中铁十局建筑公司项目管理细则(定)

1、关于印发中铁十局集团建筑工程有限公司项目管理细则的通知公司机关各部门、各基层单位：为规范工程项目管理行为，进一步提高项目管理水平，现将中铁十局集团建筑工程有限公司项目管理细则印发给你们，请遵照执行。 二OO八年十二月二十二日中铁十局集团建筑工程有限公司项目管理细则（试行）第一章 总 则第一条 为规范工程项目管理行为，进一步提高项目管理水平，根据建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）和中铁十局集团有限公司项目管理标准(中铁十企2008226号)，结合公司实际，制定本标准。第二条 实施工程项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标，坚持“企业是利润中心，

2、项目是成本中心”，坚持项目经理责任制，推进项目管理层与劳务作业层分离，实现生产要素的优化配置和动态管理。第三条 本标准适用于公司及各项目部承建的境内工程项目。境外工程项目可参照执行。第二章 项目管理组织第四条 公司成立项目管理领导小组，由公司总经理任组长，分管企业管理的副总经理任常务副组长，分管生产、成本的副总经理和总会计师任副组长，成员由企业发展部、工程管理部、人力资源管理部、财务部、安全质量部、物资设备部、监察审计部、法律事务部、党委工作部和工会等部门负责人组成。公司项目管理领导小组负责研究制定公司项目管理政策；研究制定项目管理的有关制度；审批公司项目的前期策划书；研究确定对项目经理部的考

3、核评价结果，决定对项目经理和项目经理部的奖惩兑现等事宜。项目管理领导小组下设办公室，负责项目管理领导小组的日常工作。办公室主任由企业发展部部长担任。第五条 项目管理领导小组下设项目考核评价、责任成本、招（议）标、物资设备采购四个专业工作组：1、项目考核评价工作组：负责组织对项目经理部的考核评价工作。由分管企业管理的副总经理任组长，企业发展部、人力资源管理部、财务部、安全质量部、工程管理部、物资设备部、监察审计部、法律事务部、党委工作部为成员部门，企业发展部为牵头组织部门。2、责任成本工作组，负责公司工程项目和委托项目的责任成本确认工作。由分管责任成本的副总经理任组长，财务部、工程管理部、物资设

4、备部、人力资源管理部、经营开发部和企业发展部为成员部门，工程管理部部为牵头组织部门。3、招（议）标工作组，负责工程分包的招（议）标和合同评审工作。由分管生产的副总经理任组长，工程管理部、财务部、安全质量部、物资设备部、人力资源管理部、法律事务部、监察审计部、经营开发部和企业发展部为成员部门，工程管理部为牵头组织部门。4、物资设备采购工作组，负责物资设备采购的招（议）标工作。由分管物资设备的副总经理任组长，物资设备部、工程管理部、财务部、企业发展部、法律事务部和监察审计部为成员部门，物资设备部为牵头组织部门。第三章 项目经理及项目经理部第六条 项目经理是专门从事工程项目管理，并经授权对工程项目全

5、面负责的经营管理者。公司应设立项目经理人才库作为管理、培养和使用项目经理的依据。第七条 项目经理部是在项目经理领导下，负责工程项目全过程管理的一次性组织机构。按照“谁实施，谁组建”的原则，由具体负责工程项目实施的公司组建。第八条 项目经理部的等级根据工程项目的规模大小和技术复杂程度，将项目经理部划分为一级、二级两个等级，等级标准如下表：项目经理部等级工程项目的规模备 注一级项目经理部造价5000万元（含）及以上造价虽不足5000万元，但技术含量高或社会影响大且造价在3500万元以上的项目，按照一级项目经理部管理。二级项目经理部造价5000万元以下第九条 项目经理的任职条件（一）具有较高的政治素

6、质和业务素质，并具备相应的施工管理经验；（二）有一定的经营管理、专业技术、政策法规等方面的知识；（三）一级项目经理必须具有连续二年及以上一级项目副经理、总工程师或连续三年及以上二级项目经理工作经历，并有8年及以上施工管理经验；二级项目经理必须具有一年及以上二级项目副经理、总工程师工作经历，并有5年及以上施工管理经验；投标书承诺或业主有要求的，按投标书承诺或业主的要求办理。一、二级项目经理应具有相应注册建造师资质。第十条 项目经理的权利（一）负责项目经理部全面工作，组织落实项目经理部的各项管理制度；（二）提名项目经理部经理班子成员、重要部门负责人，决定聘用项目经理部其它管理人员；（三）根据管理人

7、员岗位职责，组织定期考核、评价和奖惩；（四）拟定项目经理部效益分成部分的内部分配方案；（五）根据项目施工需要，对进场的生产要素进行合理调配；（六）在授权范围内,组织项目经理部以委托人的名义签订买卖采购、租赁和劳务作业分包合同，根据授权委托，代理签订其它有关合同；（七）完成目标，获得规定的个人薪酬；（八）协调、处理与工程项目有关的其他事项；（九）公司赋予的其他权力。第十一条 项目经理的责任、义务（一）贯彻执行国家法律、法规和强制性标准，执行上级及公司的各项规章制度、管理办法；（二）接受委托，履行公司与业主签订的施工合同及公司与项目经理部签订的项目管理目标责任书，对工程项目的各项管理目标负责；（三

