李宁集团管控与上体定位(PPT 28页).ppt

1、李宁集团管控与上体定位,|,Page 2,第一部分 李宁集团战略管控模式,|,Page 3,明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件,核心目标: 致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动 宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌. 价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新 上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值,|,Page 4,经营单元,经营单元,经营单元,管理组织结构,集团公司,法律结构,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通

2、过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,集团公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,三级子公司,三级子公司,三级子公司,集团管控模式的研究从管理的角度出发,|,Page 5,目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化,财务部,李宁体育,投资部,战略 开发部,北京 李宁体育,动向体育,人事部,业务公司对集团公司的定位尚不清晰 集团公司对业务公司的管控模式尚未确立 目前集团公

3、司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算 在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程 集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中,|,Page 6,李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,价值轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,在优,势行,业的,战略,并购,必要,整合,核心业务市场高速发展 代理国际品牌业务 开始进入国际市场,并购和多元化的发展

4、 上市，进入资本市场,多品牌业务 价值/组合管理 资源共享,|,Page 7,战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式,李宁集团,|,Page 8,通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理,资本纽带：集团形成的法律基础，关键是 所有投资关系必须是绝对明晰的 金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合 战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动 管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团

5、总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制,|,Page 9,企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,产业领域,组织特征,维系纽带,直接目标,总部职能,产业很少关联性,围绕若干核心产业或者若干相关产业,从事单一产业或者紧密联系的产业,侧重于分权,比较平衡,侧重于集权,资本纽带/金融纽带,左+战略纽带/管理纽带,左+技术/渠道/品牌资源,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,产品和市场的发展 经营资

6、源共享 经营业绩最优化,财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律,左+ 公关 审计 人才培养 现金管理,左+ 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源,招商局集团,通用电气、西门子，上广电,爱立信、中石油,|,Page 10,不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量保证,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍培养,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,|,Page 11,集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但

7、在部分职能上有所变化,多元化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团总部业务专业化程度,集团分权制度,集团的战略要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,|,Page 12,集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主,集团总部（上市公司）,体育用品产业群,李宁 品牌,代理品牌,其他品牌,体育 产业群3,体育 产业群2,子 公司,子 公司,子 公司,战略管控,战略管控,财务管控,运营管控,战略管控,特点： 集团总部

8、主要负责兼并收购和业务组合管理 集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程 对下属产业群根据实际情况进行混合管控模式 体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司,参考管控方式,|,Page 13,上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向,集团控股公司主要财务职责： 通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 发现并发展新的利润增长点 对各业务单元的业绩分析与考评 优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。 头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通 通过预算管理落实集团的具体行动计划、目标分解和资源分配 对大型投资项目的建议、决策和监控,|,Page 14

9、,李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡,集团发展重点,集团总部能力水平,业务的发展程度,业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务,李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟,体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸,李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市公司的标准来规范业务公司经营,收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控,价值管理/业务优化 资源共享,控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力,具备极强的业务管理协调能力 能提供共享服务职能,财务管控型,战略管控型,

10、李宁集团 管控模式,较强的战略并购和新业务拓展能力 战略管理能力,现状,近期目标,中期目标,时间,现在,|,Page 15,随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变得更为重要,集团总部,体育用品业务公司,李宁 品牌,代理品牌,其他品牌,体育经纪 业务公司,体育媒体 业务公司,赛事,运动员,互联网,其他,广播电视,在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力,同时，集团总部必须具备较强的战略管控能力，具体表现在： 战略管理/资源调配/风险控制 拥有与管理无形资产和资本 提供共享服务 收购/合并业务组合,示例,|,Page 16,第二部分 基于价值的核心战略管控流程,基于价值的管理

11、集团的五个主要管控流程 以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程 全面预算管理下的三个核心流程,|,Page 17,集团总部可以通过以下五种方式创造价值,帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 整体谈判的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间,创

12、建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.,收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等,高效的集团总部,|,Page 18,满足和实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务,共享服务,附加 价值,基础,基础活动: 税务 遵守法律 股东关系和资本市场管理 对外财务报告,增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业): 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管

