企业执行力管理体系构建——项目建议书.ppt

1、*,*数码有限公司 企业执行力管理体系构建项目建议书,（2010年9月6日 ）,特别声明,本项目建议书仅供广东美华宝技术有限公司内部使用； 未经君合智联企的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 如有任何疑问，请联系： 王老师电话88318422、 传真http:/www.jun- 邮 编：518028 地 址：深圳市深南大道岗厦西嘉麟豪庭C座2703,重要说明,该项目建议书基于我们对美华宝需求提出的初步设想。这些初步设想是在对美华宝极其有限的了解基础上提出的，远不是君合智联的最终结论。我们认为，要

2、提出既有前瞻性，又符合美华宝实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合美华宝的咨询方案。,目 录,1、咨询项目的背景4 2、项目目标与思路9 3、项目内容与解决方案.14 4、项目计划与运作方法35 5、项目组织与管理41,1、立项的背景,1.1 项目的背景 1.2 项

3、目的需求 1.3 项目的范围 1.4 项目指导原则,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,1、立项的背景,1.1 项目的提出,美华宝公司创建于1989年, 从事生产, 研发新一代的家俱装潢用料, 广告耗材的厂家. 是第一家将即时贴; 波音软片; 冷裱膜引入中国市场的外商独资企业. 经过了15年经营, 现拥有多条进口多功能的涂布生产设备, 现建有厂房面积达55,000平方米, 投资总额达980万美元.生产的产品及品牌有: 家之宝品牌波音软片, 相之宝品牌冷裱膜, 广告喷墨耗材(数码喷墨相纸; 高光/哑光相纸; pp合成/哑光相纸; pp合成纸; 展架; 展板等); 星唛品牌即时贴; 地球品牌

4、即时贴; 相之宝艺术相册; C 随着规模的扩大，人员的增加，公司整体运作显得不够顺畅，有很多地方不尽人意，主要表现在： 1、企业的使命、愿景不明朗，缺乏统一的目标方向； 2、执行力很弱； 3、团队协调力差； 4、经验化管理缺乏管理基础； 5、缺乏绩效考核，工作效率有待提高； 6、薪酬管里处于粗况阶段，薪酬与绩效的关系不够直接，无法起到激励作用；,05年12月29日深圳市君合智联企业管理咨询公司的首席顾问王兴茂拜访了我们广东美华宝数码材料有限公司，并根据要求做了两个小时的培训。根据王老师在现场了解到的情况，结合君合智联公司佛山分公司邓先生前期了解的情况，我们获得了有关美华宝数码材料有限公司的生产

5、经营管理的基本情况：,1、立项的背景,1.2 我们的理解： 企业第一次创业时期多靠创业者少数人的艰苦奋斗、远见卓识和超人胆识，以及创业者 所特有的社会资源来谋求企业的生存和初具规模；企业发展到一定阶段，可持续发展就成 了新问题。这一阶段要淡化个人色彩，强化职业化管理，使之形成一个“场”组织执行力 以推动和引导企业在正确的轨道上发展。根据美华宝技术公司所提出的需求及我们的 初步了解，美华宝期望在企业目标方向、组织执行力、团队管理、业绩管理和薪酬激励方面进行一次有力的改善，建立执行力管理体系，目前的主要需求如下：,组织灵活化、问题简单化- 审视企业组织架构，明确各部门的职责、权限； 配置合理化、岗

6、位责任化- 让员工明确执行力的任务； 工作流程化、行为制度化- 建立流程和制度，规范员工工作行为方式； 考核绩效化、改进循环化- 检查员工的执行结果，建立基于企业发展战略目标的关键业绩指标（KPI）体系，建立基于KPI（关键绩效指标）的绩效改进管理体系； 分配公平化、奖惩公开化- 建立绩效导向的薪酬体系与激励政策。,1、立项的背景,1.3 项目的范围：,根据人力资源项目咨询的需求，建立基于科学的、规范的绩效管理与薪酬激励体系。,1. 4 项目指导原则：双方的配合我们认为，企业推动项目执行力的提高必须是顾问和企业双方配合进行。,共同工作与共担职责。项目一经确立，即由美华宝公司和顾问公司共同组建项