8、）参与项目前期策划，主持编制实施性施工组织设计,组织编制单位工程施工组织设计。根据公司下达的施工生产计划，组织编制成本计划、资金计划和周、日作业计划，并组织实施；（四）贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系，组织制定相应的管理措施，确保体系有效运行；（五）负责与业主、设计、监理、地方政府及各协作单位的协调和沟通，解决项目施工中出现的问题；（六）主持制定项目经理部岗位工作标准，理顺管理关系，加强管理，确保项目各项管理工作有序、可控；（七）组织现场文明施工，及时处置各种突发事件。做好变更、索赔和区域经营工作；（八）按时组织项目成本分析和经济活动分析；（九）做好竣工交

9、付工作，协助公司进行项目评优、评奖申报；（十）负责项目债权、债务的清理、清偿。按规定交纳项目风险抵押金；（十一）接受公司和地方政府有关部门对项目的监督、检查；（十二）公司规定的其他责任、义务。第十二条 项目经理部领导班子（一）项目经理部领导班子由项目经理、项目书记、项目副经理和项目总工程师组成。（二）原则上，一级项目经理部领导班子不超过5人；二级项目经理部不超过4人。为培养项目管理人才，可增设项目副经理1-2人。第十三条 项目经理部组织机构（一）机构设置：项目经理部，原则上内部应设置工程技术部、安全质量部、预算合同部、物质设备部、财务部和综合办公室等职能部门；各项目经理部亦可根据项目的特点和实

10、际情况设置职能部门或若干独立的管理岗位。（二）项目管理层定员编制：一级项目经理部不超过20人；二级项目经理部不超过15人。业主有要求或投标书有承诺的，按照业主要求或承诺办理。第十四条 项目经理部应成立以项目经理为主任，项目书记、项目副经理、总工程师、工会主席、财务负责人为成员的项目管理委员会。项目管理委员会负责研究确定项目经理部内部管理制度；研究决定项目经理部授权范围内的劳务作业分包和材料采购、租赁等事项；研究决定项目经理部的内部分配和奖惩事宜；研究决定项目经理部权限内的其它重要事项。第十五条 项目经理部人员产生的方式（一）项目经理采取公开招聘或组织聘任的方式产生。（二）项目经理部管理人员原则

11、上在本公司内通过公开招聘的方式产生，一般工作人员也可通过公开招聘的方式从社会人力资源市场上选择。（三）为培养人才，公司应在项目用人计划外，根据实际情况安排若干见习生。第十六条 项目经理部的权利（一）按照公司有关规定，制定内部管理制度；（二）根据授权，代表公司全面履行与业主签订的施工合同；（三）按有关规定，决定内部生产组织形式和分配方式；（四）根据需要，按规定选择、配置项目所需资源；（五）对项目经理部的责任成本进行分解、控制；（六）按规定，获得效益分成、评优、评先和其它奖励；（七）公司赋予的其他权利。第十七条 项目经理部的责任、义务（一）履行国家法律、法规、强制性标准和公司规章制度，承担项目管理

12、责任；（二）承担公司与业主签订的施工合同中规定的责任、义务。（三）项目管理目标责任书规定的责任、义务；（四）负责向业主办理验工计价和资金结算；（五）贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系，保证体系有效运行；（六）负责编制实施性施工组织设计。根据公司下达的生产计划及项目实际情况，编制月、周施工生产计划和相应的成本计划、资金计划；（七）负责项目现场主要机械设备、物资材料的管理；（八）协调与业主、设计、监理以及地方政府有关部门之间的关系，确保项目施工的顺利进行；（九）加强人才培养，做好思想政治工作，确保员工队伍稳定；（十）公司规定的其他责任、义务。第十八条 项目总工程

13、师(一) 项目总工程师的权力1、负责项目经理部技术管理工作；2、对项目经理部技术人员、专职质量人员的配置、调整提出意见或建议；3、对违反操作规程或不按“施组”组织施工的作业组织、分包商提出处理意见；4、组织检查、检验进场材料、设备，对不合格品进行处置；5、公司规定的其他权力。(二)项目总工程师的责任、义务1、负责施工方案的制定和优化，提报重点、复杂工程的施工建议方案，组织审查实施性施工组织设计；2、组织审查施工图纸；3、组织现场施工测量和技术交底；4、组织对分包商的定期评价和权限内的合同评审；5、负责采用标准、规范、规程和其它文件的管理工作，负责ISO9000、ISO14000和OHSAS18

14、000管理体系的运行；6、依据国家、行业及集团公司标准，结合项目特点，制定本项目的工艺标准；7、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作；8、公司规定的其他责任、义务。第十九条 项目财务负责人（一）产生途径项目财务负责人实行委派制，由公司财务部门商人力资源管理部门提出人选，经公司总会计师批准后，人力资源管理部门办理聘用手续。（二）项目财务负责人的权力1、参与项目经理部重大事项的决策和项目经理部权限内合同的谈判、评审及签订；2、拟订项目经理部内部财务管理制度；3、监督生产经营活动的运行情况；4、根据批准的资金计划，安排使用资金。对无合同、超计划等违规支付事项，有权拒绝支付；5、组织编制项

