销售干部管理资料Microsoft Word 文档

1、如何做好销售主管成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办公室命令指挥他人去做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部属的信心，树立管理的威信，对待部属不但能为其师也能为其友，为师者当纠正其错误行为，以避免再次犯错，为友者则要在工作生活上给予鼓励与支持，必须兼顾情与理，才能在部属没有戒心下真心面对共同向目标前进.考虑问题

2、时要把自己当作公司的老板，从不同角度去分析问题产生的原因，解决问题时千万不要替老板拍板，则要回到销售主管的位置上，不要超越自己的权利去擅自处理问题必要时务必请示上级领导，这样才能充分发挥自身的主观能动性，考虑问题要真正从公司整体利益出发，积极地寻找、争取和利用各种资源，整合各销售渠道促销资源依实际情况进行资源合理再分配，实现销售目标，销售主管是公司与客户之间的桥梁，起到上传下达、承上启下的作用所以要掌握沟通技能，在当今残酷的市场竞争环境获取各种信息和知识的同时，要向客户推销和展示自己，除公司会议、报告形式的正式沟通渠道外，还应主动经常和你的业务员进行非正式沟通，且要创造轻松、和谐、没有压力的沟

3、通环境，在没有压力和约束的环境下你可以从业务员那里获取更多的市场一线信息，就便于及时发现问题，同时给予业务员相应的指导和帮助，从而实现销售团队从上至下统一思想统一行为.作为销售主管要去多鼓励业务员，自身在同其他部门协调过程中应尽量保持低调，尊重其他部门所提出的任何意见和建议，要善于听取其他同事的意见，要学会把功劳让给别人，敢于面对问题，敢于独立承担责任，这样会深受部属的爱戴与拥护.另做事要有原则不是什么事都可以做的，什么事情都可以管，有的销售主管工作态度比较随意，他在一天之内对于同一个问题可作出很多个决定，犹豫不决见异思迁，不断地肯定又不断地否定，也经常向自己的客户许下很多承诺，许多承诺都超过

4、自己的权利范围，最终会失信于他的客户，销售差总是抱怨市场不景气，业务员能力差配合度不好，却从来不反省自己的问题，比如促销活动整体规划是否存在问题，导购员是否得到适当的技能培训，是否督促业务员完善终端等等，对于创新的新事物总是只有三分钟的热情，他的思想不是老板的思想，但行为却是老板的行为。销售主管要有博大的包容心，业务员犯一点错误就抓住机会狠狠的训斥指责一通，结果可想而知是没有什么效果，道理很简单事情做的越多出错概率就越大，这样只会打击业务员的积极性，要宽容他们的错误同时给他们加以适当的指导和帮助，并鼓励他们不要害怕错误和问题，要敢于去想，敢于去做，这样才会提高业务员的工作热情与积极性，如果相同

5、的错误犯屡犯的现象是绝不宽容应及时杜绝。工作过程中带好你的销售团队，及时调整业务员的心态与观念，放手让他们自己去处理门店发生的销售问题，去管理终端导购员，别忘了去看他们工作的效果引导他们好的工作方式，做好你的销售主管同你服务的公司共同成长如何做好销售主管一、 专业能力。 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事

6、，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力。 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，也需要你的专业能力，需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力。 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下

7、属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力。 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分

8、。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还一定明白，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力。 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基

9、础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。 六、学习能力。 当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业，管理的，经

10、营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。 七、职业道德 但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力

11、，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。销售主管就像是一艘船上的船长，将带领大家驶向成功彼岸，所要具备的成功要诀离不开以下15个： 1、常抱一颗平常心。 用平常心去面对部属，而不是凌驾于他们之上，或是刻意摆出一副冷面孔，让部属敬而远之。 2、一诺值千金，决不食言。 3、勇于认错，心胸要宽。 工作中做错了，出现纰漏都是很正常的，如若想再次获得部属的信任和赏识，你就必须如实地将问题呈现出来，并采取相应处理行动，许多主管的做法往往是以隐瞒的

12、手法来应付，久之，部属一旦知情，其局面就难以挽回。 4、永远将销售人员放在首位。 5、批评也要讲方法。 如果真的觉得有必要批评部属，也要讲究方法，不能太刻薄，含蓄中包含真诚，你可以给些建设性的意见，帮助部属纠正错误。 6、想好的、说好的、听好的、做好的。 一个团队天天都是在积极的环境里，销售业绩就会不断上升。主管始终是要往好的方面去想，满口好话对待部属，并且消极言论到你为止，你能做到了，这个团队才能健康成长，要知道你是部属的榜样，他们往往会效仿你。 7、不断去表扬和肯定销售人员。 8、体贴入微的关怀必不可少。 关心他们的生活、家庭及学习上的一切状况，不断地亲近他们，付出自己的一份爱心，让他们时

