中高层管理人员培训资料.ppt

1、,中高層管理人員培訓,張博堯,講師簡歷：,大綱,單元一、主管角色任務與應有心態 1-1 主管所面對的管理挑戰 1-2 主管的四個角色 1-3 主管的任務要求 1-4 主管應具備的心態 1-5 主管如何調整自我心態 1-6 主管須具備的素質能力 1-7 如何成為傑出主管？ 1-8 如何做好向上管理？ 1-9 案例研討：如何成為高效能主管,大綱,單元二、主管的管理方法與正確習慣 2-1 主管應具備的六種管理方法 2-2 如何建立管理的基準？ 2-3 如何設定工作的目標？ 2-4 如何進行工作的計畫？ 2-5 如何推動工作的執行？ 2-6 如何落實工作的控制？ 2-7 如何做好時間的管理？ 2-8

2、高效能主管的六個成功習慣 2-9 案例研討：為什麼主管的管理效能低落？,大綱,單元三、如何激勵員工之積極心態 3-1 為什麼激勵員工心態很重要？ 3-2 探討為什麼員工工作心態不佳？ 3-3 主管期望員工具有哪些積極心態 3-4 協助員工培養積極心態之方法 3-5 從人的需求看激勵 3-6 Herzberg激勵雙因子 3-7 三種有效激勵途徑 3-8 案例研討：為什麼員工態度消極？,大綱,單元四、團隊共識與合作技巧 4-1 團隊的三個面向 4-2 團隊組成七要素 4-3 團隊發展四階段 4-4 如何建立團隊共識 4-5 什麼是高績效團隊 4-6 如何組建高績效團隊 4-7 團隊要培養的8種能力

3、 4-8 小組活動：團隊中的體驗學習,單元一 主管角色任務與應有心態,主管所面對的管理與挑戰,工作目標不明確或經常變動 不能有效要求部屬貫徹命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率和品質不佳 不能有效地發揮團隊合作 沒有培養部屬的責任意識及問題意識 很想授權却又放心不下 ,銷售管理的二大領域,銷售業績管理（Sales Performance Management） 銷售人才管理（Sales People Management）,P(Plan) 銷售計劃與組織建立 D(Do)銷售執行與客戶開發 C(Check)銷售考核與營業控制 A(Action)銷售改善與提昇業績,銷售業績管理（Sales

4、Performance Management）,銷售人才管理人才價值鏈管理(Sales People Management),選才招聘、遴選 用才工作說明書、目標管理 育才培訓、教練(Coach) 留才激勵、溝通 展才職涯發展,專業與管理有什麼不同：,什麼是專業(Professional) 什麼是管理(Management) 專業與管理的不同點,什麼是專業(Professional)?,擁有專精的知識、技巧、心態 專注於任務之達成 靠自己完成工作,什麼是管理(Management)?,擁有管理相關的知識、技巧、心態 兼顧任務達成與人際關係 透過他人完成工作,專業與管理的不同,專業者與管理者的不

5、同點比較,管理的三個積極意義,有效運用資源，達成組織目標 透過他人完成工作，激發最大能力 做對的事，並把事做對,主管的角色認知,員工,不知道教導 不會做指導 不願做輔導,目標,傑出主管的四個角色,短期,長期,變革管理者,文化塑造者,激勵教導者,績效創造者,對事,對人,績效創造者（Performance Creator）,任務成果 品質、時效、成本 利潤、服務 無形績效 顧客滿意 員工樂意 團隊合作,激勵教導者（Motivator & Coach）,激勵工作態度 主動積極心態 勇於面對問題 扮演卓越教練 現場工作教導 觸發快速學習,文化塑造者（Culture Builder）,創新組織文化 績效

6、導向文化 鼓勵學習文化 凝聚共同價值 宣導核心價值 塑造共同願景,變革管理者（Change Manager）,外在變動管理 對變動之快速回應 積極化變動為機會 內在變動管理 促發思維模式轉變 個人價值衝突管理,主管的任務需求,績效管理 計劃控制 解決問題 有效溝通 激勵員工 培育人才 工作改善,管理者應具備的七個基本心態,達成的意願 突破現狀 理念與使命感 效率意識 原理原則 科學方法 健全的判斷,主管如何調整自我心態,管理者的正確認知 管理者的心態轉變 管理者的人際轉變,經驗分享:管理者的正確認知,要多花心思去帶領部屬 選對人，用對人是成功關鍵 公平對待每個部屬 管理者要兼顧績效導向與關係導

