工程项目管理信息化解决方案

1、工程项目管理信息化解决方案 【摘要】本文以PMBOK（项目管理知识体系）和建设工程施工项目管理规范为主要参考模型，试图站在工程项目全过程管理的角度，分析过程中主要干系人对项目管理的需求，并整合和抽象出工程项目管理的整体业务模型，提出信息化解决方案。【关键词】项目管理、信息化、解决方案。1. 前言十五年前，鲁布革工程管理的经验推广，给中国施工企业的管理带来了强烈的冲击，强有力地推动了中国施工管理体制的改革，项目法施工得到普及，推动了全国施工管理体制的改革，施工企业逐步建立了以工程项目管理为核心的新型经营管理体制。九十年代以来，我国大量引进外资投入基础建设，并在世行贷款项目中强制性地使用FIDIC

2、条款作为承包合同的通用条款。经过十多年的实践和探索，逐渐建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。从业主的角度，建立科学、系统、规范化的项目管理体系，是项目有序实施的保证。应用信息化技术，不仅在建设阶段项目能得到规范而有效的实施，项目过程资料的有效收集和保存，为项目在运营和维护阶段的科学化管理也打下了坚实的基础。从承包商的角度，工程项目管理信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。不同的项目管理实施模式，业主、监理、承包商的责权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程

3、项目管理的全过程业务来看，其整体框架和工作内容是一致的，所采用的科学管理方法也是共同的。因此，站在工程项目全过程管理和项目管理知识体系的角度，分析过程中主要干系人对项目管理的需求，并整合和抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。 一. 项目管理知识体系简介PMI（项目管理协会）成立于1969年，是一个有着近5万名会员的国际性学会，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。今天，PMI制定出的项目管理方法已经得到全球公认，PMI也已经成为全球项

4、目管理的权威机构。PMBOK（项目管理知识体系）是PMI制定的项目管理知识框架，不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。中国加入WTO后，为适应市场经济发展的需要，进一步加快我国工程项目管理与国际惯例接轨，提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，中国建筑业协会工程

5、项目管理专业委员会组织编写了建设工程施工项目管理规范，并作为国家标准由建设部以建标字200212号文颁发，自2002年5月 1日起施行。 二. 工程项目管理业务建模基于项目管理的组织，通过建立科学、系统、规范的组织级项目管理知识体系，确保项目计划、执行和控制的过程连贯性和一致性，是组织从粗放式管理走向集约化管理的分水岭。以项目管理知识体系为理论框架，结合工程建设领域的专业知识和具体实践，以及相关的管理规范，对工程项目管理进行整体的业务建模，具有实际的可操作性。业务建模过程包括项目管理的环境分析、基本管理过程定义及知识领域主体三部分。1. 项目管理的环境分析1) 项目生命周期和阶段划分项目从开始

6、到结束是渐进式发展和演变的，项目的唯一性决定了项目具有某种程度的不确定性。为降低项目实施的风险，更好地管理和控制项目的实施，通常需要按时间顺序将项目的实施划分为若干阶段，项目的各个阶段构成了项目的整个生命周期。阶段的名称、数量和内容因应用领域、项目参与方的不同，划分也各不相同；每个阶段结束可设置主要里程碑进行检查。2) 项目干系人项目干系人包括项目参与人和其利益受该项目影响的个人和组织。项目参与人：业主、业主代表、监理、设计单位、承包商、供货商、银行、咨询顾问；利害关系者：政府有关部门、社区公众、新闻媒体等。3) 组织环境项目管理涉及两种类型的组织：临时性和长期性组织。长期性组织（如企业、政府

7、部门等）负责项目的发起和监管，并可能在同一组织背景下开展多个项目，需要建立一套基于项目管理的组织管理体系。长期性组织管理的是整个组织的项目，不仅需要对单个项目的临时性组织进行管理，还涉及对多项目的协调和平衡。临时性组织是为某一特定项目而成立的项目团队，通常在项目启动期由长期性组织任命项目经理，成立项目团队，随项目生命期的结束，团队也将解散。临时性组织使用长期性组织提供的资源，并要求与相关的长期性组织在管理方式和方法上协调一致，并建立项目信息沟通渠道。2. 基本管理过程定义业主（监理）、承包商在同一个项目中扮演不同的角色，处在不同的项目管理层面，具有不同的管理职能，项目基本管理过程的具体内容需要

