《赢得竞争优势学生》PPT课件.ppt

1、人力资源管理,主讲教师：蓝 天 商学院本科2008级2010年春季学期,授课安排 第一章：赢得竞争优势（第1周） 第二章：人力资源规划（第2周） 第三章：工作分析（第3周） 第五章：员工甄选（第4-5周） 第六章：培训开发（第6周） 第七章：绩效管理（第7-9周） 第八章：薪酬体系（第10-11周） 第十章：职业发展（第12-13周） 第十一章：员工关系与员工激励（第14周） 第十二章：劳动法律法规讲座（第15周）,第一章：赢得竞争优势,本章重点 人力资源概念 人力资源管理的性质 新时期人力资源管理面临的挑战 人力资源管理战略 本章学习目的: 1.阐述人力资源管理的内涵及战略 2.明确人力资源

2、管理基本职能的转变 3.比较直线部门人力资源管理以及高 层决策者在人力资源工作中的分工 4.了解在经济全球化新时期人力资源管理面临的挑战及特点 5.明确人力资源战略制定的程序.方法.,卓越企业核心价值观共性研究成果 追求卓越,彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研究对象包 括惠普、IBM、英 特尔、宝洁、3M、 柯达等60多家世界 知名企业，研究结 果总结出了成功企 业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断

3、从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保持机构灵活有效，简单明了,善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,卓越企业核心价值观共性研究成果 基业长青,造钟而非报时,利润之上的追求,柯林斯和波拉斯选 取部分行业内的一 流企业作为高瞻远 瞩的公司研究，这 些公司历经百年而 依然长盛不衰，其 中包括美国

4、运通、 波音、花旗、通用、 惠普、IBM、3M、 索尼、沃尔玛等近 20家世界知名企业 ，研究成果认为企 业基业长青的奥妙 在于：,保存核心，刺激进步,胆大包天的目标,教派般的文化,择强汰弱的进化,自家的经理人,永远不够好,起点的终点,卓越企业核心价值观共性研究成果 竞争力,领导以身作则,以客户为中心,培育学习型组织，追求创新,尊重员工和合作伙伴,重视利益相关者,基于事实的管理,基于绩效的管理系统,竞争力一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖、澳大利亚杰出企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：,良好的企业公民,领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身

5、体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落,企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力,创新是企业内部一种必不可少的商业属性 ，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境,管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值,关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展,强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏,了解流程的能力，为了市场结果修正系统,企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任,广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

6、 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,人力资源概念人力资源,人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所

7、形成的可以带来财富增殖的资本形式。,人力资源与人力资本,相同 理论渊源 研究对象 分析目的,不同 理论视角 分析内容,人力资源概念人力资本,人力资源管理 就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,人力资源管理概念,人力资源的性质,人力资源具有以下六个方面的性质 能动性 时效性 增值性 可变性 社会性 可开发性,能动性,人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力，这也是人

8、和任何其他动物的本质区别。 在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创造过程中最积极、最活跃的因素，与自然资源相比，人既是价值创造的客体，也是价值创造的主体。 在价值创造过程中，自然资源服从于人力资源。,时效性,人力资源表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。 人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶段。人在发育成长期，体力和劳力处于积累阶段，不足于创造价值，因此不能称为人力资源；进入成年期后，体力和脑力的发展都达到了可以从事劳动的程度，可以对价值创造起贡献作用，因而形成现实的人力资源；进入老年期后，劳动能力逐渐丧失，也就不能称为人力资源了。生命周期和人力

9、资源呈倒“U”型关系，这种关系决定了人力资源的时效性。 人力资源的时效性决定了人力资源无法存储，因此需要前瞻性、有计划并适时地运用人力资源，发挥人力资源的作用。,增值性,单个人的体力会因为使用而不断增强，当然这种增强是有一个限度的。 单个人的知识、经验和技能也会因为不断使用而更有价值。 在一定的范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值也会越来越多。,可变性,人力资源的使用过程表现为人的劳动过程，而人在劳动过程中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。 人力资源作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件下，人力资源创造的价值大小可能会不同。 人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织、有

10、计划地培养与开发。,社会性和可开发性,与自然资源相比，人力资源具有社会性。人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。 与自然资源一样，人力资源具有可开发性。 教育和培训是人力资源开发的主要手段。人力资源开发具有投入少、产出大的特点。 人力资源因其再生性而具有无限开发的潜能和价值。人力资源的使用过程就是开发过程，可以连续不断地开发与发展。,人力资源的作用,我们认为人力资源具有以下重要的作用 人力资源是财富形成的关键要素 人力资源是经济发展的主要力量 人力资源是企业的首要资源 无论对社会还是对企业而言，人力资源都发挥着极其重要的作用，因此我们必须对人力资源引起足够的重视，