7、向 建立工作團隊才有強大力量 不要用完美主義要求別人 人與事要分開處理 計劃是工作前的重要階段 要預見問題存在，及早作對策 主管的績效是所有員工與主管貢獻的總和,經驗分享：心態的轉變,建立勇於承擔的心態 抱持強烈企圖心 培養自己的韌力，忍受挫折打擊 尊重部屬，誠信待人 培養自信心 對事認真，對人親和 謙虛包容，願意傾聽不同意見 感謝與肯定部屬的用心與努力,人際的轉變,主管與部屬的關係要調整 主管要覺察員工心理反應 人際合作是一種平行關係 主管與部屬的人際互動，是一種工作伙伴關係 尊重每個人的想法，並不代表你要同意 傾聽別人意見，往往帶來創新 學習與不同的人相處，才能帶領他們 你能包容部屬，他們

8、就會接納你 員工是工作的主人，要重視他的意見，事情才會做好,管理者自我評量1目標導向能力,經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰 達成目標後，立即向下一個目標挑戰 預測將來趨勢，努力達成目標 訂定具體的計畫以達成目標與方針 不找藉口上司沒指示所以不知如何做 不論公私方面，皆能有計劃工作 以行動來配合目標意識 所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成 設法使部屬認同目標 導入目標管理制度,管理者自我評量2組織能力,分配工作時能考慮部屬的能力狀況 能正確地掌握每個部屬的優缺點 積極地承擔困難、繁瑣的工作 努力促進團隊默契 實施適切的權限委讓制度 部屬的報告非常完善，自己也會查核行動 不會為了自己，而

9、壓抑能幹的部屬 不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展 不管結果如何，自己都能負起責任 積極與其它部門溝通，協調合作,管理者自我評量3管理能力,本身業務方面的知識相當豐富 能正確地掌握現狀 有取捨情報的能力 下決定時不會猶豫不決，延誤時機 人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向 執行業務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步 能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃 與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性 與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事 事情一經定案，便會有恆心地持續下去,管理者自我評量4培育部屬能力,能使部屬發揮問題意識及工作意願 能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向 能確

10、實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人 能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症 能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成 能積極地透過實際工作培育部屬 透過權限委讓，使部屬發揮能力 不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練 計畫性地與部屬面談溝通 慎重考慮斥責部屬的場所及時機,管理者自我評量5人性的魅力,對工作及人生都很認真 對各類事務的造詣頗深 經常保持明朗及幽默的態度 經常保持安定的情緒及沉靜的態度 相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話 不會出賣別人，值得坦誠交往 做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事 具有上進心，肯不斷地努力 努力使自己成為有領導魅力的人 是個內涵較深的人,管理者自我評量6自我

11、革新的能力,有明確的目標，並努力達成 有具體的方案可以避免職業倦怠症 好奇心強，積極地向未知的事物挑戰 善於調節情緒，腦筋變化很快 肯向能力及體力的界限挑戰 每天皆能設法激勵自己行動 主動地向困難挑戰 每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己 肯積極地為自己的將來投資金錢與時間 計劃性、持續性地自我啟發,主管應具備的素質能力,主管應具備的素質 主管應有的核心能力,主管應具備的素質,具有企業整體利益觀 能有效授權且肩負責任 關心部屬，給與支持與激勵 有效教導且重視部屬能力成長 有系統思考力，懂得抓重點 對情境變化有快速反應能力 能自我要求以身作則 面對挫折能奮戰不懈,主管應具備的核心技能,目標管

