企业内部控制预算

1、武港集团企业内部控制预算1.1 预算管理风险与关键环节控制1.1.1 预算管理风险预算包括生产预算、资本及基本建设投资预算、财务预算、筹（融）资预算， 各项预算的有机组合构成总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化的资源配置，全方位地调动各个层面员工的积极性，是促使效益最大化的坚实的基础，预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划， 是一种重要的管理工具。在预算管理与执行过程中主要存在以下风险风险 1未经充分的市场调研与测算，编制的预算数据与实际脱节，可能造成预算管理完全失去基础，最后成了纯粹的数字表格风险 2预算分解不具体，预算责任主体不明确；预算指标的分解方案未得到适

2、当的审批， 预算指标的分解没有与业绩考核指标体系挂钩等，可能造成企业资源浪费和管理效率低下风险 3未形成全方位的财务预算执行责任体系，未严格执行营业、生产和成本费用预算， 对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门未及时查明原因，提出解决办法，对于预算内的资金拨付，未按照授权审批程序执行，各预算执行单位未定期报告全面预算的执行情况，可能造成预算执行不到位，年度预算目标难以实现风险 4预算调整不符合调整条件，预算调整未经有效审批，预算调整事项偏离企业发展战略和年度财务预算目标，预算调整方案在经济上未能够实现最优化等，可能造成预算调整体系缺乏准确性风险 5各预算执行单位未定期报告全面预算情况，分析数

3、据不可靠，仅仅依靠财务部门分析造成原因分析深度不够，预算体系失去权威，企业领导层无法获得准确信息，导致相关决策偏离预算目标风险 6预算考核未能总结预算管理过程中的经验教训，影响预算管理水平的改进与提高， 预算考核结果不公平、不合理，可能影响企业部门及相关人员的积极性1.1.2预算管理关键环节控制预算管理必须有强大的组织保证，即企业最高层的要给予强力支持，目前为集团总经理任组长，各职能处室领导为组员的预算工作领导小组作为预算管理的最高决策机构关键环节1企业如何更好的运用预算管理这一科学的管理工具，关键要把握住几个重要的环节：关键环节2预算编制要以市场为导向，要有充分的相关调研作为支撑，预算目标要

4、科学合理关键环节3预算执行要严格，尤其是成本费用、现金流出的项目要严格把关，总体上讲要对预算目标实行总额控制关键环节4预算分析要建立在跨部门分析的基础上进行综合总结，把握重点、深度分析，能够提出准确的经营和财务信息供领导参考关键环节5预算考核要建立在公开、公平、公正的基础上，及时对相关责任人给予奖惩1.2 职权分工与授权批准1.2.1 预算管理岗位职责预算管理的各机构、部门及各岗位管理人员的职责：预算管理控制岗位主要职责不相容职责股东大会 审批年度预算方案 审批预算调整方案 编制年度预算方案 编制预算调整方案董事会 审议预算目标、预算管理措施和办法 审批预算编制方法、分析和考核制度 编制预算管

5、理制度 审批预算方案总经理 权限范围内审批超预算的资金支出申请 审阅预算执行情况报告年度预算方案的独立审批编制预算执行情况报告预算工作领导小组拟定预算目标和预算政策制定预算管理的具体措施和方法汇总、编制、平衡年度预算草案审核预算调整报告，编制调整方案并报批组织下达预算方案，并协调解决预算执行中的问题考核预算执行情况，督促完成预算目标审核预算执行分析情况报告审批预算目标、政策审批预算草案执行预算资产财务部经理为预算编制、调整、分析和考核提高财务信息按照有关要求进行会计核算，实施会计监督预算的编制预算的考核预算的执行资产财务部预算管理室协助资产财务部经理、分析预算编制相关信息汇总各部门在预算执行过