15、目经理部的财务会计报告，对成本计划的执行情况和项目经济活动运行情况做出判断；6、公司规定的其他权力。（三）项目财务负责人的责任、义务1、根据项目成本预算和当期施工生产计划，编报成本计划和资金收支计划；2、根据成本计划，严格控制资金支付，合理调度、使用资金；3、负责及时、足额缴纳上缴款；4、牵头组织成本核算，保证会计信息的真实完整；5、建立健全经济活动分析制度，定期开展经济活动分析，根据对成本计划执行情况和项目经济活动运行情况做出的判断，提出纠正和改进意见和建议；6、公司规定的其他责任、义务。第二十条 项目管理目标责任书（一）项目管理目标责任书是公司为实现工程项目管理目标，与项目经理部签订的明确

16、项目成本、安全、质量、工期、环境等各项管理目标和项目经理部权利、责任、义务等内容的内部合同文件，是考核评价项目管理成果和项目经理业绩的主要依据。（二）项目管理目标责任书应在工程项目实施前，由公司与项目经理协商、签订。（三）项目管理目标责任书应包括以下内容：1、项目管理范围2、项目安全、质量、工期、成本、上缴款和信誉评价等目标3、项目经理部的权利与责任、义务4、公司向项目经理委托的特殊事项5、项目经理部风险抵押6、对项目经理部的考核、分配7、其他事项第四章 项目管理流程第二十一条 项目管理流程如下图所示：项目管理流程图项目经理部解体项目中标签约编制成本预算项目过程管理控制考核评价，兑现项目竣工、

17、清算，审计编制实施性施工组织设计 组建项目经理部项目前期策划签订项目管理目标责任书回访、保修确定项目成本及其它管理目标第五章 项目前期策划第二十二条 项目前期策划是编制实施性施工组织设计、确定责任成本目标、进行内部资源配置等工作的前提和依据。第二十三条 项目前期策划应由公司总经理组织，公司分管生产、成本和企业管理的副总经理，总会计师、总工程师，工程管理、财务、人力资源、经营开发、安全质量、物资设备、法律事务、企业发展等部门和该项目拟任项目经理、总工程师等项目管理人员参加。第二十四条 项目前期策划的依据项目前期策划应在充分了解、掌握合同文件、项目所在地政策、环境、信息和企业自身条件的基础上进行，

18、并充分体现公司决策层的管理预期。主要依据包括以下内容：(一)合同文件项目中标后，经营开发部门应将与项目有关的合同文件（施工合同及招、投标文件等）及时移交工程技术部门。工程技术部门在接到经营开发部门移交的文件后，应积极收集、了解业主的其他需求信息，及时组织分析、研究，全面掌握项目的相关情况。 (二)项目所在地社会环境及市场信息项目中标后5日内，公司应及时组织人员进行项目施工调查，调查内容主要包括以下四个方面：1、项目所在地的社会环境、水文气象、地质地貌、民风民俗等情况；2、项目现场的供水、供电、交通、通讯、大型临时设施条件等情况；3、项目所在地的地材、物资、设备、分包商等相关资源的市场信息。4、

19、地方政府有关政策、规定等。(三)企业管理现状及内部资源条件。第二十五条 项目前期策划的主要内容项目前期策划应重点包括但不限于以下内容：(一)主要技术方案(二)主要施工方案与施工方法(三)分包方案(四)临时工程与总施工平面布置方案(五)项目管理模式(六)项目经理部机构设置方案(七)项目主要管理目标，包括：安全管理目标、质量管理目标、创优目标、总工期及主要节点工期目标、经济目标或成本目标、项目信誉评价目标等。(八)内部资源配置方案(九)施工机械设备的使用进场方案和物资材料采购方案(十)项目变更、索赔方案(十一)风险预控方案(十二) 企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案(十三)技术及工艺创新方案

20、(十四)项目人才培养方案第二十六条 项目前期策划应在项目中标后10日内或项目开工前10日完成。第二十七条 根据公司各部门拟定的方案，由公司工程技术部门负责组织、企业管理部门配合编制项目前期策划书，经公司项目管理领导小组批准后，作为相关部门开展项目后续各项管理工作的依据。第二十八条 根据形成的项目前期策划书，公司相关部门应按有关规定，及时完成施工组织设计、成本预算的编制。第六章 实施性施工组织设计第二十九条实施性施工组织设计应依据项目前期策划书进行编制，并确保在工程开工前成稿报批；单位工程施工组织设计和重难点分部、分项工程施工技术方案，应在项目实施前30日编制成稿报批。业主有时间要求的，应满足业

21、主要求。第三十条实施性施工组织设计的编制公司管理范围内的工程项目，由项目经理主持编制各类实施性施工组织设计。第三十一条施工组织设计的审批（一）公司管理范围内的工程项目，按照公司实施性施工组织设计管理的有关规定执行。（二）施工组织设计审批应在收到施工组织设计上报稿后15日内完成。需要组织专家评审的应在一个月内完成。第三十二条 施工组织设计的发放和实施（一）施工组织设计的发放执行集团公司、公司实施性施工组织设计管理的有关规定。（二）施工组织设计实施前应由项目总工程师或技术负责人组织技术交底会议。向作业队和有关人员进行交底，使施工人员掌握主要施工方案、施工方法、施工技术措施、安全技术措施、质量标准、

