人力资源规划(87PPT).ppt

1、人力资源规划,HR职位发展的六个头衔,HR-Assistant（人力资源助理）最基本的HR工作层次。一个HRAssistant做的是一些最基础的事务性工作。这些工作需要相关的HR专业知识，但是都较为细节和具体。 HR-Specialist（人力资源专员）望文生义就知道Specialist要比Assistant更加专业，否则无法称为专员。经过几年Assistant工作的积累，Specialist必然更专业，更富有经验。 HR-Officer（人力资源主任）达到主任这个层次，专业的HR知识当然不能少，具体的实践经验也不能少，基本上就要比Specialist担负更多的责任，具有管理的功能。,HR-M

2、anager（人力资源经理）作为一个Manager，专业知识和经验的要求不必重复强调。更多的是要熟练运用各种HR的工具，还需要关心企业的运作、各个部门的流程，熟悉人员层次，以便配合公司业务支持其他部门，将HRDirector的战略计划实施、落到实处，对下属的工作需要统筹安排，对决定负责，承担后果。 HR-Supervisor（人力资源主管） 主管Supervisor有监管的含义，具有此头衔的人手下通常会有几个领有“Assistant头衔的兵”，那么管好这些兵也是份内的事。这不仅需要专业知识、实战经验，还应对下属提出问题，指导其工作。举例说明，“兵”如果工作拖拉，不但要指出他拖拉的毛病，还应该找

3、到原因及解决办法。只有这样手下才会心悦诚服，才能真正把工作做好，否则光是责备就毫无意义，只会增加下属的逆反抵触情绪，对改进工作无益。,HR-Director（人力资源总监）一个好的HRD必须站在企业战略高度，对企业的近期目标、发展方向都非常明晰，在这些战略眼光里制定与企业经营策略非常匹配的HR计划。一个HRDirector不但要具备专业的HR知识，还要掌握财务、管理、经营各方面的知识。制定的计划要与经营策略非常匹配，作好内部营销工作并且能对其它部门起到支持作用，配合他们建立合理而富有竞争力薪酬体系和绩效管理体系；让企业感受到HR部门带来的无法直接用金钱衡量的效益,绪论,一、关于HRM 二、人力

4、资源管理定义 三、人力资源管理中“3P”,一 、关于HRM,Human Resource Management,人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的。 1958年，怀特巴克出版了人力资源职能一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。,德鲁克,E.Wight Bakke,二、人力资源管理的定义,1.对人力资源外在要素-量的管理。人力、物力 保持最佳比。,2.对人力资源内在要素-质的管理。对人的思想、心理和行为 进行有效的管理。,人力“着眼于人”，不仅仅着眼于事；,“资源”，把人作为一种“资源”，而不是工具，注重产出和开发；,管理不是一种单独使用的工具

5、，而是涉及整个企业的综合管理。,人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。,人力资源管理,三、人力资源管理的核心工作3P,Position(岗位分析),Performance(绩效考评),Pay(薪酬管理),基础,难点,关键,第一章 人力资源规划,工作岗位分析 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算的审核与支出控制,第一节 工作岗位分析与设计,第一单元 工作岗位分析 一、基本概念 （一）、人力资源规划的内涵 1、广义、狭义

6、： 狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。 2、规划的划分 长 中 短,（二）、人力资源规划的内容 1、战略规划：方针、政策和策略；（高、远） 2、组织规划：企业整体框架的设计； 3、制度规划：人力资源管理制度体系； 4、人员规划：总量、构成、流动的整体规划； 5、费用规划：人工成本和人力资源管理费用的规划。 （三）、人力资源规划与其它规划的关系 人力资源规划是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业中起决定作用的规划。

7、（四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系 先导性、战略性、指导调整。,二、工作岗位分析,工作岗位分析的定义 工作岗位分析的用途 工作岗位分析步骤 工作岗位分析的结果职务说明书,1、工作岗位分析定义,2、工作岗位分析用途,工作岗位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,工作分析结果是生成职位说明书。 职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件,3、工作岗位分析结果,工作分析职位说明书样式（1）,工作分析职位说明书样式（2）,第一单元,能力要求,工作岗位分

8、析的时机,新成立的企业。 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。,工作岗位分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,准备阶段,确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工

9、作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求,分析阶段,整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。,完成阶段,编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,我

10、在公司开展工作岗位分析的步骤,工作分析常用方法比较,二、工作岗位设计,一、存在的前提 8个制约因素 二、工作岗位设计的基本原则 1、任务明确 2、合理分工 3、责、权、利相对应,为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下四个方面进行设计以及改进（再设计）： （一）、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。（2）工作丰富化。消除员工从事单调

11、乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容： 多样化一专多能 任务的整体性 明确任务的意义 自主权 反馈60S=1M？,三、改进岗位设计的基本内容,（二）岗位工作满负荷 背负肩荷其父析薪，其子弗克负荷。 承担；担任负荷重任超负荷地工作。 又称负载”。动力或电力设备在运行过程中所产生、转换、消耗的功率。 词语字典 避免：低负荷运行，浪费； （人生四大理想） 高负荷运行，伤害。 （女 男人 畜生）,（三）、岗位的工时制度,（四）工作环境的优化,气候状况影响分析,温度对人劳动的影响 温度过高：瞌睡、疲劳、乏力 过低：注意力分散,空气流通对人劳动的影响,通过研究，一般认为： 工作人员不多的情况