6、程中形成的数据和资料，将其作为预算分析和考核的依据拟定总体预算执行分析报告协助领导对预算执行情况进行监督检查协助开展预算执行考核事项独立向预算执行单位提出预算编制、执行建议审核预算执行分析情况报告各部门负责人本部门业务预算的编制、执行、控制等工作配合做好企业总体预算的综合平衡、分析提出本部门业务预算调整报告并报上级审批部门业务预算考核预算执行情况审批调整方案批准加强同其他部门的沟通、联系，确保业务预算执行情况能够相互监督第 4 条基层预算编制上报集团基层单位按照下达的财务预算目标和政策，结合自身实际情况，编制本第 1 章总则第 1 条目的按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，在实施预算控

7、制时必须明确预算审批机构、预算制定机构和预算执行机构，并按照岗位分工控制的原则， 赋予上述机构及有关部门在预算控制中的相应职责和权限。基于此目的，特制 定本制度第 2 条责任单位1预算审批机构股东大会。2预算制定机构董事会。3预算管理机构预算工作领导小组。4预算支持机构资产财务部。5预算执行机构集团各部门/分公司/控股公司。第 2 章预算编制的授权审批第 3 条预算目标制定和形成1预算工作领导小组根据集团发展战略和经营目标，拟定预算目标和政策， 报董事会和股东大会审批。2预算工作领导小组将批准的预算目标下达到集团各部门和各子、分公司。考证部门监督部门执行部门文件编号预算授权批准制度制度名称受控

8、状态1.2.2 预算授权批准制度公司详细的预算方案，并按规定时间上报企业预算工作领导小组。第 5 条审查平衡企业预算工作领导小组对上报的预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各基层予以修改。第 6 条审议批准预算工作领导小组在各基层单位修正调整的基础上重新汇总各部门预算方案， 编制集团预算总体方案，上报企业董事会审核，股东大会审批，形成企业正式年度预算方案。第 3 章预算执行中的授权审批第 7 条预算审批、分解与下达预算经过股东大会批准后，分解、下达到各部门/分、子公司的预算责任单位。第 8 条集团预算的执行各责任单位按照集团下达的预算

9、目标，在本单位再次细分与下达到各基层部门第 9 条财务支出的审批1预算内资金支出实行责任人限额审批；限额以上资金支出实行总经理审批。2重大预算外支出需提交预算工作领导小组审议，董事会和股东大会审批。第 4 章预算调整中的授权审批第 10 条预算调整申请集团各基层单位在预算执行过程中出现以下情况时，可提出预算更改及修订申请。1预算执行的差异率超出预算差异的可容忍范围，并分析合理，则需进行修订。2发生不可预见情况（特别是市场行情的意外变化），并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时修订预算。修改日期修改处数修改标记批准日期审核日期编制日期第 5 章预算分析与考核的授权审批第 12 条基层各单位要

10、定期以季度为单位编制预算执行情况报告，上交预算工作领导小组。第 13 条资产财务部对各单位提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报告。第 14 条年终，预算工作领导小组根据分析结果，编制各责任中心的奖惩方案，交董事会审批。第 15 条根据审批的奖惩方案，及时对各责任中心进行奖惩，以调动部门及相关人员的积极性。第 6 章附则第 16 条预算工作领导小组负责对本制度进行解释和修改。第 17 条本制度自颁布之日起执行。第 11 条申请审批1预算工作领导小组汇总各单位提交的预算调整申请，并分析总变更数对集团总预算目标的影响程度，提交董事会审议，最终由股东大会审批。2预算工作领导小组根

11、据审批意见对预算调整方案进行平衡协调，形成新的预算调整方案。3预算工作领导小组将新的预算调整方案下达到各单位，各单位执行新预算。1.3 预算编制控制1.3.1 预算编制工作流程步骤 部门股东大会董事会预算工作领导小组预算执行部门审批审批预算资料保存执行预算年度预算下达组织下达预算方案下达预算总体修正预算审议形成年度全面预算方案预算平衡修正修正部门预算会议召开预算平衡会议召开部门预算会议汇总、审核各部门预算草案分解预算指标根据集团经营战略制定预算目标编制草案预算1.3.1 预算编制管理制度制度名称预算编制管理制度受控状态文件编号执行部门监督部门考证部门第 1 条目的为建立科学的预算管理体制，健全