11、创造各种有利的条件，以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不断增加、经济的不断发展和企业的不断壮大。,人力资源是财富形成的关键要素,人力资源构成社会经济运动的基本前提。 人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。它和自然资源一起构成了财富的源泉，在财富形成过程中发挥着关键性的作用。 人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。 人力资源的使用量决定了财富的形成量，在其他要素可以同比例获得并投入的情况下，人力资源的使用量越大，创造的财富就越；反之就越少。,人力资源是经济发展的主要力量,人力资源不仅决定着财富的形成，随

12、着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。 经济学家认为知识、技术等人力资源的不断发展和积累直接推动物质资本的不断更新和发展。 统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。 目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设，力图通过不断提高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。,人力资源是企业的首要资源,企业是组成社会经济系统的细胞单元，是社会经济活动中最基本的经济单位之一，是价值创造最主要的组织形式。 企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要

13、的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。,第一本书 (1920) Personnel Administration: Its Principles and Practice,“高级打杂”期 “Staff Office Boy” Stage,“明日之星”期 “Rising Star” Stage 专业化及地位提高 Professionalization and Elevation of Status,“如日中天”期 “Corporate Hero” Stage,1880-1930,1931-1959,1960-1970,1971-,大规模企业 工业心理学及社

14、会学,人群关系论 需要层次论 双因素理论,工作改良及工作民主,日本兴起 人力为资源,人力资源管理历史,1. 解放初-50年代中期 废除了封建的包工制度 实行“低工资，高就业”制度 1955年将供给制改为工资制 学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等 2. 1958-1961 企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效 取消了计件工资制和奖励制度 3. 1961-1966 1961年，工业七十条 精简职工 恢复计件工资制度并健全了奖励制度 4. 1966-1978 定编定员遭否定，职工人数大膨胀 废除计件工资和奖金制度 教育受到严重破坏,人力资源管理历史中国的情况,5.1978-19

15、92 用工形式多样化 发展职业教育、成人教育、继续教育 管理方法趋于标准化 工资奖金管理逐步合理化等 6.1992年至今 1992年全民所有制工业企业转变经营机制条例 劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权 十四大：社会主义市场经济体制 现代企业制度，下岗分流 劳动法 十五大、十五届四中全会,人力资源管理历史中国的情况,人事管理,人力资源管理,环 境,机 构,管理方式,人 员,活 动,国内、内部,全球、外部,事务性、操作性,战 略 性,职 能 式,合作关系,专 家,通 才,集中于个人,集中于群体,范围狭窄,范围广泛,人力资源管理的主要变化管理内容,人力资源管理的主要变化职能,

16、人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,开发绩效

17、考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,人力资源部门的工作,部门经理的工作,招聘与 录用,工作分析,考核,人力资源管理中部门经理与人力资源部门的作用,人力资源计划,职能,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服

18、务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,人力资源管理中部门经理与人力资源部门的作用,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查

19、后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备

20、的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,人力资源管理中部门经理与人力资源部门的作用,职能,人力资源管理角色转变,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福

21、利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,人力资源管理目标与环境,内部环境 高层管理者的目标和价值观 企业战略 企业文化 技术 结构 规模,外部环境 经济/市场 人口 价值观 法律 竞争对手,人力 资源 管理 活动,人力资源部门的作用 与经营联系 促成者 监控者 创新者 改造者,谁负有责任？ 高层管理者 业务经理 人力资源管理部门 雇员,一般目标 吸引 留住 激励 再培训,特定目标 生产力 工作环境的质量 遵循法律 获得竞争优势 工人的灵活性,与利润有关的 生存 竞争力 成长 盈利能力 适应能力,以人为本原理 要素有用原理 个体差异

22、原理 互补增值原理 同素异构原理,人力资源管理基本原理,激励强化原理 公平竞争原理 文化凝聚原理 信息催化原理 动态适应原理 能级层序原理,新时期人力资源管理面临的挑战,人力资源管理,全球化 问题,组织发展 影响,技术进步 影响,人口结构 变化,新时期人力资源管理面临的挑战,人力资源战略,人力资源战略的定义 人力资源战略是一种活动和程序的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前的和未来的绩效以及维持竞争优势. 人力资源战略的程序 环境分析 一.外部环境分析 1.行业与竞争对手分析. 即行业情况,产品生命周期,本企业市场占有率,主要竞争对手的优缺点以

23、及人力资源情况 2.劳动力分析.包括劳动力供需状况以及趋势,就业和失业状况,劳动力整体素质以及人力资源可能性变化的预测. 3.社会文化与法规分析.包括政治环境,风俗文化,国家法律法规.,人力资源战略,二.内部环境分析 1.企业可能获得的资源的数量和质量 2.企业战略与企业文化的分析 3.员工的期望分析 外部和内部分析结合形成SWTO分析 战略的制定 1.确定人力资源开发与管理的战略目标. 2.根据人力资源战略目标制定具体的战略实施计划，以保障战略目标的实现。 3.应将人力资源战略与组织战略以及其他经营战略进行协调平衡,将组织内资源进行合理配置.,人力资源战略制定与评估方法,人力资源战略制定与评