12、理力,主動溝通力,團隊領導力,部屬指導力,如何成為傑出的主管,建立正確的管理意識 主管的自我要求 符合好主管的條件 了解公司對主管的期許要求,建立正確的管理意識,品質意識 成本意識 效率意識 責任意識,品質意識,做對的事情 建立標準 第一次就把事情做對 考慮到下工程是顧客 品質要符合顧客需求,成本意識,成本分析 如何做更省錢？ 如何做才有利潤？,效率意識,重視期限 快速反應 善用工具,責任意識,成果導向 積極進取 團隊合作 價值創造,主管的自我要求,主動積極 待人以誠 勇於反省 以身作則 快速行動 自我激勵 快速學習,如何做好向上管理,了解上司的管理風格 如何有效向上司建言 處理與上司的意見對

13、立 如何幫助上司創造價值 上司會提拔什麼樣的部屬,了解上司的管理風格,掌握上司的需求,希望部屬主動解決問題 希望了解部屬工作進度及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 希望部屬尊重及顧及上司形象 對於所交代的事情能快速回應 上司需要你的時候，你就在他身邊 主動提供即時資訊,如何有效向上司建言,在適切的情境建言 在適當的時機建言 事先準備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案 善用上司可接受的方式來建言 察言觀色，並運用有效說話術,如何處理與上司的意見對立,委娩表達看法，保留上司的面子 訪談他人意見，作為參考 意見對立

14、時，尋找支持的案例及客觀參考資訊 自我檢討自己意見的有效性 尋求第三方案 退讓自己的看法 案例中學習，作為下次教材,如何幫助上司創造價值,讓上司了解與善用你的優點與能力 勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資源） 協助塑造上司及部門形象 協助上司促進部門的團隊合作 提出部門願景之建議 幫助上司解決問題節省時間,上司會提拔什麼樣的部屬？,有能力、有貢獻的人 會為組織需求著想的人 對自有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目標且知道下一步該做什麼的人 能解決公司難題的人 願意承擔更多責任及工作的人 與上司配合度高的人,案例研討：如何成為高效能主管？,單元二 主管的管理

15、方法與正確習慣,主管應具備的六種管理方法,建立管理的基準 設定工作的目標 進行工作的計劃 推動工作的執行 落實工作的控制 做好時間的管理,如何建立管理的基準,工作紀律 工作流程 管理制度 工作說明書 工作績效目標,工作紀律,出勤請假 基本禮儀 品格操守 工作倫理,工作流程,客戶開發流程 銷售作業流程 出貨作業流程 會計報帳流程,管理制度,績效管理制度 營業管理制度 薪資管理制度 員工獎罰制度,工作說明書,主要目的在於列舉員工所應負責的事物而不是描述員工所執行的任務 他是工作責任的陳述，而不是工作活動的說明 職責才是工作說明書之基礎,工作說明書（格式）,職稱 基本職務功能 工作關係 職責 權力

16、績效標準 責任,職稱,組織圖及人事資料中所在之名稱 例：收發室主任、生產領班、地區銷售代表、採購工程師、產品設計工程師,基本職務功能（例）,生產領班 接受生產經理的指揮，在指定範圍內執行監督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業 物料經理 負責經濟批量採購、運送、儲存，並供應生產線索須之所有物料 檔案員 根據公司既定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔,工作關係,明確界定員工報告管道、溝通網路，以及與他人接觸的各種關係。並且包括組織圖中的虛線關係 列出：直接上司、下屬、平行關係、公司外部,職責,是指員工成就可以衡量的領域 例： 準時提出部門工作報告 及時合理地答覆顧客訴怨 修理生產線工具及設備

17、維持所有設備之安全作業 保持存貨平衡並控制進料 查核應收款項並改正錯誤,權力,界定你授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的範圍以及其他員工的直接監督權限 例： 核准請假或早退 核准六百元以下的採購申請 部門人事之懲處及獎勵 有關加薪、晉升及調職之建議,績效標準,意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度 包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯範圍 例：符合每日生產計劃之績效標準 每日生產件數不得少於320件 平均損壞率不得高於2% 在必須完工條件下，平均每週加班時數不得高於5%,責任,界定員工應負責任之範圍 例：生產領班應對生產計劃、品