22、检验方法、过程施工组织、安排等情况，并由交底单位的技术部门形成书面交底记录。（三）项目经理部、作业组织应严格按照批准的施工组织设计组织施工，做到科学合理、实施到位、监督有力，公司相关业务部门应定期检查施工组织设计的执行情况。第三十三条施工组织设计的修改（一）遇有下列情况，应对施工组织设计进行修改：1、工期、质量、安全、环保等目标发生改变。2、施工设计图纸发生重大变更。3、现场施工环境和条件发生重大变化。4、机械设备等资源配置发生重大调整。（二）按照“谁编制，谁修改”的原则，施工组织设计由原编制责任单位负责修改。修改的施工组织设计，应经原审批单位审批后方可组织实施。第三十四条实施性施工组织设计的

23、日常管理，按照公司实施性施工组织设计管理的有关规定执行。第七章 项目成本管理第三十五条 责任成本管理的基本条件（一）编制科学合理的实施性施工组织设计或施工方案（二）根据项目规模，配齐业务熟练、事业心强的管理人员，并保持相对稳定。（三）开工前必须有明确的责任成本目标、安全目标、质量目标、工期目标和变更索赔目标。（四）项目责任成本目标确定后，必须按照工程结构和管理结构详细分解到单位、分部、分项工程及作业单元。（六）各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度。第三十六条成本预算的编制原则（一）坚持市场标准与企业实际相结合的原则。（二）坚持标

24、准一致的原则。在编制成本预算时，定额及标准应采用项目投标时采用的预算定额、补充定额及取费标准。（三）坚持分包项目“市场化标准”的原则。第三十七条成本预算的编制依据（一）项目招（投）标文件及施工合同（二）施工设计文件（三）项目前期策划书（四）科学合理的实施性施工组织设计或施工方案（五）与项目相应的预算定额、补充定额及有关取费标准。第三十八条 成本预算的编制方法成本预算由直接费、其它直接费、现场管理费组成，编制方法如下： （一）直接费： 1、工程数量：根据施工图及现场实测确定工程数量。现场实测在短期内不能完成时，依据施工图数量。工程数量大于投标数量时，采用投标数量，差额部分在确定责任成本目标时单独

25、列出，作为项目经理部向业主争取的责任目标。2、根据项目前期策划确定的分包方案，对分包项目采用市场调查价格进行编制。市场调查价格由公司工程技术部门牵头组织，成本管理部门参与调查、收集、核定，公司内部招（议）标工作组批准。3、自行组织施工的项目，工、料、机单价按以下标准确定：（1）人工单价：采用投标时的预算单价。（2）材料单价：采用市场单价。市场单价高于中标单价时，采用中标单价，差额部分在确定责任成本目标时单独列出，作为项目经理部向业主争取或索赔的责任目标。市场单价由物资管理部门负责牵头组织，成本管理部门参与，调查、收集、整理和核定。甲供材料采用业主招标确定的价格，辅助材料采用中标单价。（3）机械

26、台班单价：一般机械设备采用中标价格；特种机械设备的单价以市场调查价格为依据，由设备管理部门核定。4、工、料、机消耗量：依据项目对应的专业预算定额和调整系数计算，调整系数见下表：表一：铁路工程成本预算工料机消耗量调整系数表序号消耗量名称系数备注1人工消耗量1.0002材料消耗量0.985砖、瓦、灰、砂、石0.975水泥、水泥制品0.98木材、竹材及制品0.955金属材料及制品0.975燃料、油料、爆破器材0.98电线、电缆0.985绝缘子及电工器材0.985橡胶、石棉、玻璃、塑料及制品0.97粘结剂、涂料、油膏、杂品0.965轨道材料除外3机械台班消耗量0.920表二：公路工程成本预算工料机消耗

27、量调整系数表序号项目名称系数备注人工消耗量材料消耗量机械台班消耗量1机械土石方1.0 0.920.862软基工程1.00.96 0.553路面工程1.00.950.874复杂大桥1.00.950.735中小桥涵1.00.940.756隧道工程1.00.990.74表三：市政工程成本预算工料机消耗量调整系数表序号项目名称系数备注人工消耗量材料消耗量机械台班消耗量1机械土石方1.00.940.892软基工程1.00.97 0.643路面工程1.00.960.90 4复杂大桥1.00.960.765中小桥涵1.00.950.80 表四：房建工程成本预算工料机消耗量调整系数表序号消耗量名称系数备注一土

28、建工程1人工消耗量12材料消耗量0.98水泥、水泥制品0.98砖、瓦、灰、砂、石0.97木材、竹材及制品0.95金属材料及制品0.983机械消耗量0.944技术措施费按照人材机的消耗量的系数，其他措施费系数为0.8二水电安装工程1人工消耗量12材料消耗量0.983机械台班消耗量0.855、土石方工程、软基础处理工程、桩基工程，按照市场调查价格据实编制。（二）其它直接费：1、施工措施费（含冬、雨、夜、试验、小临等措施费）：按照此项费用中标价的80%计取。2、特殊施工增加费：按照此项费用中标价的80%计取。3、大型临时设施及过渡工程（公路工程的施工准备项目）：按照实施性施工组织设计的要求据实计算工