7、目联合工作组。一个成功的咨询项目一定是客户组织管理人员与顾问共同努力的结果。激励机制并非凭空而制定，它们旨在帮助美华宝公司全体工作人员实现特定的目标。若没有美华宝公司管理层所提供的相关信息，没有美华宝公司各阶层工作人员的积极参与，没有哪家外部咨询机构能够确定科学、合理有效的激励方案。 全程培训与知识转移。在项目实施过程中，顾问将有计划有步骤的按项目实施内容提供相关的培训，以此将顾问的项目操作理念、程序、方法传授给美华宝的相关人员，在各个层面上帮助美华宝公司相关人员掌握并使用国际上先进的作业方法，实现从咨询公司向美华宝公司全面的“知识转移”，这不仅能帮助美华宝公司顺利完成项目工作本身，还能帮助美

8、华宝增强自身可持续发展的能力。 全面质量管理与确保优质成果。我们非常注重每个项目设计的科学性及合理性，通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决美华宝公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。并密切关注设计结果的应用与实施工作。为确保咨询项目的成功，我们对咨询项目实施全面质量管理，全程记录项目实施情况。,1、立项的背景,、项目目标与思路,2.1 项目整体目标 2.2 项目的战略地位 2.3 项目逻辑思路图,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,、项目目标与思路,2.1 项目整体目标在明确公司愿景及业务发展经营目

9、标的指引下，建立绩效管理体系和以业绩为导向的薪酬激励体系，达到以下目的：,明确公司愿景、业务发展经营目标清晰； 审视组织结构或调整，清晰部门工作职责； 施行绩效考核管理，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升； 帮助建立与企业发展目标以及现状相匹配的价值评估机制；使企业的薪酬管理更加科学合理； 帮助公司培养一批具有现代HR管理思想并掌握一定方法的管理人员，提升企业管理人员的人力资源管理意识与水平；,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,惩,奖,续,平,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,2.2 战略地位绩效考核、薪酬管理与企业执行力体系的关系

10、模式,、项目目标与思路,2.3 业绩与薪酬激励的战略地位- -红色圈表示的是，美华宝公司的需求在我们战略性人力资源管理体系中的关系和地位：,、项目目标与思路,为项目主体部分,为项目相关部分,2.4 项目逻辑思路图,、项目目标与思路,第一阶段 诊断分析、战略目标清晰,第四阶段 绩效管理系统,第三阶段 薪酬激励系统,第五阶段 培训辅导与实施,第二阶段 组织结构及部门职责、流程、制度清晰,基本薪酬,绩效工资,绩效指标,考核评估,3、项目的内容与解决方案,3.1 诊断分析与战略目标清晰 3.2 组织结构部门职责流程清晰 3.3 薪酬体系与激励机制 3.4 绩效管理体系设计 3.5 现场改善与跟进辅导,

11、机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,该阶段的目的：组成双方的项目小组，确定职责及分工，制定项目实施计划，形成承诺，并建立项目推进的动力。,阶段1A：建立项目组织,1A 项目组织 项目小组由美华宝公司人员和君合智联顾问组成，同时确定项目指导委员会对项目小组进行领导。 主要包括以下任务： 建立项目小组 制定项目管理制度 制定项目实施计划 准备文件清单 收集相关资料 召开启动会议,约需2天时间,项目小组领导与成员名单 项目管理制度 项目实施计划 准备文件清单 启动会议资料,工作阶段,时间安排,交付成果,该步骤的目的：分析美华宝公司组织结构特点与管理现状，初步提出项目解决思路；同时加深对美华宝公

12、司需求的深度理解；为项目设计与实施提供支持依据和基础。,阶段1B：诊断分析,1B 调研诊断 分析重点：在诊断分析过程中，我们将访谈与收集信息相结合，重点分析美华宝公司经营理念、组织结构、人力资源管理系统存在的现状及问题。 诊断分析内容主要包括以下方面： 高层的经营理念及人力资源理念 公司目标、策略及组织运作 组织有效性评估 人力资源有效性评估 薪酬管理的现状 绩效考核体系现状,调研诊断报告 组织有效性评估 人力资源有效性评估,工作阶段,交付成果,约需2周时间,时间安排,该阶段的目的：确证公司的经营理念、发展战略方向和核心价值观，确定支持战略的组织结构，为人力资源系统的设计提供基础和前提。,1C

