罗宾斯管理学-5决策.ppt

1、第5章 管理者工作的本质：决策,第一节 决策制定过程 第二节 决策的普遍性 第三节 决策的类型 第四节 决策的方法,第一节 决策制定过程,什么是决策 决策就是决定、拍板。 “三拍” 决策是一个过程，而非瞬间行动。 决策就是在两个或两个以上方案中做出选择的过程。 决策的特征 目的性（问题） 可行性（方案） 选择性（选择） 动态性（未来状态） 决策是一个复杂的过程,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,决策制定过程,第二节 决策的普遍性,决策渗透于管理的四个职能中,为什么管理者通常被描述为决策者？,命令型、行为型、概念型、分析型,程序化决策和

2、非程序化决策,理性决策、有限理性决策和直觉决策,确定性、风险性和不确定性决策,第三节 决策的类型,决策制定方式,问题类型,群体决策和个人决策,决策风格,决策主体,决策制定条件,一、理性决策、有限理性决策和直觉决策,1、理性决策 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。 追求最优方案 理性假设，见图。 在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。,理性决策制定,问题是清晰明确的,要实现单一而明确的目标,所有方案和结果是已知的,偏好是清楚的,偏好是一贯而稳定的,不存在时间或成本的约束,最终的选择将使经济报偿最大化,理性假设的局限,2、有限理性决策,管理者的行为是理性

3、的，但个人处理信息的能力有限，不可能分析所有方案的所有信息。 管理者是在追求满意方案，而不是最优方案。 承诺升级 决策制定还可能受到组织文化、内部权力等的强烈影响，产生承诺升级（在过去决策的基础上不断增加承诺的现象）。 决策者进一步增加对先期行动的资源投入，试图证明起初的决策并没有错。 决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是在寻求新的替代方案，而是简单地增加对最初方案的承诺。（买股票）,3、直觉决策,是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。见图。 直觉的作用 在什么情况下，决策者最可能使用直觉决策？ 存在高不确定性 极少有先例存在 变化难以科学地预测 “事实”有限、

4、事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时,二、程序化决策和非程序化决策,管理者采用何种类型的决策取决于他所面临的问题的性质。 结构良好问题（例行问题） 直观的、熟悉的、容易确定的问题，可以用程序化决策方法解决的。政策、程序、规则。 星巴克在采购新的咖啡豆、咖啡杯、餐巾时采用程序化决策。 结构不良问题（非例行问题） 新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化决策来解决。 大多数由高层经理作出的战略（购并）和组织设计决策属于非程序化决策。,程序化决策和非程序化决策,问题类型 管理层级 频率 信息 目标 解决问题的时间框架 解决问题依赖于,结构良好的 较低层级 反复性

5、的常规的 易于获得的 清晰的具体的 短期 政策、程序、规则,结构不良的 较高层级 新型的不寻常的 模糊的不全面的 含混的 相对长期 主观判断、创造力,特点,程序化决策,非程序化决策,程序化决策是主要依据以前的解决方法的决策。 非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。,三、确定型、风险型和不确定型决策,确定型决策（国航要购买5架大型客机） 1、具有一个决策者希望达到的明确目标; 2、存在两个以上可供选择的行动方案; 3、存在一种明确的自然状态; 4、各方案在各状态下的损益值可以计算出来。 风险型决策（公司是否接受工会提出的条件） 存在两种以上的自然状态，且概率已知。 不确定型决策 存在两种以

6、上的自然状态，且概率未知。,分析型 2,命令型 1,行为型 4,理性,直覺,思考方式,概念型 3,四、决策风格,命令型风格：讲究效率和逻辑性，简洁快速，关注短期结果，而决策的效率和速度是由于只考虑少量信息、评估少数方案。,分析型风格：决策前试图得到更多的信息、考察更多的选择，以谨慎为特征,概念型风格：趋向于具有广泛的看法，愿意考察更多的选择，关注决策的长期结果，愿意寻求解决问题的创造性方案。,行为型风格：愿意接受下级的意见，通过会议方式沟通，为其他人所接受。,五、群体决策和个人决策,群体决策的优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个方案的可接受性 提高合法性。职称评定 群体决策的缺点

7、 消耗时间 责任不清 少数人统治、屈从压力 抑制不同观点、少数派和标新立异，削弱了批判精神 群体决策比个人决策更有效？ 速度、创造性程度、接受程度等 应用场合：确定问题、寻找方案、实施方案,一、定性决策方法 （软方法）,直接利用决策者本人或专家的知识、经验和智慧进行决策的方法。 德尔菲法 头脑风暴法 电子会议,1、德尔菲法,通过有控制的反馈，收集专家意见，进行决策的方法。 以匿名方式通过信函征求专家们意见，决策者汇总整理每一轮意见，再反馈给每一个专家，如此反复几轮，专家的意见日趋一致，最后做出决策。 特点：匿名性、统计性、反馈性。 步骤 1拟定决策提纲 2专家的选择 3提出预测和决策方案 4修

8、改决策 5确定决策结果,2、头脑风暴法,通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生智力火花，并使专家的讨论不断集中和精化。 目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。（方法）,3、电子会议,将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。 多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。,二、定量决策方法,确定性决策：最佳订购批量、量本利法 风险性决策：决策树法 不确定性

9、决策：乐观法、悲观法、平均法、后悔值法。,1、确定性决策,每一种方案的结果已知，比较后做出选择。 盈亏分析法（量本利分析法） 单价*销售量=固定成本+单位变动成本*销售量 便利店、海尔的盈亏平衡点,固定成本,总成本,销售收入,X0,盈,亏,2、风险型决策,第一个工作单位 到部门A的可能性有40%，每月待遇相当于3200元；到部门B的可能性60%，每月待遇2900元。 第二个工作单位 到部门A的可能性有30%，每月待遇3600元；到部门B的可能性有70%，每月待遇2700元。 你如何决策？无论如何决策，都存在着风险。 3200*0.4+2900*0.6= 3020 3500*0.3+2700*0.7= 2940,新增缆车线之年收益期望值,滑雪胜地的管理者要决定是否增加缆车,决策树,决策者可以估计某种方案或结果的概率，计算期望值。决策树法。,（0.3*25+0.5*18+0.2*15）=19.5 （0.3*22+0.5*20+0.2*16）= =1.5 （0.3*20+0.5*18+0.2*18）= ,决策树分析法举