29、程数量，并按以上工、料、机等费用标准据实计算、确定费用，最高不超过此费用中标价的90%。（三）现场管理费现场管理费应依据项目规模、定员编制、项目难易程度、项目前期策划方案，并结合类似项目的现场管理费额度等因素确定，最高不超过此项费用中标价的40%。第三十九条责任成本目标的确定（一）确定责任成本目标的依据1、项目成本预算2、项目实际情况3、管理层对该项目的管理预期4、招（投）标文件及施工合同（二）责任成本目标的确定程序依据项目成本预算，由公司责任成本管理部门组织拟定项目责任成本目标，公司责任成本管理工作组审核，公司总经理审批。对成本预算与投标预算的量差、价差等可单独列出，作为项目经理部向业主争取

30、或索赔的责任目标，并在项目管理目标责任书中明确。（三）项目经理部的责任成本目标原则上应在实施性施工组织设计批复后15日内确定。第四十条责任成本目标的调整（一）责任成本目标一经确定，除下述情况以外，不予调整：1、在项目管理目标责任书中明确约定允许调整的因重大变更设计、政策性调整等原因引起的工程数量或价格增减。2、因施工图不全，依据投标书中的工程数量编制成本预算。施工图到齐后，按照施工图计算及现场实测的工程数量进行调整。（二）项目责任成本目标的调整程序：项目经理部提出申请，公司成本管理部门提出意见，经公司责任成本工作组审核后，报公司总经理审批。 第四十一条责任成本目标的分解（一）分解方式1、纵向分

31、解责任成本目标确定后，项目经理部应将责任成本目标纵向逐层分解，分解方式包括两种：（1）按照工程结构分解：责任成本目标单项工程单位工程分部工程分项工程工序。（2）按照管理结构分解：责任成本目标成本单元 业务部门、作业队（班组）。2、横向分解在对责任成本目标纵向逐层分解的同时，也应对每层责任成本目标进行横向分解，详细分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费及税金等，并应建立相应的台帐。（二）项目经理部对各成本单元的责任成本目标分解应在相应工程开工之前确定。项目开工前或工程分包前，必须确定单位工程成本价，并作为确定工程分包价格的依据。第四十二条责任成本的控制（一）逐层编制成本计划1、公司

32、对项目经理部按照年、季、月生产计划编制相应的成本计划及资金计划。2、项目经理部根据公司的生产计划、成本计划，对成本单元按月、周编制生产计划和相应的成本计划。3、作业队（班组）根据项目经理部的生产计划、成本计划按照周、日编制作业计划、成本计划。（二）直接及间接费用控制1、人工费控制：按投标单价和劳动定额进行人工费的控制。2、材料费控制（1）材料用量的控制定额控制：对有消耗定额的材料以消耗定额为依据，实行限额发料制度。指标控制：对没有消耗定额的材料，制定材料领用计划，严格按计划控制发料。计量控制：严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节，帐、卡物对应，定期核算。包干控制：对部分小型及零

33、星材料可折价承包给作业队（班组），一次包死，节超自负；对不在承包费用范围内的主要材料可实行材料损耗率承包，节约按比例分成，超耗自负。（2）材料价格控制采购价控制：以公司核定的市场价格作为控制价，严格实行招（议）标采购。运杂费控制：充分考虑材料运输，尽量就近购买；选用最经济的运输方法，合理组织，降低材料成本。仓储和倒运成本控制：按照工程进度和材料需求计划，合理安排材料采购计划，降低材料仓储和场地占用成本；合理安排料库和料场的位置，降低材料二次倒运成本。根据材料市场价格变动预期安排备料，降低材料成本。3、机械费控制严格遵循实施性施工组织设计，科学部署施工生产，合理安排机械设备，提高设备利用率；加强

34、机械设备管理，提高机械设备工作效率；认真研究市场，采取合理的租赁方式，控制设备租赁价格。4、现场管理费控制建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出；把现场管理费按要求分解、落实到各部门，明确控制责任；制定管理费开支标准，按月编制费用计划，定期检查、分析；努力加快施工进度，减少管理费用。（三）分包工程严格按分包管理的有关规定执行。（四）成本核算项目经理部要按月进行成本归集、核算，及时进行经济活动分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。（五）成本信息上报项目经理部在完成项目成本归集、核算后，应按要求及时上报成本信息。第四十三条 项

35、目责任成本的其它管理工作，按公司责任成本管理的有关规定执行。第八章 项目分包管理第四十四条 项目分包包括专业工程分包和劳务作业分包。项目分包应符合国家法律、法规的规定和业主的要求，严禁转包。在劳务作业的实施过程中，应积极推进“架子队”作业组织模式。第四十五条项目分包实行公司、项目经理部二级管理。 (一)公司的项目分包管理职责制定公司分包管理制度；负责公司直管项目的分包管理工作；负责公司内分包工程的监督、检查。公司相关部门项目分包管理的职责：1、工程管理部(1)牵头组织公司分包管理工作；(2)负责牵头组织对公司工程项目专业工程分包商的选择、审查和考核评价；(3)负责牵头组织对子（分）公司使用的专