18、質標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向生產經理負責,如何設定工作的目標,目標的分類 目標思考的出發點 目標設定之SMART原則 定出關鍵績效指標(KPI),目標的分類,部門目標 VS 個人目標 依性質區分之目標 依層次區分之目標,依性質區分之目標,依層次區分之目標,目標思考的出發點（1）,問題導向 看得見的問題 待發掘的問題 未來性的問題 顧客導向 從顧客需求分析 從市場趨勢分析,目標思考的出發點（2）,競爭導向 目前競爭情勢分析 如何創造競爭優勢 願景導向 從公司整體利益思考 從未來願景方向思考 成長導向 檢討自我能力瓶頸 思考自我生涯發展,目標設定思考用表,目標設定

19、之展開,設定目標的SMART原則,S (Specific) 具體明確的 M (Measurable) 能夠衡量的 A (Achievable) 可以達到的 R (Relevant) 相互關連的 T (Time-Bound) 設定期限的,具體明確的原則（ Specific ）,WHAT 重點項目 WHY 為什麼做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WHERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少,能夠衡量的原則（Measurable）,運用數字加以量化 營業額、利潤、費用、成本 期限、次數、天數、速度 良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形

20、象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例以採購部門為例,對利潤之貢獻度 交貨之時效 （例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數 採購之價格 材料品質 供應商之可靠度 訂單數量及存貨週轉率 客戶滿意度 （例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ Achievable ）,依照本身的能力條件 依據內外部可用資源 依據市場發展的情勢 區分階段按步實施,相互關連的原則（ Relevant ）,公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標,善用系統圖法展開目標,設定期限的原則（ Time Bou

21、nd ）,設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標),部門目標展開表,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,員工年度工作目標表,備註,前期目標,目標變更無 進行情形各該目標大概都照預定進度進行 指導事項建議零件小商品的收集方法,目標設定的簡單公式,什麼是KPI（關鍵績效指標）,KPI是Keep Performance Indicator之簡稱 KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等 要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、

22、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等,如何訂定KPI數值,從整體目標及上司要求來決定 從可行性分析來規劃 參考過去的數據與經驗 考量部門間的協調合作程度 積極展現企圖心 建立可衡量的基準值,定出關鍵績效指標（ KPI ）,KPI 開發新產品項目 達成營業收入 減少品質不良率 改善生產流程 降低顧客抱怨次數 提昇顧客服務技能 減少人事流動率,Value 3項 180億元 1.0%以內 72小時 比去年減少20% 開課100小時 5%以內,目標制定表(例),如何進行工作的計劃,計劃是什麼 工作計劃之意義 工作計劃的流程六步驟,計劃是什麼？,計劃(PLAN)是執行任務的藍圖，包括：目標、

23、工作步驟、時程，資源分配、衡量基準等 規劃(PLANNING)是一種前瞻性的思考過程，針對環境之動態機會與威脅，安排最佳之計劃，以達成目標創造績效,工作計劃之意義,目標方向之掌握 資源運用之規劃 排除執行之障礙 有效的時間管理 必要的應變管理,企業的計劃體系,長期計劃策略發展計劃 中期計劃部門功能計劃 短期計劃年度執行計劃 特定期間項目管理計劃,工作計劃的種類,工作計劃的流程六步驟,Step1收集事實資料 Step2進行分析評估 Step3規劃可用資源 Step4研擬行動方案 Step5決策分析制定 Step6潛在問題分析,Step1收集事實資料,開發商情收集之管道 透過人脈尋找事實資料 利用

24、訪談調查 從現場發掘相關資料 了解相關人員期望與問題,Step1收集事實資料,描繪全貌，決定影響達成目的要因，依據要因項目，不要疏漏事實 不要只看表面的事，運用5W2H重點蒐集相關事實 區分事實與意見，並蒐集佐證意見的相關事實 現場定動，主動訪談，收集資訊 運用腦力激盪法，尋求小組成員觀點 消除先入為主的偏見 考量本身的使命、立場及能力,Step2進行分析評估,分析以往實績狀況 定出指標進行比較 找出問題原因(面對難題時) 找出成功關鍵(面對任務時) 找出發展趨勢(面對未來時) 運用有效的工具,Step2進行分析評估,針對事實，進行整理、區別及評估 一方面思考因果關係，一方面深入發掘問題 從事