13、刻感到你很在乎他们，以博得他们的心。显然，这要比你一味地去不断追逐他们完成销售业绩的成效要高明许多。 9、探讨销售不能老是“告诫”。 10、决不放纵低潮人员的情绪。 销售工作中，出现低潮现象是件很正常的事，作为销售主管千万不要对此现象掉以轻心，那些低潮的销售人员的“坏心态”，往往会影响组织的积极性，它们就像“瘟疫”，极具传染，这种传染会立马拉下组织的销售业绩。 11、永远都是积极的心态。即使主管心态很低落，但在团队面前都要表现出笑容，让他们看到高昂的士气。 12、搞好公司与销售人员的关系。 主管是上下级之间的桥梁，疏通了这层关系，有利于自己工作更好地开展。 13、与销售人员抱成一团。 作为主管

14、，你要永远让他们感到，你是与他们站在同一个战壕里，无论是发生什么情况，你都是与他们一道作战，你能获得他们的信赖，就不愁工作做不好，就不愁团队没有向心力。 14、绝对地一视同仁。 千万不可对组织里的成员偏着一个，袒护另一个，必须做到人人平等，一视同仁地对待他们，“一碗水要端平”，他们每一个成员都是组织的一分子，都很重要，不可忽缺一个。 15、不要忽视销售人员“后方”支持。 销售主管可以不定期地举办一些联谊活动，邀请销售人员的配偶和家属成员来参加。让他们来进一步了解公司的文化、产品，以及公司的价值远景，让他们了解了、认知了，才能获得他们的支持，达到减少销售人员来自“后方”的阻力，对销售工作会大有裨

15、益。怎样做好一名销售主管一个企业的业务经理换句话说也就是企业的销售主管,销售主管是所负责销售团队的核心，是精神领袖。从某种程度上来说，衡量这支销售团队是否有激情，首先看销售主管是否有激情。衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售主管是否有战斗力。一个令团队成员尊敬且信任的销售主管，你往哪里走，他也将跟着往哪里走。我曾在火车上遇到了一家知名保健品厂负责江西的销售经理，他说他在保健品行业干了10年，他的最大财富是拥有一批忠诚于自己的销售队伍。他说他带着他的这支队伍集体跳槽，现在是第五家保健品厂。我暂且不评价这位销售经理是否有职业道德，但他个人的人格魅力和核心作用我们不得不承认。销售主管是所负责区域

16、的规划师。销售主管对所负责区域市场的运作应该有一个清晰的思路，包括目标销量、产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略、销售员规划等。如果销售主管没有一个清晰的市场发展思路或者销售规划，就别指望销售员有多高的市场销售效率，就别指望销售员能给你承担多大的压力。 销售主管是所负责区域销售员的良师益友。销售主管与销售员在职责分工上是上下级的关系，是领导与被领导的关系。很多优秀的销售主管都在不断淡化这种关系，将自己定位于销售员的良师益友，从生活、工作、学习上全方位地去关心、帮助下属，与下属打成一片。如果销售主管放不下架子，还是高高在上，就得不到大部分下属的认同，销售团队的凝聚力也无从谈起。一支没有凝聚力的

17、销售团队，是创造不出一流的销售业绩出来的。 总之，销售主管始终要不断反省自己是谁，自己的管理风格和管理方式是否有利于促进销售团队的凝聚力和战斗力。 销售主管管什么？ 一、 管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍 无论在销售主管述职、竞聘和汇报工作过程中，我们都会经常谈到销售团队建设，而且将销售团队建设作为我们销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使销售主管能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务。如何建设销售团队呢？我们可以归纳为十二字。关爱下属，以身作则，树标立杆。 关爱下属，是指销售

18、主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。下属过生日，销售主管应该去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院时，销售主管应该去医院慰问一下；下属对工作和前途感到很渺茫时，销售主管应该找专门的时间去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。 以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律已。销售主管巡视市场时，与下属同吃同住；销售主管与下属一样，严格遵守公司的各项销售制度，销售例会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，违反时，销售主管主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；销售主

19、管在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘首问题时，如市场客户格局重大调整，主动深入一线，与下属一道解决问题； 树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上和其他场合介绍和推广他们的优秀贡献和成功经验。 二、 管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行 一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，看他能否制订市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售主管制订市场规划后，应该