24、估方法 人力资源战略制定方法 1.目标分解法 旨在对组织内外环境分析后,根据组织战略提出人力资源战略总体目标,然后 根据目标层层分解到部门与个人,定出个人与部门的目标. 2.目标汇总法使目标分解法的逆向过程,即现制定个人和部门的工作目标,然后形成部门目标,最后汇总成为组织的人力资源战略目标.,人力资源战略制定与评估方法,人力资源战略评估方法 1.审察法 是通过调查,搜集一些关键性的指标,同时对企业员工的满意度进行衡量,来评估各种人力资源管理职能领域所产生的结果.员工是评估人力资源管理职能有效性的重要对象. 2.分析法 a.某种特定的人力资源管理规划和实践是否达到预期的效果; b.估计某项人力资

25、源管理所产生的成本与收益,人力资源战略与企业战略配合,企业战略分为两个层次 1.公司层战略 即企业经营发展的总体目标,追求整体利益。 2.事业层战略 即企业进行经营活动的各部门的目标和方法人力资 源战略属于事业层战略。 人力资源战略与企业战略的配合 与低成本战略配合在人力资源战略方面,企业追求的是员工的可靠性和稳定性,具体有以下方面,明确界定员工所需要的技能,以行为为中心的绩效测评系统,通常采取内部晋升,薪酬系统更多关注一致性,吸收员工参与管理.,人力资源战略与企业战略配合,与差异化战略配合 具体有以下方面,工作分析中给工作较宽的界定范围;更多的从外部招聘员工;建立以结果为基础的绩效管理系统;

26、薪酬更多的体现在外部公平性; 集中战略 这就要求人力资源战略强调工作所需的特定技能,保留关键员工的薪酬计划;以行为为基础的绩效考核. 内部成长战略 对员工配置提出对特要求,不仅不断的招募调动和提升员工,更注重根据市场扩展的需求为员工提供相应的培训. 外部成长战略 要考虑企业合并后在某种程度上人力资源管理一体化,包括冲突技能培训,公司文化的融合与冲突的解决,工资结构调整,内部一致性的达成.,重视外部人才引进，忽视内部人才开发 重视人才数量，忽视人才群体结构优化 重视人才引进，忽视人才使用 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力 重视人才绩效，忽视人才差异 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 重

27、视人才储备，忽视人才浪费 重视人才使用，忽视人才培养 重视人才才干，忽视人才流动 重视组织稳定，忽视人才流动 重视人才贡献，忽视人才需求 重视物质奖励，忽视精神激励,人力资源管理“十二”误区,职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾,人力资源管理新课题,三阶段公司人事管理职能比较,人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较,人力资源管理理念创新,企业与员工单一契约关系,企业与员工利益共同体,ERICSSON爱立信的人力资源

28、管理方式转变,10% 战略管理,20% 战略管理 60% 咨询管理 20% 事务性管理,30% 咨询管理,60% 事务性管理,转变,人力资源管理部门的创新,人力资源管理方法手段的创新,人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责,现代企业规范化人力资源管理模式,企业战略,组织结构,职能设计,职位设置,职位描述,人员招聘,职位评价,目标考核,薪酬政策,人才开发,海尔集团“三工并存，动态转换”管理,优秀员工,合格员工,试用员工,人力资源体系,企业经营战略,人力资源战略,人力资源信息系统,招聘甄选,培训开发,薪资福利,绩效管理,员工关系,人力资源策略,我们要建立什么样的企业文化？ 对管理员工的指导思想是

29、什么？是控制、激励？还是兼而有之？ 对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？ 我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供 我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？ 我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？,谁来管理人力资源,企业高层管理者 人力资源职能管理人员 具有参谋、归口管理、服务、直线管理四职能 一线主管,人力资源管理的十二个关键原则,1人力资源管理必须关注利润、成本、时间三标准 2任何事都应当先规划再执行 3人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 4成功的人力资源管

30、理应使用一种可以度量、能被证实的目标 5人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 6采用渐进的方式逐步实现目标,人力资源管理的十二个关键原则,7人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 8要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 9人力资源经理应当责权对等 10公司中的所有人（各直线经理与所有员工）都应该主动介入，不能被动地坐享其成 11所有员工都是你的客户，客户管理很重要 12人力资源经理应该是公司业务的专家,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 流程：

31、以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准

32、、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬激励体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资

33、格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）信息反馈与监控 （2）目标责任体系 （3）行为的标准化、程序化、模板化职业化 （4）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降） （3）人才退

34、出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),国有企业退出机制,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有

35、触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc 解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求

36、）,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,人力资源总监(CHO)的知识和能力,企业管理通用知识 战略、财务、营销、运营、组织结构、组织行为 人力资源管理业务知识 战略能力 深圳海川实业公司主管人力资源的副总李秉谦：人力资源部是管人的，但CHO不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，做那些CEO没有意识到的问题，提供解决方案。 清华源兴人力资源总监李卓 ：CHO的高度与全局观必须与CEO看齐。因为，只有这样，CHO才能更为准确地理解CEO的战略，并将这