25、實與事實產生關連後，再推斷表面上難以發現的事實 對發現的問題，區分優先性 活用演繹及歸納等分析方法 須考量獲取資訊的成本與時效性,Step3規劃可用資源,有形資源 時間、金錢、人力 資訊、知識、技術 設備、材料、制度、流程 無形資源 形象、創意、口才 關係、管理、團隊,Step4 創意思考研擬方案,激發創造力，研擬多種方案 具體運用5W2H，使不致有所遺漏 考慮內外可運用資源 為能因應未來變化，宜具有適當的彈性 顧及執行計劃相關人員的立場及情緒,如何擬定行動方案,運用系統圖法（目的手段法） 採用腦力激盪法，思考對策 善用魚骨圖法,運用系統圖法展開行動方案,運用魚骨圖展開行動方案,如何發展行動計

26、劃,從目標展開行動步驟或項目 預估行動項目之起始及結束日期 建立評估基準 指明負責人 使用行動計劃（用表） 運用任務時程表（甘特圖）,從目標展開行動項目,目標,項目1-2,行動3,行動2,行動1,項目1-1,項目2-2,項目2-1,項目3-2,項目3-1,行動計劃(用表),Step5決策分析制定,進行方案之可行性分析 正確性、經濟性、迅速性、安全性如何？ 評估各方案之可能風險 此計劃對相關人員的影響如何？ 決策時機是否適當？ 實行時機是否適當？,評估計劃的可行性,Step6潛在問題分析,溝通協調，了解可能遭遇的問題 進行潛在問題分析 提出後備計劃及權變計劃,提出後備計劃及權變計劃,計劃要有三套

27、A.B.C計劃 A計劃(Action Plan)正常計劃 B計劃(Back Up Plan)異常計劃 C計劃(Contingency Plan)非常計劃 後備計劃(B計劃)之準備 權變計劃(C計劃)之準備,後備計劃(B計劃)之準備,針對A計劃所可能遇到的變數或限制，提出對策 (例)： 天候及地理變化 經費人力不足之限制 時間壓力之限制 彈性思考，提出達成目標之不同做法 必要時修正目標,權變計劃(C計劃)之準備,預想各種可能出現之突發變數 思考各種可能減少損害的方案 設定預警啟動點,工作計劃的誤區,計劃趕不上變化，所以計劃無用 過於樂觀，低估計劃的困難度 過於保守，缺乏進取的企圖心 思考不週密，

28、缺乏四度空間思考 侷限於有形資源，忽略無形資源 計劃初始未能真正了解上司的想法 缺乏跨部門溝通協調，導致失去支持 沒有應變思考，低估潛在問題的影響,如何推動工作的執行,突破認知盲點 建立積極心態 化解人際衝突 克服環境限制 跨越工作瓶頸,突破認知盲點,什麼是執行 什麼不是執行 突破對執行的認知 解開執行的盲點,什麼是執行,符合目標方向的行動 要掌握環境變化去行動 要克服執行過程中的障礙 有效溝通協調做好執行前的準備 在執行過程中不斷蒐集反饋,什麼不是執行,說得多，做得少 雖有行動計劃，但不切實際 缺乏紀律，各做各的 沒有用心去做 遇到困難挫折，只會找藉口,突破對執行的認知,執行前設定明確可行目

29、標 掌握執行的成功關鍵 要注重過程，更要注重結果 做最好的準備，最壞的打算 執行是有紀律的行動,解開執行的盲點,執行要講求團隊的績效 只重個人表現是不夠的 執行要有系統思考及宏觀格局 避免頭痛醫頭，找不到本因 執行要謀定而後動 不要低估或高估困難度 執行要機動應變，隨時創新 不要一成不變,建立積極心態,用心專注投入，掌握細節 信心面對現實，勇往直前 耐心忍受挫折，反敗為勝 決心目標導向，貫徹始終,化解人際衝突,面對問題 瞭解衝突的起因及過程 透視對方的需求 預擬可能的對策 主動溝通 協商可行的方案或仲裁人 制定SOP標準作業程序,克服環境限制,準備三套計劃A.B.C 建立快速反應的企業文化 制