12、和精确管理工作目标，动态监控运营状况， 使企业生产经营在科学预算的基础上健康有序发展，特制定本制度。第 2 条内容及适用范围1本规定重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。2本规定适用于企业总部、下属分公司、全资子公司。第 3 条预算编制原则全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。第 4 条预算分类1按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算 3 种形式。2按照预算内容划分为生产经营预算、资本预算、财务预算 3 种形式。（1）生产经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。（2）财务预算包括预计现金流量、预计损

13、益、预计资产负债。（3）资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。3按照预算控制功能划分为集团整体预算、基层单位预算和项目预算 3 种形式，其中基层单位预算包括部收入，费用、成本预算、生产经营目标预算等。第 5 条预算编制单位集团设两级预算编制单位，二级预算编制单位为各集团基层单位，编制具体预算，一级预算编制单位为集团本部，主要汇总集团所属企业预算。第 6 条预算编制方式及方法1企业预算编制采用“二上二下”的自下而上与自上而下相结合的方式。（1）首先由基层上报初始预算数据，然后由集团预算工作领导小组提出集团的参考性目标。（2）二级预算单位依据集团参考性目标对本单位的要求，编制本

14、单位预算。（3）预算工作领导小组汇总二级预算单位的预算，并编制集团总体预算， 履行报批程序，经董事会审批后逐级分解下达。2预算编制的基本方法（1）固定预算固定预算，又称静态预算。以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。（2）弹性预算以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况的预算的方法。（3）零基预算对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数

15、额的方法。（4）滚动预算滚动预算，又称永续预算。它是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限（通常为 1 年）的一种预算编制方法。以月份为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。（5）概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。第 7 条年度预算编制程序1每年董事会召开前 15 天，预算工作领导小组负责人须向董事会提交年度预算完成情况，企业总经理向董事会提交下年度经营预测的报告。2董事

16、会审核后下达主要经营指标。3董事会审核主要经营指标后，预算工作领导小组组织各基层单位经理召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到单位。4各基层单位经理组织编制本单位预算（草案）后交预算工作领导小组汇总、审核、整理，形成集团总体预算。5年度预算必须经董事会审核后提交股东大会审批，通过后下发至各责任单位正式执行。第 8 条临时预算编制程序1临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务负责人，根据管理需要提出某一时期或阶段的预算。2由项目负责人编制，其直接上级和预算工作领导小组负责审查，具体指标按审批权限批准，在审批权限以外的项目，由董事会批准。3董事会批准后实施。要求在项目正式启动之前完成这类预算

17、的编审工作。第 9 条各单位必须根据预算工作领导小组提出的预算编制及其操作要求， 及时编制、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。第 10 条本办法由董事会批准后执行、修改或废止。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期1.4 预算执行控制1.4.1 预算执行控制流步骤 部门董事会总经理预算工作领导小组资产财务部预算执行部门明确审批预算执行范围制度预算执行要求和制度下达预算执行要求和制度分解预算执行目标根据业务需要提出支出申请预算支出申请提出和 审批 审批审批审核审批 审核预算编制预算外支出申请开展业务整理、汇总预算编制预算执行台账和反馈表执行情况审批汇报审核 审核定期编制预算总体定期

18、编制预算执行情况报告组织开展预算执行情况检查协助、参与提供预算执行预算情况的资料和执行检查和总结审批 审核分析并形成检查报告分析预算执行情况资料汇总、保管1.4.2 预算执行控制制度制度名称预算执行控制制度受控状态文件编号执行部门监督部门考证部门第 1 章总则第 1 条目的为了确保各项预算执行到位，维护预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违规行为，特制定本制度。第 2 条预算执行机构及职责1集团所属各分、子公司/各部门是预算的执行机构和责任主体。2实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。3预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分、子公司负责人。第 3 条预算执行控制权限预算执行控

