实施规划所具备的资源 培训需要投入大量的

35、资源，包括： 人 组织管理人员和培训教师 财 关注成本效益分析 物 设施 场地 时间 合理 灵活 信息 对制定培训决策、目标等有参考价值,2020/9/14,讲授-韦祎,70,培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。 它的具体作用如下： 1、有利于找出差距确立培训目标。 2、有利于找出解决问题的方法。 3、有利于进行前瞻性预测分析。 4、有利于进行培训成本的预算。 5、有利于促进企业各方达成共识。,2020/9/14,讲授-韦祎,71,培训

36、需求分析的内容 1、培训需求的层次分析 需求分析一般从三个层次上进行： 战略层次、组织层次、员工个体层次。 2、培训需求的对象分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 3、培训需求的阶段分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析,2020/9/14,讲授-韦祎,72,实施培训需求调查工作： 提出培训需求动议或愿望 调查、申报、汇总需求动议 分析培训需求。 分析培训需求需要关注的问题： 受训员工的现状。 受训员工存在的问题。 受训员工的期望和真实想法。 汇总培训需求意见，确认培训需求。 分析与输出培训需求结果： 对培训需求调查信息进行归类、整理。 对培训需求进行分析、总结。 撰写培训需求分析

37、报告。,2020/9/14,讲授-韦祎,73,需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提，需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。 培训需求分析报告的内容： 1、需求分析实施的背景 2、开展需求分析的目的和性质。 3、概述需求分析实施的方法和过程。 4、阐明分析结果。 5、解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、附录。 7、报告提要。,2020/9/14,讲授-韦祎,74,培训需求的收集方法,1、面谈法 2、重点团队分析法 3、工作任务分析法 4、观察法 5、调查问卷,2020/9/14,讲授-韦祎,75,培训需求分析模型,1、循环评估模型 2、全面性任

38、务分析模型 3、绩效差距分析模型 4、前瞻性培训需求分析模型,2020/9/14,讲授-韦祎,76,培训计划的构成： 1、目的； 2、原则； 3、培训需求； 4、培训的目的或目标； 5、培训对象； 6、培训内容； 7、培训时间； 8、培训地点； 9、培训形式和方式； 10、培训教师； 11、培训组织人； 12、考评方式； 13、计划变更或者调整方式； 14、培训费预算； 15、签发人。,2020/9/14,讲授-韦祎,77,制定培训规划的步骤 : 1、培训需求分析 2、工作说明 3、任务分析 4、排序 5、陈述目标 6、设计测验 7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验,2020/9/14

39、,讲授-韦祎,78,制订企业培训开发规划的注意事项 高度重视培训规划的制度； 培训开发规划应落实到部门； 清晰界定培训开发的目标和内容 重视培训方法的选择； 重视培训学员的选择； 重视培训师的选择。,2020/9/14,讲授-韦祎,79,培训效果的评估,培训效果信息的种类： 分析培训效果信息的种类是确定培训效果信息的前提条件。 1、培训及时性信息，是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。 2、培训目的设定合理与否的信息。 3、培训内容设置方面的信息。 4、教材选用与编辑方面的信息。 5、教师选定方面的信息。 6、培训时间选定方面的信息，包括两方面的内容：一是培训时机选择是否得当，二是具体培训时

40、间的确定。 7、培训场地选定方面的信息。 8、受训群体选择方面的信息。 9、培训形式选择方面的信息。 10、培训组织与管理方面的信息。,2020/9/14,讲授-韦祎,80,培训效果评估的指标： 1、认知成果，一般应用笔试来评估认知结果。 2、技能成果。用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。可通过观察雇员在工作抽样（如模拟器）中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通常是用观察法来判断的。 3、情感成果。包括态度和动机内在的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。情感成果可通过调查来进行衡量