30、度流程合理化 發揮領導的技巧 做好向上的管理,跨越工作瓶頸,提昇運用時間的效能 積極建立團隊的共識 主動蒐集資訊與流通 動態調度人力資源 借力使力，運用外在資源,如何落實工作的控制,建立控制的基準要求 有效的衡量方法與工具 快速的信息反饋系統 採取適時的改善行動,建立控制的基準要求,工作說明書之要求 作業流程之規範 工作目標之設定 績效要求之標準,有效的衡量方法與工具,不同性質的衡量方法 時效甘特圖 成本成本分析比較法 品質統計圖、柏拉圖 營業額目標達成率、成長率 口頭報告 書面報告 檢核會議 圖表看板,快速的信息反饋系統,E-MAIL 電話 一對一面談 查訪客戶 會議 書面報告 內部稽核,採

31、取適時的改善行動,溝通與給予支援 修改不合理的流程 任務重新編組 授權與指派任務 改善跨部門合作,自我評估與控制,自發的投入 自主的承諾 願意自我挑戰 自我反省與思考 建立命運期共同體,如何做好時間的管理,為什麼時間不夠用？ 自我診斷時間的運用 善用時間管理矩陣 避開時間管理的陷阱 有效時間管理的行動流程,Q:時間用到那裡去了?(Where) Q:花了時間有沒有效果?(What) Q:使用時間的方式有效嗎?(How),思考:為什麼時間不夠用?,自我診斷(1),備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性,自我診斷(2),備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性,時間管理矩陣,重要,不緊急,緊急

32、,不重要,時間管理矩陣(建議),突發危機 急迫的問題 有期限的任務 缺料問題之解決 停電斷線,準備事項 預防工作 價值觀的澄清 目標及計劃 關係建立與溝通 教育訓練與學習 授權自主管理,沒有預期的訪客 電話干擾 沒有結論的會議 沒有價值的修改 沒有必要的擔心,細瑣、忙碌的工作 一些電話 浪費時間的事 “逃避”活動 不關緊要的信件,時間管理矩陣時間分配之看法,重要,不緊急,緊急,不重要,20-25% (25%-30%),65-80% (15%),15% (50%-60%),Less thsn1% (2-3%),( )表示以往使用時間的習慣,避開時間管理的陷阱,會議 雜亂無章的辦公桌 不知如何說“

33、不” 計劃力缺乏 未能自我要求 突發狀況之干擾 職務分配不清 ,跨越時間陷阱(1)會議,跨越時間陷阱(2)雜亂的辦公桌,跨越時間陷阱(3)如何說“不”,跨越時間陷阱(4)計劃力之養成,跨越時間陷阱（）加強自我要求,跨越時間陷阱（）面對突發狀況之打擾,跨越時間陷阱（）檢討職務分配,時間管理的真正意義,做對的事(Do the Right Thing) 把事情做對(Do things Right) 設定目標 排定優先順序，重要的事先做 有效管理自己的行為 正確管理自己的思想 運用羅盤而非時鐘來進行時間,有效做好時間管理的行動流程,充分運用你的高效率時段,確定職責、優先次序與目標,儘量除去干擾因素,應

34、有時段以備突發事件,充分、儘量；授權,每週、每日計劃你的時間運用,除去不必要、不適當的工作活動,高效能主管的六個成功習慣,知己知彼 自我激勵 待人以誠 借力使力 能發能收 挑戰目標,為什麼主管的管理效能低落？,案例研討:,單元三 如何激勵員工之積極心態,為什麼激勵員工心態愈來愈重要？,積極的工作態度會帶來卓越的工作品質 良好的顧客服務來自員工的優良工作態度 建設性的工作態度是成功的基石 不良的工作態度使個人生涯發展橫生阻礙 消極的工作態度不易產生良好的工作績效,影響心態的主要因素,態度不是用錢可以買到的！,態度是一個人內在品格的一部分 態度是個人由內而外自主的選擇,日常工作問題會反映出員工的態

35、度,工作充滿困難，壓力繁重 相關單位溝通困難，本位主義太強 我把工作問題反應給主管卻得不到支持 處於工作流程之下游，常受上游作業品質不良影響 工作同事常以懷疑、批評態度對我，實在受不了 自己心情不好，常常不知怎麼辦,小組研討：員工工作態度不佳之原因與對策,主管期望員工具有那些積極心態,專注工作，積極進取 挑戰困難，勇於突破 忍受挫折抗壓力強 主動溝通，回報信息 勤於學習，自主思考 良好互動，和諧相處,如何日常行動中培養積極態度,從口語表達上使用肯定積極語氣 經常微笑應對展現信心 養成快速反應立即行動習慣 善用創意 勇於面對問題，培養解決問題韌性,協助部屬培養積極工作態度的方法,增進對挫折的容忍