13、战略及发展目标的确认 设计要点：总结美华宝的成功规律，根据领导层的抱负和经营思路，集思广益，明确公司的愿景、发展战略、业务发展目标。 主要包括以下任务： 美华宝公司成功规律研究 领导层访谈及交流 公司愿景及业务发展目标 公司KRA及KPI指标,公司愿景及业务发展目标 公司KRA及KPI 愿景及业务发展研讨会材料,工作阶段,交付成果,阶段1C：战略及业务发展目标,约需1周时间,时间安排,目的：打造执行力组织基础，创业组织结构的审视，明确运作关键流程，确定各部门职责。,2 组织结构及部门职责、流程明确 根据调研诊断报告，审视创业的组织结构审视及部门职责。 主要内容： 组织结构审视 关键流程审视与清

14、晰 明确部门主要职责,约需3周时间,组织结构审视或调整 各部门主要职责规范 核心流程设计、优化 核心制度编制,工作阶段,时间安排,成果,阶段2：组织结构及部门职责、流程清晰,该步骤的目的：明确员工执行的责任，对职位进行合理设置，明确各岗位的角色、职责、价值和任职要求资格等；依据国际IPE评估体系，结合美华宝的职位特点，科学、合理的评估职位。,3A： 职位审视与职位评估 设计要点：依据国际IPE评估体系，结合美华宝职位体系，进行职位评估。 主要包括以下任务： 职位审视与梳理 职位评估委员会成立 职位评估培训研讨 典型职位评估模拟打分 职位评估审核及确定 职位等级确定,职位审视或调整修改 职位规范

15、手册 职位评估培训研讨资料 职位评估手册 典型岗位评估样版 其他职位评估结果 职位职级矩阵表,工作阶段,交付成果,阶段3A：职位分析与职位评估,约需2周时间,时间安排,职位评估,我们采用的岗位评估（JW-IPE）系统是基于人力资源领域多家国际著名咨询公司的研究成果和企业实践，结合中国的市场竞争和文化环境，并通过企业实践改良而成，本体系是一个贴近中国企业以及中国企业文化特点的岗位评估的方法。,IPE系统是职位评估的新方法，在许多长期从事职位评估工作的专家的经验基础上，它由原来的基本方法发展成为现在的易于运用的IPE系统。它包含了各行业职位进行比较的必要因素。 IPE系统实行四因素打分制，这四个因

16、素包含了不同职位要求的最决定性因素，每一个因素分为两至三个方面，每一个方面又有不同程度和比重之分。评估过程简单清晰，只须为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所得分数加起来便可。 再将每个职位所得的总分转换成“职位级别”后再进行比较，方法便捷，评估系统更具有适用性。,Clear Ranking of Positions 形成清晰的岗位等级,职位评估四个IPE因素,该步骤的目的：回报执行力，建立体现公司战略、鼓励价值创造、与业绩紧密挂钩的薪酬激励机制。,3B：薪酬方案设计 设计要点：基于内部公平性和外部竞争性要求，明确薪酬策略，设计薪酬结构、工资制度和绩效奖金方案。 主要包括以下

17、任务： 明确薪酬策略 外部薪酬比较分析 薪酬结构及框架设计 工资制度 绩效奖金方案及与考核挂钩办法 中长期激励机制设计,薪酬框架及工资管理制度 各岗位族绩效奖金方案 福利制度 薪酬设计培训教材,工作阶段,交付成果,阶段3B：薪酬体系与激励机制方案设计,约需3周时间,时间安排,现代人力资源管理的3P模式,薪酬,3P模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系：,薪酬体系设计思路,薪酬设计的主要原则是通过绩效挂钩拉开差距。,1. 建立以岗位责任为基础的工资级别 根据各岗位所需的知能、解决问题难度和责任贡献等对公司各类岗位进行岗位分级 建立各类岗位等级之间的联系，确保内部薪酬水平的一致性和激励作用,2.