41、。 4、绩效成果。绩效成果包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。 5、投资回报率。,2020/9/14,讲授-韦祎,81,培训评估数据的类型 硬性数据：产出、质量、成本和时间。 软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。 通常分为六个领域： 工作习惯 组织气候 新技能、 发展、 满意度 创造性,2020/9/14,讲授-韦祎,82,明确评估工具的设计思路，要考虑的问题： 如何使用这些数据； 需要什么样的数据； 如何分析数据； 谁将使用这些数据； 评估工具是否需要测试； 是否有一个标准的评估工具； 有偏见的信息将带来什么样的结果,2020/9

42、/14,讲授-韦祎,83,培训效果的跟踪与监控： 为了保证培训取得即期的效果，必须对培训进行全程监控和评估。 1、培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2、培训中对培训效果的跟踪与反馈： 受训者与培训内容的相关性。 受训者对培训项目的认知程度。 培训内容。 培训的进度和中间效果。 培训环境。 培训机构和培训人员。 3、培训效果评估： 评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？ 评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？ 评估企业的经营绩效发生了多大的改进？ 4、培训效率评估。,2020/9/14,讲授-韦祎,84,培训效果监控情况的总结： 总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评 二是通过学

43、员评估 总结是对培训基本情况的阐述，主要包括： 1、简要声明培训目的。 2、简要介绍培训对象和培训内容。 3、简要介绍培训方法。 4、对本次培训的综合分析与评估。 5、结论和建议。 6、附件。,2020/9/14,讲授-韦祎,85,培训服务协议条款要明确的内容,参加培训的申请人； 参加培训的项目和目的； 参加培训的时间、地点、费用和形式等； 参加培训后要达到的技术或能力水平； 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； 参加培训后如果出现违约的补偿； 部门经理人员的意见； 参加人与培训批准人的有效法律签署,2020/9/14,讲授-韦祎,86,二、企业人力资源管理对策,1.人力资源规划 2.招聘与配

44、置 3.培训与开发 4.绩效管理 5.薪酬福利管理 6.劳动关系管理 7.职业生涯管理,2020/9/14,讲授-韦祎,87,2020/9/14,讲授-韦祎,88,绩效管理实施,2020/9/14,讲授-韦祎,89,2020/9/14,讲授-韦祎,90,绩效是员工依据其所具备的素质所做出的工作结果，以及在达成结果过程中的行为表现。 主要关注：员工最终劳动成果；员工在工作过程中的行为表现；员工素质，主要指品德（如工作态度）、知识、能力（包括潜力）等等，除了员工绩效外，还有部门绩效、组织绩效,2020/9/14,讲授-韦祎,91,2020/9/14,讲授-韦祎,92,绩效管理系统的设计包括绩效管理

45、制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理制度是企业实施绩效管理的准则和行为规范（绩效管理的目的、意义、性质和特点；实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求）。应充分体现企业的价值观和经营理念、HRM发展战略和策略。 绩效管理程序可分为总流程设计（站在企业宏观角度）和具体考评程序设计（针对部门或科室）两部分。应从程序、步骤和方法上保障制度的贯彻实施。 二者相互制约、相互影响、相互作用、相互弥补、缺一不可。,2020/9/14,讲授-韦祎,93,绩效管理体系的设计，包括五个阶段 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段,2020/9/14,讲授-韦祎,94,在绩效管理的准备阶段，一

46、项重要的任务就是培训考评者。 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。 培训的内容一般应包括： 企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； 绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析； 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； 绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止； 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。,20

47、20/9/14,讲授-韦祎,95,实施阶段（贯彻绩效管理制度的过程） 应注意两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 问：如何提高？ 答：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五 2、收集信息并注意资料的积累 注意：文字描述记录最重要、建立原始的资料登记制度,2020/9/14,讲授-韦祎,96,考评阶段（是绩效管理的重心） 应注意从几个方面做好组织实施：考评的准确性、考评公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核 1、考评的准确性（保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。通常将失误责任归于考评者） 2、考评的公正性（为了保证公平公正，应确立两个保