36、业工程分包商及年度考核评价结果进行审核，形成审核记录，拟定合格分包商名单；(4)对专业工程分包商进行建档管理；(5)负责分包工程结算的监督、检查及最终审核；(6)组织拟定公司施工项目的分包方案；(7) 参与公司项目分包合同的评审。2、人力资源管理部(1)负责牵头组织对施工项目使用的劳务作业分包商进行审查和考核评价。(2)对劳务作业分包商及年度考核评价结果进行审核，形成审核记录，拟定合格分包商名单；(3)负责劳务作业分包商建档管理；(4)对劳务作业分包企业员工的劳动合同、工资支付等进行监督。3、财务部(1)对分包工程的结算、付款情况进行监督、检查；(2)按合同约定收取和管理分包商的保证金；(3)

37、 参与集团公司直管项目分包合同的评审。4、安全质量部(1)对分包工程的安全、质量、环保情况进行监督、检查；(2)负责对分包商的安全劳动保护进行监督、检查；(3)负责分包工程的安全、质量风险管理工作；(4) 参与公司直管项目分包合同的评审。5、监察审计部对分包商的选择、分包合同的签订、分包工程的结算和付款情况进行监督、检查。6、法律事务部(1)负责制定专业工程分包合同和劳务作业分包合同示范文本；(2)负责牵头组织工程分包项目的合同评审；(3)负责项目的合同风险管理工作；(4)对分包合同管理进行监督、检查。7、企业发展部(1)负责发布和上报合格分包商名录和不合格分包商名录；(2)参与分包合同的评审

38、。(二)项目经理部项目分包管理的职责。主要负责分包合同的履行。在分包工程实施过程中，依据分包合同对分包商进行指导、监督、检查、控制和考核，确保分包合同的有效履行和分包工程的有序可控。第四十六条项目分包权限界定根据项目前期策划确定的分包方案，单项分包价值在1000万元及以上的，报集团公司工程技术部审核，集团公司招（议）标工作组决定并组织招（议）标；单项合同额500万元以上不足1000万元的，由公司组织，报请集团公司工程技术部参加，公司招（议）工作组组织招（议）标；单项合同额50万元以上不足500万的，由公司决定并组织招（议）标;专业分包合同额50万和劳务分包合同额10万以下的,由项目部自行决定并

39、组织招（议）标，报请公司有关部门参加。 第四十七条分包商的选择（一）遵循公开、公平和公正的原则，通过招（议）标的方式，在公司及集团公司发布的合格分包商名录中选择。具备下列条件的可优先选用：1、在年度考核评价中，被评价为“优秀”的；2、长期合作形成合作伙伴关系或建立战略联盟的；3、通过“三标一体”管理体系认证的。（二）在选择分包商时，必须对分包商的资格进行审查，审查内容包括：营业执照、法定代表人证、法定代表人授权委托书、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证及其他相关资格证书，健全的组织机构和完善的管理制度，满足分包工程需要的专业技术人员和特种作业人员，相应的工程业绩。（三）进行资格审查时，分

40、包商应提供相关证书原件。对分包商提供的相关证书，应进行真实性、时效性、合法性验证。第四十八条对合格分包商名录外的分包商，公司应依据程序文件规定，严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的程序进行考核评价，考核评价合格的方能使用。专业工程分包商由公司工程管理部组织考核评价，劳务作业分包商由公司人力资源管理部组织考核评价。1、资格预审资格预审的主要内容应包括：有效的企业营业执照、法定代表人证、安全生产许可证、资质证书、组织机构代码证和质量、环保、职业健康安全体系认证证书等。2、实地考察实地考察的主要内容应包括：企业住所；生产技术及安全、质量管理机构；与企业资质匹配的专业技术人员、生产管理

41、人员及作业技术人员；技术及装备能力；近三年的主要工程业绩、已完工项目等。3、资信调查对分包商的资信情况，由公司财务部门组织调查，形成调查报告，作为考核评价和建档管理的依据。调查的主要内容应包括：银行信用、资信等级、税务登记、履约能力及法律、经济纠纷等。4、综合评价在资格预审、实地考察和资信调查的基础上，对分包商进行综合评价，形成评价记录，评价合格的方能使用。评价记录由公司企业相关管理部门留存。第四十九条合格分包商的确定和发布程序由公司工程管理部、人力资源管理部牵头组织，安全质量部、法律事务部、财务部、企业发展部等部门参加，分别对专业工程分包商、劳务作业分包商进行审查、复核，拟订合格分包商名录；

42、公司招（议）标工作组审批；公司企业发展部发布。第五十条分包合同管理分包合同应使用公司制定的分包合同范本，签订前应组织评审。未签订分包合同前，禁止分包商进场施工；确有特殊情况的，必须报公司招（议）标工作组批准。、公司管理的工程项目，单项合同额在1000万元及以上的，分包合同报请集团公司法律事务部牵头组织审核，集团公司招（议）标工作组评审；单项合同额在500万元及以上不足1000万元的，分包合同由公司组织，报请集团公司法律事务部参加评审，签订的分包合同应自签订之日起一个月内报集团公司法律事务部与工程技术部备案。单项合同额在500万元以下，专业分包50万以上，劳务分包10万以上，分包合同由公司法律事