18、各级别间拉开差距 调整岗位等级之间的平均收入水平，实现进一步的差距拉开 岗位等级越高，其薪酬浮动的范围越广，将风险和收益相挂钩,3.与绩效紧密挂钩的发放方案 强化对各关键岗位的绩效指标体系建立，考核内容涵盖公司绩效和部门绩效等 同时建立对主要经理人员的能力评估标准 将人员的薪酬与绩效表现紧密挂钩，拉开绩效优良和表现不佳者之间的差距,4. 运用中长期激励形式激励核心人才 在工资总额相对有限的情况下，通过对核心人才的各种中长期激励，保证公司运营的长期稳定,建立以绩效为导向的薪酬体系,该步骤的目的：检查员工执行的结果。强调不断变化的改进方向；个人目标与组织目标相匹配；发展组织实现组织目标所需具备的核

19、心能力；帮助工作人员和干部放眼未来；鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，确保工作人员的绩效得到正确的认可和公平的回报；建立薪酬规范与中、长期激励计划；吸引和保留优秀人才。,4：绩效体系方案设计 设计要点：关键业绩指标的管理思想既是战略管理思想的重要内容，同时也是业绩管理的重要内容，它是连接业务战略与微观组织行为的重要桥梁。 主要包括以下任务： 组织中层研讨、确定各部门KPI 部门内部讨论确定各职位KPI 绩效考核管理手册 绩效考核结果应用（包括与薪酬的结合应用）,各部门KPI指标 绩效管理研讨培训资料 绩效考核管理手册 绩效考核结果应用,工作阶段,交付成果,阶段4：绩效

20、体系方案设计,约需34周时间,时间安排,业绩考核与绩效管理- 检查执行结果。我们相信，只有达到以下四个方面的要求时，组织才会取得持久的绩效。我们拟在美华宝推行绩效管理体系，“考核与改善提高相结合”的绩效管理方法。,组织所要求的 共同行为方式,达成共识 所有工作人员对组织 工作重点与目标 达成共识,明确期望 明确个人及团队 所应做出的贡献,工作人员敬业 利用合理的工作部署 与薪酬方案促进工作 人员敬业,发展能力 通过反馈与学习 来培养核心能力,绩效体系的内容与解决方案,绩效体系的内容与解决方案,业绩考核与绩效管理（续）-绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程；绩效管理

21、是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与指导及定期评审”、以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。我们将根据美华宝公司的实际情况，不同运作方式，不同职位层面的职位状况来设计绩效考核方式。基层员工强调个人业绩，管理人员强调团队业绩；,KRA/KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性指标?,核心能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率),业绩考核与绩效管理（续）-职位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标两类， 我们将根据美华宝的实际情况，划分定量与定性指标的比例。

22、,绩效体系的内容与解决方案,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,5.1、实施培训,实施计划通过后，顾问将给美华宝公司相关部门进行方案实施培训，帮助美华宝公司各部门管理人员掌握管理的相关理论、方法和工具，以便美华宝公司的人力资源管理从规范层面走向战略层面，达到自我提升的目的。 采用先局部实施，获得经验后再全面推广。 进行实施前必须说明管理变革的目的和内容。 对变革内容进行全程培训。 集中讨论变革方案，激发变革的主动性和积极性。 充分沟通，遇到问题迅速解决。 请基层员工相信方案的正确性，毫无疑问地执行方案，改变工作习惯

23、。,5.2、实施推行,阶段5：辅导培训与实施,5.3、修正调整 实施方案数月后再讨论方案的适应性，因为改变旧习惯总会有人不满意； 及时与方案设计者保持沟通； 技术小组深入员工或站在员工的角度，感受体验方案的作用等等。 5.4、跟踪服务 项目结束后，我们将特别安排工作人员和高级管理顾问各一名，专门负责与美华宝公司联络与咨询服务，以确保项目后期实施的顺利进行。 管理是个持续的过程，优秀的企业不是一天能打造出来，好的咨询方案需要长期的执行和改进，我们一向关注客户持续改善，项目结束后我们会与美华宝公司保持紧密联系，适时提供持续改善建议，对美华宝公司实施后期，我们一年提供二次定期回访，解决困惑问题推动美

24、华宝公司人力资源管理体系持续改进，形成长期战略伙伴。,阶段5：辅导培训与实施,4、 项目计划与运作方法,4.1 一般程序 4.2 基本操作 4.3 项目阶段 4.4 项目计划 4.5 费用预算,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,4.1一般程序,4、 项目计划与运作方法,4、项目计划与运作方法,4.2 基本操作方法深入一线，实地调研，捕捉实感，激发美华宝公司内部的讨论、学习和智慧撞击，搜寻与发现美华宝公司隐含的优质资源；进行方案的审核和完善，协助美华宝公司将管理流程适配于企业战略的运用渗透到企业营运管理的日常之中。,注重实地调研，通过问卷、座谈、访谈等形式了解情况、搜集资料；对不同业务相