48、障系统-绩效评审、申诉系统）,2020/9/14,讲授-韦祎,97,公司员工绩效评审系统 主要功能： 监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评 针对问题进行专题研究，提出具体的对策； 对员工考评结果进行必要的复审复查； 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止不必要的冲突。 公司员工申诉系统 主要功能： 允许员工对绩效考评的结果提出异议； 给考评者一定的约束和压力； 减少矛盾和冲突，防患于未然。,2020/9/14,讲授-韦祎,98,制定目标的要点,1.讨论公司/部门的工作目标 * 公司/部门下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门/处的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司/部门工作

49、目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标 * 员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标？ * 员工需要哪些资源支持才能完成这些工作？ * 员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？,2020/9/14,讲授-韦祎,99,企业绩效管理目标系统的设计 设计的原则: 与组织发展战略相适应 形成整合的系统(强调企业、部门、个人的统一） 体现企业成功的关键要点 目标系统的构成: 企业级关键指标 部门级关键指标 岗位业绩考评指标 设计的方法: 平衡积分卡 （BSC） 关键绩效指标法（KPI）,2020/9/14,讲授-韦祎,100,目标设计的过程 1.澄

50、清岗位职责 2.沟通工作重点 自上而下确定动态目标 3.设定考评标准 数量、成本、质量、时间、行为 4.与员工达成一致 鼓励员工参与并提意见，争取其承诺。,2020/9/14,讲授-韦祎,101,绩效面谈的种类 1、按照面谈的具体内容分： 绩效计划面谈（初期，主管和下属协商制定绩效计划，包括目标、措施、方法等） 绩效指导面谈（在实施中，对下属实际工作中出现的问题，即时沟通帮助解决） 绩效考评面谈（在末期的考评阶段，通过面谈获取员工本期绩效计划的执行情况） 绩效总结面谈（本期结束之后，将考评结果反馈给员工本人，并为下一期创造条件）。,2020/9/14,讲授-韦祎,102,1：概述这次讨论的目的

51、和有关的信息 * 概述部门和自己的工作目标及主要计划 * 表达对下属工作的期望 2：倾听下属的看法及建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 3：逐项就工作目标进行讨论 * 对每一项目标设定明确的考核标准和期限 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 换位思考，了解员工的感受 * 有理有据，获得认同,与员工达成一致,2020/9/14,讲授-韦祎,103,4：就行动计划和所需支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论计划的关键点、可能遇到的问题 * 承诺提供必要的支持和资源 5：总结这次讨论的结果 * 确认员工已充分理解要完成的任务 * 在完成任务

52、中，何时跟进和检查进度 * 双方签字认可，各执一份 * 鼓励员工士气,与员工达成一致,2020/9/14,讲授-韦祎,104,正面反馈（表扬）的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈（批评）的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是作出判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出改进建议及这种建议的好处,2020/9/14,讲授-韦祎,105,制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 预防性策略：不仅有绩效计划目标，还

53、有绩效考评标准，明确对和错。 制止性策略：在实施过程中全面监测。 2、正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略：奖励、晋升、提拔等，鼓励员工。 负向激励策略：也称反向激励策略，采取惩罚手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除、口头责备、非语言暗示等。,2020/9/14,讲授-韦祎,106,采用负激励策略能够起到三个方面的作用： 对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工； 对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用； 有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、超”的组织文化氛围。 无论采用何种激励

54、策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真地做好健全完善企业与绩效管理有关的培训、激励等人力资源管理制度。,2020/9/14,讲授-韦祎,107,为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则： 及时性原则：尽早尽快执行 同一性原则：同一尺度 预告性原则：预先告诉、清楚明确、详细具体 开发性原则：培训贯彻与执行者。,2020/9/14,讲授-韦祎,108,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： 1、员工自我矛盾 员工一方面希望得到客观重视的考评信息；另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照。 2、主管自我矛盾 过严；过宽 3、组织目标矛盾