20、督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。 三、 管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进 一个销售团队，每天，每月将面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等等。很多销售主管，面对这些问题时千头万绪，不知从何下手。因此，要求销售主管应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的问题是什么，确定哪些问题是重点的根本的需要马上去解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，但实质上可能是公司没有制定市场规范或者下属销售布点不合理，这时销售主管不是去处理一个又一个市场的冲突上，而是应将精力

21、放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。 四、 管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升 一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为一个销售团队的领头人-销售主管应该主动的站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高其能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然提升。 五、 管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长 根据二八原理，我们可能20%的客户销

22、售了公司80%的销量。销售主管应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售主管经常性亲自登门拜访或者电话联系重点客户，巩固和发展客情关系，重点客户生日、结婚、乔迁等前往庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定的增长。 六、 管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献 销售激励政策好象一样无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观的评价下属的销售业绩，充分的激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得. 销售主管

23、的条件一、基本职能作为销售部的领导管理者，销售主管必须注意发挥四大基本职能：即规划、组织、指挥、控制。规划：优秀的销售主管应该知道，规划是所有管理功能中最重要的功能。只有规划做周详，缜密，其它的事情就可以顺利开展，相对化肥的功夫也比较少，若规划做得不好，那么，我们在完成接下来的组织、指挥实施、调整、控制等工作时，就会更费周折。要制定好的销售规划，首先你必须了解公司及部门的远景和战略目标，因为如果没有战略目标，你会觉得很难精确的部署应该做的事情。只有知道了目标是什么，你才可能对工作做出规划，并沿着正确的方向前进。组织：为了有效地实施你的销售计划，销售主管不是什么事都要事必躬亲，而要利用组织功能发

24、挥团队之效。这就意味着销售主管必须仔细透彻地考虑事情，组织安排适当的销售人员，做好销售分工。指挥领导：为了销售业务的正常运作，销售主管需要对销售人员进行领导，直到他们做什么、如何让座、为什么做何什么时候做。如果销售人员的行动想要取得成效，销售主管必须设法让他们建立共识，要赋予他们责任心和使命感，销售人也应当确切地知道公司对他们的要求。在指挥销售人员工作时，销售主管必须能够领导销售人员沿着正确的方向前进，要身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，激励销售人员做得更好。控制：为落实计划和完成目标，销售主管必须时刻关注销售人员和业务的发展动向，并制定各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对

25、整体销售业务与人员进行控制。同时，他还应了解计划正在如何让进行，并在必要时做一些调整。其中包括对销售人员增加工作压力或进行制止，以防止销售人员做出愚蠢或危险的事情来等等。因为良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而要毁掉良好形象只需要几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。二、承上启下作为销售主管，固然享有很大的权力与较多的福利，但相对来说，也要承担更多的责任、更大的义务。除了担当规划、组织、指挥和控制部门的日常工作外，要应该起到承上启下的用。作为一名销售主管要做到承上启下就必须做好以下几方面事情：在成为一名销售主管后在说话方面要比以前更为严谨；任

26、何改革都等你进入状态后再谈；试着提供意见及帮助你的销售人员；入境随俗但不流于俗；辅助上司及公司其它部门。辅助公司的第一步就是要把公司交待下来的工作做好，第二步就是要主动地协助克服困难，解决问题。三、协调部署 销售主管在安排工作任务时，必须要制定计划、发出指令、进行指挥和控制。但是具备上述功能是不够的，还需要增加协调部署的能力，像对新销售人员的训练，员工平时的培训及日常沟通等。对新销售人员的培训新的销售人员加入公司后，首先应有专门的行政、培训或其他人员对其进行简单的公司介绍。比如工作环境、各项规章制度、政策、法规以及公司文化理念等。当其被分派到部门后，销售主管应安排人员带她到部门和其他相关部门走

27、走，简单了解一下公司、部门及成员，还可以让他阅读公司手册或部门业务介绍等文件。对其他销售人员的培训作为一名销售主管应该知道对部门员工的培训不仅只是在他（她）刚进公司时进行一次，而应该随时观察员工的工作进展情况和业务能力，及时发现问题，加以解决。在开展这种工作中，最好的办法就是针对问题，通过培训，找出解决的办法以提高个人和公司的销售业绩和能力并培养和留住人才。这类培训内容主要有：1.心理素质、毅力及挫折培训：销售人员在工作一段时间后，由于对销售工作感到疲乏厌倦或因销售业绩的萎靡常常有挫折感，这对公司应适当安排有关心理素质、毅力及挫折方面的培训，以提高他们的自信心、毅力和承受挫折的能力。这里应包括