25、关部门，对相关区域分支机构，以及各层级管理人员与一线员工进行访谈与交流。 深入一线，捕捉实感，确保对问题理解的准确性；搜集全面资料和信息，梳理相关关系，对问题进行整体把握；换位思考，站在美华宝公司的立场或角度上，深切体会美华宝公司的所思所虑，所得所失，难题和困惑。 加强与美华宝公司的沟通，内生化地产生思想和智慧；加强与外部专家学者的交流与沟通，以开阔的视野，吸收外部有用的分析框架、经验、知识和方式方法，准确刻划与系统表达精实电子业务流程管理思想。 君合智联将在美华宝公司的认可与配合下，举办各种不同形式的座谈会或讨论会、培训会，通过吸纳不同主体参与，碰撞思维和观点，开启和激发智慧，所谓“头脑风暴

26、法”。,4.3项目阶段： 计划用3-4个月的时间，帮助美华宝公司开展公司愿景及业务发展目标明确、组织结构、部门职责、流程、职位职责清晰，薪酬体系与绩效管理体系的建立。,项目 组织,绩效管理 体系建立,调研诊断 战略目标,诊断分析、项目设计与实施阶段,辅导实施阶段,交叉阶段,组织结构、部门 职责、流程清晰,辅导培训 与实施,薪酬体系建立,4、项目计划与运作方法,4.4 项目计划：项目总共3-4个月，详细的实施计划另行制定。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,培训辅导、项目管理、项目推动,3 薪酬与激励机制 体系建立,1 诊断分析 战略目标,5 辅导实施

27、,2 组织结构、部门 职责、流程清晰,4、项目计划与运作方法,4 绩效管理 体系建立,鉴于前期双方友好的沟通，我们希望能与美华宝建立长期的合作伙伴关系，在价格方面我们按公司的优惠政策进行报价。,付款方式：协议签订后3个工作日内支付30；调研诊断及战略目标完成后支付20；组织系统完成20%；薪酬与绩效管理建立完成，项目辅导实施完成验收后3个工作日内支付30。,4、项目计划与运作方法,4.5 费用预算：,5、项目组织与管理,5.1 君合智联简介 5.2 项目组织与管理 5.4 顾问介绍,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,君合智联企业管理咨询公司是中国新型从事以“战略性人力资源管理”为核心业

28、务的专业化的咨询公司，为客户提供企业发展战略、组织结构、流程设计、业绩考核与奖惩管理体系构建、现场管理改善等咨询服务。公司借鉴国际先进的管理理念和管理方法，自行研究开发了系统全面的管理咨询技术、咨询方法论，旨在帮助企业整合资源，搭建管理平台，解决企业运营过程中的管理难题，提升企业核心能力，开源节流，最终实现企业长期追求的使命、愿景。,5、项目组织与管理,5.1 君合智联简介,君合智联管理咨询特色： “理论+实践”的人力资源管理完整体系 “咨询+研究”的互补型战略组合 “专业+行业”的顾问配置 “专业顾问+企业经理人”的项目运作 “改善+培训”有效结合之客户服务 “战略+竞争力”相结合的管理指导

29、思想,君合智联的优秀： 与国际咨询公司先进的管理思想同步； 拥有世界先进的咨询思想与咨询方法论； 有多个管理领域的专家、顾问共同打造企业执行力管理平台； 真正深入企业工作实际的实战性运作方式； 拥有多种实用工具。,5.2.项目组织,咨询顾问小组 王兴茂 张秀富 吴昌禄,项目经理 项目经理 张秀富 吕勇,君合智联 美华宝 项目总监 高层负责人 王兴茂,后备支持小组 张子峰 吕碧云,客户项目小组,决策层（项目指导委员会）,项目管理,项目执行,美华宝 相关人员,5、项目组织与管理,项目指导委员会的职责 宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。 向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。 审批项目计划、并宣告实施。 解决在项目组层次无法解决的问题。 行使或监督对项目的考评 签署项目小组交付的成果。 批准项目实施的提议。,君合智联项目经理的职责 准备项目计划 对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。 确保项目获得适当的资源。 向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。 向整个项目小组提供方法论。 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 项目组的人员管理和激励。,美华宝项目经理的职责 审核项目计划，并监控其执行情况 对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施的满意度。 协调需要公司有关部门