36、力 轉換心智模式 建設性自我對話 尋找工作的使命感 採用鮮活思維模式 自覺學習突破心鎖,培養積極工作態度的方法（1）,增進對挫折的容忍力 挫折是生命的轉折點 調整自己的期望 坦然接納挫折，專注力爭上游,培養積極工作態度的方法（2）,轉換心智模式 化問題為機會 視挫折為成長 化壓力為動力,培養積極工作態度的方法（3）,建設性自我對話 再給自己一次機會 愈是挫折愈有成長空間 成功者找方法，失敗者找藉口,培養積極工作態度的方法（4）,尋找工作的使命感 描繪個人的遠景 賦予工作的意義 從創造顧客的價值思考,培養積極工作態度的方法（5）,採用鮮活思維模式 跳脫習慣巢臼 求新求變的思考 改變思維模式,培養

37、積極工作態度的方法（6）,自覺學習，突破心鎖 解開心結，放下身段 突破盲點，正確行動 跨越設限，自主成長,從人的需求看激勵,了解員工的需求（1）,保健的需求 把握機會的需求 達成目的的需求 追求變化的需求 保持輕鬆心情的需求 追求安定的需求,了解員工的需求（2）,參與的需求 追求肯定的需求 追求公平的需求 追求尊嚴的需求 自我成長的需求,Herzberg 雙因子激勵理論（1）,Herzberg 雙因子激勵理論（2）,有效激勵的途徑,#1. 環境激勵,工作挑戰，狀況共有 企業文化，激發使命感 標竿學習，取人之長 變動環境，危機意識 激勵工具與制度之運用,#2. 團隊激勵,共同目標 互信互諒 經驗

38、分享 共同成長 組織學習,#3. 自我激勵的10個途徑,工作熱情的抒發 學習如何定可實現的目標 尋找志同道合的夥伴 工作關係的自我定位 尋找有效益的資訊 建立並維持持久的關係 與相同熱情的人建立和諧關係 不止息地勇往直前 開放學習且部自我設限 用生命熱愛工作3E管理,為什麼員工心態消極？,案例研討:,單元四 團隊共識與合作技巧,團隊的意義,一群具有完成特定任務所須之能力、對共同的任務、目標達成方式具有強烈共識、願意共同負責的人之結合。,團隊的三個面向,團隊組成七要素,團隊章程（Charter） 目標任務（Objective） 工作流程（Process） 角色定位（Role） 工作關係（Rela

39、tionship） 領袖人物（Leader） 團隊文化（Culture）,團隊發展四階段,第一階段：形成期,當一個團隊正在形成時，團隊成員常會很謹慎地觀察及試探團隊能接受的行為程度，譬如說像不太會游泳的人在池邊試探性地將腳指頭深入池內的狀況即是如此。這個階段正是由個人自我轉換成為團隊成員的階段，同時也是正式及非正式的測試領導者帶領的方式。 形成期的階段理會產生下列這些感覺和行為 刺激、參與感和樂觀 以身為團隊的一份子為傲 開始對團隊產生依賴和情感 對下一步的任務感到質疑，惶恐及緊張 試著界定任務及目標性質，共同商議如何完成 嘗試決議團隊行為接受度及面對問題團隊如何處理 決定共同蒐集什麼樣的資訊及資料 常討論與任務目標不甚相關的問題，對與任務目標相關的問題無法精確的掌握,第二階段：風暴期,風暴期對團隊而言是最難通過的一關，就好像是落水後快要溺水掙扎活命的情形一樣，大家開始真正的體認到任務的困難性是遠超過他們想像的，團隊開始互相探試甚而責難，或是過分熱忱以博取他人好感。 風暴期的階段裡會產生下列這些感覺和行為 針鋒相對的態度和對團隊成功完成任務的信心搖擺不定 即便是在解決方