8、分别进行定义。（业主项目基本管理过程演示介绍）（承包商项目基本管理过程演示介绍）3. 知识领域主体1) 项目整合管理项目整合管理包括了必需的过程，这些过程确保对项目的各种要素进行适当的协调。它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中取得平衡，以满足或超越项目干系人的需求和期望。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都是一体化的，但最基本的整合管理包括项目计划、项目计划执行和整体变更控制。2) 项目范围管理项目范围管理包括了必需的过程，这些过程确保项目包含了成功完成项目所有必需的工作，且只包括必需的工作。必需的过程包括：项目启动、范围规划、范围定义、范围验证、变更控制。3) 项目时间管理项目时间管理包

9、括了必需的过程，这些过程确保项目按时完成。必需的过程包括：定义活动、活动排序、活动持续时间估计、进度编制、进度控制。实际工作中，项目进度计划需要按时间周期分解为年/季/月/旬/周工作计划加以控制。业主、承包商企业管理层对项目进度进行宏观控制。4) 项目成本管理项目成本管理包括了必需的过程，这些过程确保项目在批准的预算内完成。必需的过程包括：资源计划、成本估计、成本预算、成本控制。业主对项目投资进行控制。5) 项目质量管理项目质量管理包括了必需的过程，这些过程确保项目能够兑现对满足各种需求的承诺。必需的过程包括：质量计划、质量保证、质量控制。6) 项目人力资源管理项目人力资源管理包括了必需的过程

10、，这些过程确保充分发挥参与项目的人员的作用。必需的过程包括：组织计划、人员获取、团队建设。7) 项目沟通管理项目沟通管理包括了必需的过程，这些过程确保项目信息有效的产生、收集、传播、保存和配置管理。必需的过程包括：沟通计划、信息分发、执行报告、行政收尾。项目临时性组织与长期性组织（负责项目发起和监管）的沟通，是项目沟通管理的主要内容。8) 项目风险管理项目风险管理包括了必需的过程，这些过程对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。必需的过程包括：风险管理计划、风险识别、定性分析、量化分析、对策计划、风险监控。9) 项目采

11、购管理项目采购管理包括了必需的过程，这些过程为达到项目范围，从执行组织之外获取货物和服务。包括：采购计划、采购招标、合同管理、合同收尾。业主的采购管理包括设计、监理、施工、甲供物资的采购招标、合同履约以及供应商资质资信的管理；承包商的采购管理包括项目物资的采购招标、合同履约以及供应商资质资信的管理。 三. 同望信息化解决方案简介业主负责制、招标承包制、建设监理制的推行，建立了以业主、监理、承包商为实施主体的工程项目管理协作模式。三个不同的角色分担了整个项目管理的工作内容，多方协作同时也增加了额外的管理工作。分别由业主单位、监理企业、承包商组建的项目组织是临时性的，项目管理模式带有较大的不确定性

12、。工程项目管理信息化必须考虑这一管理的多样性和多变性，在软件架构设计中，采用有效的技术手段确保系统具备足够的柔性，适应业务不断变化的需求。1. 组织结构和授权管理系统：项目管理模式可定义建立用户可定义的组织结构和授权管理系统，是适应不同项目管理实施模式的基础。2. 通用报表：项目执行报告可定义通用报表工具，可以根据业务的管理需求快速定制各种报表。3. 工作流引擎：业务流程可定义业务流程会随着组织的变革、流程的改进而不断变化。工作流引擎将组件化的业务功能集成为业务流程，将人工管理的业务工作流程转化为软件控制的自动化工作流程，既有利于规范化管理，又能提高工作效率。4. 工作平台：实现办公、业务一体化基于Internet网络技术的新一代办公自动化系统，提供办公自动化的基础工作平台，集成可自由配置的业务功能组件，实现办公、业务一体化。5. J2EE技术架构：实现企业级应用服务采用符合J2EE国际标准的企业级应用技术架构，提供业界最先进、分布式、跨平台、易扩展的系统体系结构，以EJB组件的方式提供标准的业务功能，能很好地满足业务发展对系统扩展、或