12、下，空气流通的最佳速度为0.3米/秒 在拥挤的房间约为0.4米/秒 当室内湿度、温度都很高时，空气流通速度最好达到1米2米/秒,高温车间，朝南的工作间使用什么颜色？ 冷色（浅蓝、蓝绿、白色）清爽舒心 低温、朝北的车间使用什么颜色？ 暖色（红、橙、黄） 工作面积小的时候使用什么颜色？ 浅蓝、绿色给人明亮的感觉 工作车间大的时候使用什么颜色？ 使用褐色使车间变的不那么空旷 天花板低的时候，使用什么颜色？ 浅青色，减少压抑感，是空间感觉很高 机器设备的手柄、搬运的工具使用什么颜色？ 浅黄、浅绿等为基调，使人操作时有轻快感，工作起来愉快。,照明与色彩状况影响的分析,噪音与振动状况影响分析,噪音：伤害人

13、的听力，当噪音大于70分贝的时候，对人有害。 （1）、从声源控制噪音，采用消声装置等 （2）、传播途径减少噪音，采用隔音板等 （3）、操作人员采用防震耳塞，耳套或头盔等。,2、振动,指机体或介质偏离平衡位置或状态时往复运动。 造成手部职业病（如指端麻木、发热或间隔发生苍白）及全身伤害。 在设计时，把振动频率、振幅等控制在一定的范围之内。,第二单元 能力要求,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,岗位设计 /分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财

14、务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,工作岗位设计的基本方法,（一）、传统的方法研究技术 1、程序分析法 作业程序图 流程图 线图 人-机程序图 多作业程序图 操作人程序图,2、动作研究,（1）、人体的利用 （节奏） （2）、工作地布置和工作条件的改善 （3）、有关工具和设备的设计,（二）、现代工效学的方法,研究人如何与机器和环境有效结合的研究方法。,（三）、其他可以借鉴的方法,IE：工业工程。 综合运用各种知识和方法研究人员、物料、设备、能源和信息所组

15、成的集成系统。,第二节 企业劳动定员管理,第一单元 定员人数的核算方法 一、企业定员的基本概念 所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。 它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。 二、劳动定员的作用,1、必须以企业生产经营目标为依据 2、必须以精减、高效、节约为目标 3、各类人员的比例关系要协调 4、人尽其才、人事相宜 5、要创造一个贯彻执行定员

16、标准的良好环境 6、适时修订,三、企业劳动定员的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直

17、接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。,第一单元 能力要求,一、核定人员数量的基本方法,1、按劳动效率定员（产量定额和工时定额） 2、按设备定员 3、按照岗位定员 4、按照比例定员 5、按照组织机构、职责范围和业务分工定员,制度时间

18、内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。,基本依据,（一）按劳动效率定员,这种方法是根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数，计算公式如下： 计划期生产任务总量 工人劳动效率x出勤率,定员人数=,例题,计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，则可直接带人上述公式，计算出该工种每班的定员人数： 定员人数= 1000 =178（人 51.250.9 仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是： 班产量定额=工作时间 （1-2） 工时定额 则单位产品的工时定额=8/5=1

19、.6(工时/件） 定员计算公式变为： 定员人数=生产任务量（件）*工时定额 =1000*1.6 =178(人) 工作班时间*定额完成率*出勤率 8*1.25*0.9 计算表明无论采用产量定额还是工时定额,两者计算的结果都是相同的。 采用上述公式计算时，生产任务和工人劳动效率的时间单位要保持一致。,一般说来，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。如计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，可采用下面的公式：,例题,某车间某工种计划在2007年生产A产品300台，B产品400台，C产品500台，D产品200台。其单台工时定额分别是20，30，40，50小时

20、，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数。,解：,（二）按设备定员,根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人看管定额以及出勤率来计算定员人数。 适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。,根据岗位的多少、以及岗位工作量大小来计算定员人数。 适用：使用连续性生产装置（或设备）组织生产的企业。例如化工、炼油、造纸、玻璃制瓶，以及机械制造，电子仪表企业中使用大型连动设备的人员。,（三）按岗位定员,按岗位定员的两种具体方法：,(1)设备岗位定员 适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操作）或多岗位多人共同看管（操作）的场合。 (

21、2)工作岗位定员 适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。 这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务，岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数,（四）、本行业比例法,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。

22、计算公式： M = T R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例,（五）、按组织机构、职责范围和业务分工定员的方法,这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根

23、据自己企业当时的实际情况确定出来的。,（六）、管理层、专家访谈法（德尔菲法）,通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。,什么是德尔菲法Delphi Method ？,德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具

24、有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。 德尔菲依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。,二、企业定员的新方法,（一）、运用数理统计法对管理人员进行定员 1、按职能分类。 2、回归分析方法 P：人数 X1：工作量的影响因素值 L：影响程度 K：系数,练习题 某公司有员工500人，设备63台，每年生产的主要产品总数是20万件，为其他单位

25、签定合同的数量为500份。那么请问财会人员的人数应该配备多少？请列出公式。,（二）、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数,某医务所连续10天的就诊人数如下所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求（1）在保证95%可靠性（u=1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限； （2）需要安排的医务人员数量。,第二单元 定员标准编写格式和要求,一、概念 由主体批准，时间空间范围。 二、分级、分类 （一）、分级 国家 地方 行业 企业。 （二）、分类 1、综合程度：单项、综合 2、具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工。,三、内容 素质 数量 四、编制定员标准的原则 科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调,第二单元 能力要求,一、定员标准的编写依据 标准化工作细则 二、定员标准的总体编排 概述 正文 补充 三、定员标准的层次划分 四、劳动定员标准表的格式设计 华能电厂编制定员标准,第三节 人力资源管理制度规划,一、制度化管理的基本理论X （一）、概念 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方法。 （二）、特征 （三）、优点,二、制度规范的类型,企业基本制度 管理制度 技术制度