19、制权限的划分具体如下表所示。预算执行控制权限划分表预算执权限部门行事项1预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策预算内行为2资产财务部对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构责任人1总经理在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定2预算工作领导小组在授权范围内对预算外行为的合理性进行审预算外行为定3董事会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策第 4 条预算执行责任划分具体责任划分如下表所示。预算执行主要责任分配表部门主要预算责任对象责任形式生产安全部生产量、费率预算现金预算、财务费用，筹资预算负责执行、落实并对执行结资产财务部生产经

20、营变动成本、固定成本果负有直接责任总经理办公室、各相关部门管理费用、基本建设、投资预算人力资源部人工成本预算第 2 章预算执行结果控制第 8 条建立预算执行台账1集团企业、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每月总结并主动与财务对账。2台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第 9 条签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。1责任书的体系（1）董事长与集团总经理签订集团的总体预算执行责任书。（2）集团总经理与集团基层单位预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任合同书。（3）各

21、基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。2预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第 10 条预算执行情况总结和反馈1集团各预算执行单位应建立信息反馈系统，对执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。2在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工作重点。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。3将本单位或本部门预算反馈表连同预算工作总结送交集团资产财务部。4.集团资产财务部在汇总各基层单位

22、预算执行分析结果基础上，定期（月、季）组织召开预算分析或经济分析会。5资产财务部年末按照基层或部门比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析。作为预算工作领导小组检查和考评预算执行情况的依据。第 11 条编制预算执行情况报告1集团企业各分、子公司和各部门定期编制预算执行情况报告。编制频率为年度、半年度和季度。2预算执行情况报告须遵循以下要求。（1）各分、子公司和各部门在进行预算执行情况分析时，应同时与上一年度同期进行对比。（2）各分、子公司和各部门在进行季度预算执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场分析、收入预测、重大成本支出预测、季度利润预测、资本性支出完成预测等。（3）各分、子公

23、司和各部门在进行第三季度分析时，应对全年完成情况进行预测。第 12 条预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。第 13 条预算执行控制1集团各部门及基层单位应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和金额的总额控制。第 4 章附则第 14 条本制度由预算工作领导小组负责制定、修订及其解释工作。第 15 条本制度自颁布之日起执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期1.5 预算调整控制1.5.1 预算调整控制流程步骤 部门股东大会董事会预算工作领导小组预算执行部门执行预算批准年度预算提出调整申请因执行环境变化提出调整要求编制预算调整报告制定调整方案分析预算异常原因拟定预算调整方案后

24、组织讨论参加讨论提出意见审批审批调整方案确定预算调整方审批案并提交审批预算调整下达下达预算调整方案执行预算调整方案监督预算执行情况1.5.2 预算调整管理办法制度名称预算调整管理办法受控状态文件编号执行部门监督部门考证部门第 1 章总则第 1 条为了规范预算调整的管理，加强预算控制的科学性，特制定本办法。第 2 条本办法适用于集团本部及所属分、子公司。第 2 章预算调整管理第 3 条进行预算调整必须遵循的原则1预算调整事项不能偏离发展战略和年度财务预算目标。2预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。3预算调整重点指的是财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异。第 4 条预算

25、调整方案应符合的要求1预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况。2预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。3预算调整方案客观、合理。第 5 条预算调整条件 1企业体制改革。2大型自然灾害的影响。3企业内部重大政策调整。4国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。5国家宏观政策大幅调整，例如预料外的全国工资上涨等。6市场经济形式发生重大变化，企业经营目标必须进行调整。7业务经营范围变更。营业收入时间差异，显著的现金流通速度变化，新的资本投资。第 6 条年度预算调整年度预算需要做调整的，相关部门或基层单位需于当年 6 月底前将调整预算申请上报集团预算工作领导小组，预算工作领导小