43、务部牵头组织审核，公司招（议）标工作组评审；专业分包50万以下，劳务分包10万以下，分包合同由项目部组织评审，签订的分包合同报公司法律事务部与相关部门备案。分包合同的日常管理按第十四章的有关规定执行。第五十一条在分包工程管理过程中，项目经理部应坚持跟班作业制度；对分包商的现场组织机构和人员、设备配置应进行检查，发现不符合合同约定的，应责令分包商限期整改；对分包商的以下工作，应进行重点监控：（一）关键、基础的部位施工；（二）需要覆盖的隐蔽结构施工；（三）重要的工序作业；（四）主要材料和安装设备的检验；（五）其它重要的施工或作业。第五十二条分包工程的检查验收分包工程施工过程中，应严格按照工程质量检

44、查验收的有关规定、标准和合同约定进行检查验收，检查验收工作由项目总工程师组织，项目经理部质检人员参加，质量检查验收合格后，方可进行结算和下一工序的施工。分包工程竣工后，应由项目经理组织相关部门和人员进行检查验收，检查验收合格后，方可进行最后清算。第五十三条 分包工程的进度结算程序(一)分包商编制、提交结算单；(二)项目经理部工程技术部门按照合同约定审核工程数量；(三)项目经理部质检部门对已完工程质量进行评定；(四)项目经理部预算合同部门对结算单进行审核、确认；(五)项目经理部核实和确定以下应扣款项：供应材料款、设备租赁费、质量保证金、代缴税金、分包商违约赔偿费用、有偿使用项目经理部设施和服务的

45、费用及其他应扣款项；(六)项目经理部财务部门对结算单进行审核；(七)项目经理对结算单进行审核、批准后，加盖项目经理部公章；(八)将批准的结算单分送有关部门，并报公司工程技术部备案返还分包商；(九)分包商依据批准的结算单填写、提交支付申请单；(十)项目经理部财务部门对分包商提交的支付申请单进行审核，报项目经理批准后，按照第九章中资金管理的有关规定办理支付手续。第五十四条 分包工程结算应严格按分包合同执行，工程数量和价款不得突破合同。因变更设计等原因，致使分包合同工程量减少的，应据实核减工作量后，再进行结算；因变更设计等原因，致使分包合同工程数量或价款增加的，按以下程序进行：项目经理部提出申请，公

46、司工程管理部审核，经公司目标责任成本工作组批准后，按照原合同审批程序，签订补充合同，再进行结算。分包工程竣工清算前，项目经理部应及时向公司报告，由公司工程管理部对项目部上报的竣工清算进行审核，并经分管该项目的副总经理批准后，作为最后的清算依据，对分包工程及管理工作进行审计后，严格按规定进行竣工清算。第五十五条 项目经理部财务部门要严格控制支付，杜绝无合同或超合同支付。第五十六条 分包商的日常管理（一）定期评价项目经理部每季度要对分包商的资源投入、施工能力、合同履约情况等进行一次考核评价，并将考核评价结果报公司工程技术部门或人力资源管理部门；每年末或每项合同履约结束后，根据项目经理部季度考核评价

47、情况，公司工程技术部门、人力资源管理部门要分别对在用的专业工程分包商和劳务作业分包商进行一次综合考核评价，并按优秀、合格和不合格进行分类。（二）分类动态管理1、被评为优秀的，纳入下一年度的合格分包商名录，在进行分包时，优先使用，并可在价格、履约保证金等方面适当给予优惠；2、被评为合格的，纳入下一年度的合格分包商名录；3、被评为不合格的，纳入不合格分包商名录，且三年内不得使用。(三)分包商档案管理公司工程管理部、人力资源管理部分别负责建立合格专业工程分包商和劳务作业分包商档案，并指定专人管理。合格分包商档案内容包括：分包商企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证书、法定代表人证、组织结构及人员

48、情况、以往施工业绩、安全证明及业主评价资料。项目经理部具体负责项目分包资料的管理，项目经理部解散时，应及时将分包工程的相关资料移交到公司。(四)建立履约保证金制度对分包工程建立履约保证金制度，具体按公司有关履约保证金的管理规定执行。(五)建立质量保证金制度为确保分包工程的质量，建立质量保证金制度。质量保证金的收取方式、比例、期限及返还等相关内容，在分包合同中明确，并严格执行。第五十七条项目其它日常分包管理工作，按公司分包管理的有关规定执行。第九章 项目资源管理第五十八条项目人力资源管理1、项目所需人力资源包括：企业内部人力资源和社会人力资源。内部人力资源是指企业内部人力资源市场提供的人力资源；

49、社会人力资源是指从社会人力资源市场上聘用的人力资源。2、人力资源计划在项目实施前，项目经理部应根据施工合同、实施性施工组织设计和进度计划，及时编报人力资源需求计划。3、人力资源配置项目所需人力资源应优先从内部人力资源市场中选配，内部人力资源市场不能满足项目需要时，可以从社会人力资源中聘用。（1）内部人力资源配置程序：项目经理部提报人力资源需求计划；公司人力资源管理部门审核后，及时在内部人力资源市场上发布需求公告，并按1.2 ：1的比例组织人选并进行考核选拔；公布录用人员名单并组织上岗。（2）社会人力资源配置程序：当公司内部人力资源市场不能满足项目需要时，项目经理部提报社会人力资源需求岗位及人员