28、管理素质培训、营销知识培训和其他能力提升培训等。2.日常沟通由于销售主管的职责是要通过部门员工的共同努力，完成公司的销售业绩工作。因此，在日常工作中保持良好的沟通和协调对销售主管来说非常重要。销售主管要了解销售人员，并使他们持有与你一样的看法，要仔细倾听销售人员的想法和要求，同时让销售人员充分了解公司的现状和困难。销售主管必须重视提高自己在公司和部门内部进行有效的日常沟通与协调能力。必要时，可以参加一些研讨会和培训班学习一些当众演讲技巧，提出看法的技巧，听取意见的技巧及公共关系技巧等。只有这样才能得到员工的尊重，能力也才能够真正体现。三、内涵素质销售主管的内涵主管不但要管人还要管事，故其内涵包

29、括做人和做事两种态度。销售主管的做人内涵：俗话说：“做人比做事难。”只要人缘好，做事自然容易。关于如何让做好人有以下几点要注意：心存感激之心。一个销售主管既要感激上级提拔自己并给予发挥抱负的机会，又要感谢同事的配合，但重要的是要感谢下属的帮忙与协助，只有做到这一点，一个销售经理才能优质高效开展工作，任务方能完成。“三谢”是做人成功的基础所在。要有胸襟与气度。一个销售主管不要采取得理不饶人、逼人太甚这种方法，如果经常采用这种做法，令人产生抗拒和不满的心理，根本解决不了任何问题。一个优秀的销售主管应把握住不做无所谓的非难与挑剔，随时随地地给人适度的台阶。不要吝惜给销售代表机会。培养销售代表其实也是

30、为了自己未来的前途；若一味地防范销售代表出头，减少其升迁机会，销售代表也不愿心悦诚服地帮助；身为主管，要设法使销售代表的人格发展成熟。欣赏别人的才华。松下幸之助成功的秘诀在于他深入地了解“他的部属都比他行”，而能让部属发挥所长，全力以赴，创造佳绩。与销售代表分享情报和成果。团队不是一朝一夕就可以建立的，但与属下分享情报和成绩及效率却是团队不可或缺的载体。洞悉每位销售人员的需求。销售主管要深入了解每一位销售人员，及时激励每一位销售人员，充分发挥他们的潜力。走动管理最有效。一个销售主管不要总坐在办公室里，倡导市场上调查走访，切实掌握一些有效的讯息，作为管理的依据。销售主管做事内涵建立干做事与多做事

31、的工作环境。一个销售主管不要怕事与推事，应以多做小事为荣，因为对每一件小事的完美处理才是真学问。这一点和立高远之志并不矛盾。因为，任何人立志做大事，也要从小事做起，正所谓“不扫一屋，何以扫天下”。尽人事而听天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。主管们应学习松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”的涵养。主管是现场的经营者，应随时在第一线与员工并肩作战。建立专家风范。一个管理者通常情况需含而不露，但关键和必要时要露几手给部属看，以造成震撼效果，同时最好能养成为工作而赌命的专家。中世纪学“力”而非学“历”。管理者们应以务实的态度来做事，在任何时候、任何地方都不被表面现象所迷惑。销售主管的角色由于企业

32、规模扩大，人际关系日趋复杂，主管们扮演的角色也日益繁多，加上企业给予他某些法定地位与权力，主管们不再只扮演单一角色，而是扮演了多重角色，包括：部门的领导者：必须领导所有的销售代表，发挥、集结个人的能力，达成共同的目标；团队中的骨干成员：在组织中重大事件的决策及执行中发挥着骨干作用；策划者：部门的各项新变动，均由销售主管发动和领导；协调者：企业内有复杂的人际网，外部也有不同的人际网，主管必须在不同的人际网中担任起沟通协调的工作；决策者：由于其特定的职权和掌握的信息较多，使其必须做许多决定，扮演决策者的角色；信息提供者和接受者：主管必须收集、接受与企业和环境相关的信息，并将获得的信息在企业内传播；

33、辅导员/培训者：应协调下属共同找出问题所在，并协助其解决问题，主动为员工安排许多训练教育机会。销售主管应具备的能力和条件销售主管必须在三个方面完善和提高自己。即态度、知识和能力技巧。态度：销售主管是公司的辅佐者和部门领导者，他的工作态度与言行对其他人影响甚大，因此保有一份积极而热情的态度对销售主管来说是必须的。知识：销售主管除了主管的头衔之外，还应是一个优秀的销售人员，同时还应是客户的管理顾问和行销参谋。这就要求销售主管必备以下广泛而专业的知识结构和内涵。包括：专业推销员的技术知识、业界的知识、市场营销策划知识、推销技术知识、理论与计量管理知识、能力与技巧、统帅力、指导力、洞察力、判断力、创造