26、组无法平衡解决的，报请董事会调整。预算的调整按原预算编报审批程序办理。第 7 条预算调整程序1预算调整应当由预算执行单位向企业预算工作领导小组提出书面报告， 报告中应包括以下内容。（1）主要财务指标的调整情况。（2）调整原因。（3）预计执行情况和保障措施。（4）财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。2预算工作领导小组应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 编制年度财务预算调整方案，上报董事会进行审核。3董事会将审核通过后的预算调整方案提交股东大会审议，通过后下发执行新的预算。第 3 章附则第 8 条本办法由预算工作领导小组拟定

27、并负责解释。第 9 条本办法自董事会审批后生效，修改、废止时亦同。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期1.6 预算分析与-考核控制1.6.1 预算分析工作流程步骤 部门董事会预算工作领导小组资产财务部经理资产财务部预算管理室预算执行部门执行执行预算预算预算分析数据资料收集汇总整理分析预算执行数据资料汇总各部门预算执行情况提供预算执行数据资料分析本部门预算执行情况同预算目标进行比较审定 预算内是否预算分析审定审批分析差异范围差异合理否说明差异原因权限外审批审批补充完善是编制差异分析报告分析资料保管权限内预算资料整理保存1.6.2 预算执行分析制度制度名称预算执行分析制度受控状态文件编

28、号执行部门监督部门考证部门第 1 章总则第 1 条目的1了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础。2了解预算与战略的配合程度，为预算修正和调整提供参考依据，发挥预算的指导作用。3为编制下期预算积累经验，加强企业预算管理的科学性、系统性和权威性。第 2 条定义预算分析就是通过对实际执行结果与预算目标进行比较，确定是否存在执行差异，为进行预算调整、预算修正提供依据。第 3 条预算分析责任单位1董事会为预算分析的决策机构。2预算工作领导小组为预算分析管理机构。3集团各部门和基层单位为预算分析的执行机构，资产财务部负责对企业总体预算执行情况进行分析。第 4 条预算分析管理方式通

29、过定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。第 5 条预算执行分析的内容预算执行分析的内容主要包括以下 5 个方面。1差异性分析定期进行实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。2一致性分析分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。3例外事项分析。分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。4差错分析分析由于目标理解不一致而造成的填报错误内容。5进度分析对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。第 2 章编制预算执行分析报告第 6 条预算执行过程中，各预算执行单位设专人及时检查、追踪本单位预算的执行情况，及时收

30、集、汇总有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等信息，为预算执行分析报告的编制做好准备。第 7 条预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要编制临时报告，定期报告分季度度分析报告和年度分析报告，要全面分析本单位的预算执行情况。第 8 条编制预算执行分析报告的要求1把握定量分析和定性分析两个角度进行。2采用比率分析、比较分析、因素分析等多重方法。3对于预算执行当中产生的差异，应客观分析原因，提出解决措施或建议。第 3 章预算分析报告的审议和评估第 9 条预算分析报告的审议和评估通过定期召开的预算执行分析会议进行。第 10 条预算执行分析会议准备1各部门提前准备同预算相关的各方面（

31、财务、业务、市场、技术、政策、法律等）信息、图表资料等。2资产财务部汇总各预算执行单位编制的预算执行分析报告，在此基础上形成总的预算执行分析报告。第 11 条参会人员总经理、预算工作领导小组负责人、资产财务部负责人、相关预算执行部门负责人等。（集团基层单位预算分析会的参会人员参照本条执行） 第 12 条召开时间1. 月度预算执行分析会时间分别在每月的次月第 5 日。1季度预算执行分析会时间分别在 4、7、10 月中旬。2年度预算执行分析会时间在 2 月下旬。第 13 条会议规则1对预算执行情况的分析，目的不仅是为了揭示和解释问题，更主要的是形成对问题的共识和解决问题的对策。2对于预算执行中出现的超出合理范围的差异，应当客观分析差异产生的原因，提出解决措施或建议，并编制预算执行差异分析报告。预算执行差异分析报告的内容包括但不限于以下内容。（1）本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数。（2）对差异进行具体分析的过程和说明。（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施。（4）形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。第 4 章附则编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期第 14 条预算工作