55、组织与个人目标,2020/9/14,讲授-韦祎,109,为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法： 1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求事，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。 2、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。 3、适当下放权限，鼓励下属参与。 采用放权的办法有三点好处：增强了下属的参与意识和工作的责任感；减轻了上级主管工作负担和压力；员工有支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。,2020/9/14,讲授-韦祎,110

56、,二、企业人力资源管理对策,1.人力资源规划 2.招聘与配置 3.培训与开发 4.绩效管理 5.薪酬福利管理 6.劳动关系管理 7.职业生涯管理,2020/9/14,讲授-韦祎,111,2020/9/14,讲授-韦祎,112,整体薪酬回报(TR:Total Re-ward) TR=(BP+AP+IP)+(WP+PP) +(OA+OG) +(PI+QL)+X TR：整体薪酬回报； BP：基本工资； AP：附加工资，即一次性薪酬，发放不定期不定量。如加班费、奖金、利润分享等； IP：间接工资，即福利工资； WP：工作用品补贴，企业为员工工作所提供的各种设施设备； PP：额外津贴，因工作时间过长或在

57、危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿； OA：晋升机会； OG：发展机会，包括员工在职培训和学费赞助等； PI：心理收入，员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足； QL：生活质量，职业和个人生活的关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对矛盾的问题； X：私人因素，个人独特的需求，如允许某些员工带着宠物上班。,2020/9/14,讲授-韦祎,113,企业薪酬管理的基本目标： 1、保证薪酬具有竞争性，吸引并留着优秀人才； 2、对员工贡献充分肯定，及时回报； 3、控制成本，提高效率，增强竞争力； 4、促进员工与企业形成利益共同体，谋求共同发展。 即：对外有竞争力性，对员工有激励性，对员工有公平

58、性，对人工成本有控制性。,2020/9/14,讲授-韦祎,114,企业薪酬管理的基本原则 1、对外具有竞争力原则（支付符合劳动力市场水平的薪酬）； 2、对内具有公正性原则（支付相当于员工岗位价值的薪酬，与岗位对企业的贡献一致）； 3、对员工具有激励性原则（适当拉开员工之间的薪酬差距）； 4、对成本具有控制性原则（根据企业实际，考虑财力和支付能力）。,2020/9/14,讲授-韦祎,115,日常薪酬管理工作 1、开展薪酬的市场调查，写出调查报告； 2、制定年度薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析； 3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查； 4、对报告期内人工成本进行

59、合算，检查人工成本计划的执行情况； 5、结合公司和部门情况，对员工的薪酬进行必要调整。,2020/9/14,讲授-韦祎,116,企业薪酬制度设计的基本要求 1、体现保障、激励和调节三大职能； 2、体现劳动的潜在形态、流动形态和凝固形态； 3、体现岗位的差别； 技能、责任、强度和条件（环境） 4、建立劳动力市场的决定机制； 5、合理确定薪资水平，处理好工资关系； 6、确立科学合理的薪酬结构，控制人工成本； 7、构建相应的支持系统 用工、绩效、开发、晋升调动,2020/9/14,讲授-韦祎,117,检验薪酬制度是否科学、合理和有效，有三项衡量标准： 1、员工的认同度 体现多数的原则，90%以上能接受 2、员工的感知度 体现明确简化的原则，一分钟说明白 3、员工的满足度 体现等价交换的原则，及时兑现,2020/9/14,讲授-韦祎,118,确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 （三）理解企业战略 （四）掌握相关政策 （五）了解员工的需求 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 （七）制定薪酬策略,2020/9/14,讲授-韦祎,119,2020/9/14,讲授-韦祎,120,制定企业薪酬管理体系的基本依据 1、薪酬调查 确定薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不多付，也不少付，这就必须进行薪酬调查。 了解市场