13、理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计,高效的集团总部,集团总部可以通过三个层次的活动创造价值,|,Page 19,明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力,高效的集团总部,李宁集团总部职能演变,总部创造价值方式,现状： 基础活动,中期： 基础附加值活动,调整经营组合,推动价值管理,协调资源利用,股东管理 对外财务报告,财务 投资监控 法律,经营组合管理 资源调配,兼并收购 战略规划 人力资源管理,共享服务 绩效改进活动,人力资源 财务,远期： 三个层次活动,|,Page 20

14、,在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备,企业集团,业务公司,定位,主要职能,主要能力,负责与资本市场和股东的沟通 监督下属经营公司的战略 发展新业务，负责兼并和收购,集团整体规划 财务/资产管理 监控/投资管理 策略性收购/兼并,李宁品牌的管理 公司战略的制定 业务计划的执行 日常运营管理,市场；销售 生产运营,资本运营,产业运营,|,Page 21,个人概况 业绩记录 潜力 个人/职务的历史,业绩评估 讨论每个人的业绩、潜力和发展需要 结合发展战略，讨论所在部门或单元的人员优势和需要 达成发展和相匹配计划方面的一致,其他资料 个人自评 员工反馈,个

15、人行动计划 优化职务任命 奖励 警告/终止,相匹配的计划 下一轮举措 继任方案,所需的其他行动 招聘新人 培训方案,准备阶段,产出结果,业绩目标管理契约 业绩目标 奖惩方法 职责和权力,集团管理层,人力资源部,在长期实现对业务单元高层管理人员的业务考核流程（参考）,|,Page 22,目录,第三部分 上体近期主要工作及部门主要职责 上体近期与管控相关的主要工作 各部门的职责定位,|,Page 23,随着业务的发展以及集团上市的战略行动开始，上体应解决以下关键问题：,明确上体的定位及目前主要职责 建立相对应的高效组织结构 落实各部门的工作职责 建立与业务公司之间的关联,|,Page 24,满足和

16、实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务,共享服务,附加 价值,基础,税务统一筹划、平衡业务单元的先进头寸 与投资者（董事会）之间的沟通 法律事务 集团全面财务管理与控制 促进业务单元的价值提升 建立统一规范的会计体系,上体近期主要的工作,集团总部管理控制创造价值的三个层次,明确上体近期与管控相关的主要工作,|,Page 25,总部职能部门概述 财务,总部主要职能： 建立统一规范的会计体系，会计电算化管理，对下级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告 集团整体头寸监控、现金流预测、内部资金

17、平衡和往来融通、资金结构优化 作为全面预算中的财务部分，通过全面预算管理落实集团的具体财务计划、目标分解和资源分配 合法避税策略的制定，监督下级企业税务政策的执行,资金,财务计划,税务筹划,会计,业务子公司对应职能： 遵从总部统一规范的会计体系，向总部充分及时准确地报告财务信息与经营情况 业务公司内部头寸监控、现金流预测、内部资金调节、执行总部资金计划 全程参与全面预算流程，从业务角度落实集团的总体财务目标，提出合理资源需求 在业务经营中执行税务政策,|,Page 26,总部职能部门概述 投资管理,总部主要职能： 通过全面预算管理，协助并督促各业务公司制定业务计划，分解与落实总体业绩指标，跟踪

18、考核业务公司绩效，在各业务公司之间合理地分配与协调资源。 管理并有效利用公司总部的无形资产, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等；同时管理其他有形资产，对重大资产的处置作宏观控制。 项目投资的宏观控制，对集团内大型投资项目的建议、决策和监控,SBU管理,资产管理,项目管理,业务子公司对应职能： 全程参与全面预算流程，落实集团的总体业务指标，参与自身的绩效考核与跟踪，提出合理资源配置需求 管理并有效利用自身业务范围内的资源；配合将能与其他业务单元共享的无形资产提交到总部进行统一管理 申报需审批项目，配合总部对投资项目的业绩跟踪与监控,|,Page 27,总部职能部门概述 战略管理,产业战略,战略并购,业务子公司对应职能： 遵从集团利益最大化的宗旨，制定执行业务策略，与其他业务单元战略协同 在自身业务范围内配合总部的资本经营、战略并购与管理工作。,总部主要职能： 总体规划与制定集团战略，在相关产业群中协同各业务单元经营策略，以产生协同效应，并寻求新