50、建议名单；人力资源理部门审核；公司领导批准；人力资源管理部门组织签订劳动合同。4、人力资源的使用与管理项目经理部对所使用的人力资源应进行严格管理，对不能胜任工作岗位的，应及时上报公司人力资源管理部门，经审核后，可解除劳动合同或退回内部人力资源市场。项目完工后，项目经理部应及时提交报告，经公司人力资源管理部门同意后，内部人力资源返回内部人力资源市场，社会人力资源应解除劳动合同。对使用的内部人力资源，项目经理部应定期进行考核，建立考核档案，在退回内部人力资源市场时，应将考核档案一并移交到公司人力资源管理部门。5、人力资源的日常管理按集团公司人力资源管理的有关规定执行。第五十九条项目设备管理1、项目

51、设备资源包括：工程项目施工所需的机械设备、交通设备和项目经理部所需并按固定资产管理的办公生活设备。2、设备使用计划对工程项目施工所需的机械设备、工程交通设备由项目经理部设备管理员根据实施性施工组织设计，在施工准备阶段向公司设备管理部门提报设备使用计划。3、设备配置（1）按照“内部优先”的原则，公司物资设备部负责协调内部租赁单位，并提供机械设备的保有数量、技术状况、存放地点、租赁价格，商得项目经理部同意后，双方签定租赁合同。（2）租赁单位签订租赁合同后，应对设备进行工地转移前保养。（3）机械设备交付项目部使用前，应根据优选规定办理相关交接手续。（4）内部市场无法满足或内部市场价格高于社会市场价格

52、的，由项目经理部自主或委托公司设备部门从社会市场上租赁。4、租赁费用的结算按照租赁合同的约定执行。第六十条项目物资管理1、项目物资资源包括:建筑安装实体消耗的物资；实施性施工组织设计中规定的临时工程消耗的物资；虽不构成建筑安装实体但有助于产品形成的辅助材料；生产用低值易耗品；周转材料。2、物资计划施工准备阶段，由项目经理部工程技术部门根据施工图纸和实施性施工组织设计，计算物资需求品种和数量，编报物资备料总计划，报公司物资设备部和工程管理部审核，分管该项目的副总经理审批。3、物资采购项目所需物资实行集中采购。按照“谁采购谁负责”的原则，在合格供应方中通过招（议）标的方式选择供应商。（1）甲供物资

53、：由项目经理部物资部门根据物资备料计划和生产进度计划向甲方提报物资使用申请计划，并做好物资运输、验收、保管工作，出现问题及时与甲方沟通并妥善处理。（2）甲控物资：按照业主的有关要求办理，具备集中采购条件的，实行集中招（议）标采购。（3）自行采购物资：由项目经理部物资部门根据经过批准的总备料单和生产进度计划编制物资申请、采购计划，分别报公司物资设备部审核，分管生产的副总经理和项目经理批准，按管理权限实行分级集中招（议）标采购。集中招（议）标采购的物资范围：项目所需的钢材、商品混凝土、门窗、装饰装修材料、电力器材、电线、电缆、水暖器材，安装设备等及其他单项价值在5万元以上，批量采购10万以上。上述

54、范围内的物资，同一品种采购价值在20万元以下的，项目经理部自行组织招（议）标采购；20万元及以上不足50万元的，项目经理部组织招（议）标采购，公司物资设备部参加；50万元及以上的不足500万元的，公司物资管理部门组织招（议）标，公司物资设备工作组审批；500万元及以上不足1000万元的，公司物资设备工作组组织招（议）标采购，报请集团公司物资设备部参加；1000万元及以上的，集团公司物资设备采购工作组组织招（议）标采购。地方建材有条件的也可以实行招（议）标采购。（4）单项价值采购在5万元以下，批量采购10万以下或不具备招（议）标采购条件的物资采购，实行比价采购，并形成市场调查记录。4、周转性材料

55、租赁周转材料的管理应按照公司中铁十建工20083号 周转材料管理办法的要求进行管理。（1）项目部应按照前期策划的要求，提出工程项目所需的周转材料使用计划，报公司物资设备部审批，物资设备部首先在公司内部调剂使用（能调剂使用的周转材料项目部不得进行自行采购或租赁）。调剂使用不能满足工程使用要求时，报公司分管副总经理批准后，另行采购或租赁。（2）周转材料的采购按照物资管理办法的要求进行采购；（3）周转材料的租赁应按照“内部优先”的原则，由项目部根据批准的周转材料需求计划，首先从内部租赁站租赁。内部租赁不能满足时，经公司物资设备部批准后，项目部可从外部市场租赁。（4）项目部在租赁周转材料时，应充分考察市场，经过比质、比价后实施租赁，租赁合同条款签订要严谨，避免租赁合同风险，租赁合同必须报公司有关部门审核后，加盖公司合同专用章。（5）项目部对进场的周转材料的管理应落实到责任人，劳务队（协作队伍）应参与周转材料的数量管理，并签订保