34、力、应变力、个人吸引力、体力、意志力、解决问题的能力、协调沟通能力、项目管理能力、团队建设能力、时间管理能力等。销售主管的工作职责及范围销售主管的具体职责为提高市场占有率，选择地去批发商并保持地区销售业务的良性发展；依据定点巡回的原则，拜访区域的主要批发及重要零售客户；依据第一条和第二条完成并超额完成销售目标及促销目标；管理并审查销售代表、理货员或助销员的拜访次数、成功率和最佳频率；负责寻找、筛选、招聘销售代表人选或向销售经理提出辞退销售代表的建议报告；负责新进人员的初级销售培训、培训跟进及持续培训；确保每一位销售代表透彻了解报告程序和各种销售数据；公平制订各销售代表的销售目标，并确保销售目标

35、的竞争性和可行性；负责主持具有激励作用的销售会议，确保能有效及时地指导工作，提高销售代表的业务技能，寻求新机会，培养建立积极人生的团结精神；审查并督促销售代表制订及更新新客户资料卡，确保其完整、准确、及时；审查销售代表的行动计划；每季度对销售代表进行评估，并用更多的时间与销售代表讨论处理他们对公司政策的不同理解及业务问题；必要时直接管理主要零售客户（城市）或一级客户（地区），并确保按公司政策要求与销售代表共同拜访重点客户；确保将各种信息及时反馈销售经理，并主动与市场经理沟通各种信息，在销售经理的指导下，与市场经理一起制订广告宣传及促销计划；完成销售经理交付的各种工作。汇报及沟通权限向销售部经理

36、汇报工作并接受其领导；及时与销售代表沟通并协助其解决工作中遇到的困难。如何才能做好销售主管烦恼究竟在那里今天是月底关帐的日子，傍晚他充满疲惫向上司诉说了他当销售主任2个月来的痛苦。他原先是一位优秀的销售代表，在2个月前被提升为销售主任，外派负责一个中等规模城市的销售。就在前几分钟，他还在和经销商谈货款的问题。显然他的压力很大，这个月，他的业绩又不是很好。这几天为了处理积压的货物，他跑遍了自己所管辖的地区，销售代表说没有办法，他马上自己去办，他的个人能力当然不错，钱也能收的上来，但是，他实在太累了，每天只能睡34个小时。这种收钱的方式，也是治标不治本的方法。为了和竞争对手争夺渠道和经销商，公司也

37、给了他很大的压力，一定要他达到预期的销售目标。但是，现在看来，他干的非常很吃力。上任不久的他遇到的问题不少。首先是这个城市的产品分销一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陈列。经销商还时时刻刻不忘记和他计较去年的“返利”，因为没有正式的书面文件，我们无法同意他们的要求。最大的经销商也已经反水去做了竞争对手的产品。第二是这个城市的销售队伍士气低落，由于销售主任的变动，他们对未来都有些迷惑。第三是由于零售网点的进货价格低于公司的要求，导致了供货给他们的二级批发商缺乏积极性。做好销售主任的技巧1如何解决渠道的问题而最终的问题关键其实是出在零售网点的进价上，网点的进价有问题，而导致了整个渠道

38、的供应链出现问题。提高网点的进价确实是个很棘手的问题。一步到位，势必引起网点的反感，而可能导致网点拒售公司的产品。既然一步不行就可以考虑分两步走的方式。第一步，提高供价，但是同时由公司赠送一些别的东西一些能让店主卖掉的东西但不是饮料，甚至这些东西的价值还要超过抬价的金额。这样做一段时间，通过零售网点积极性的增强，来带动上游渠道的积极性以及增加下游消费者的购买可能性。第二步，等一个月左右时机成熟，再逐渐的降低促销的力度，直至达到正常价格。既然发现了问题的所在，就要集中所有的人力和财力优势去攻这个环节。经销商的“返利”，有文件证明的我们来处理，没有文件证明的暂时压后。经销商是不会和眼前的利润过不去

39、的，只要目前公司的货能货畅其流，他今年的生意还是要做的。2陈列的问题和人员培训的问题陈列是快速消费品的生命。对于“万湖”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对是借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍的本身有问题。公司的销售圣经是“分销，陈列，销售，收款”，这是做梦都要背的出来的八个字。分销陈列不好，反映出来的问题实质其实就是主管对销售队伍的管束和要求不够严格，就是对销售队伍的培训还不够。2个月来，的主要工作还是在治标，收钱打款，但是本的工作却落下了。如果老的员工不是很配合，适当的时候，可以解雇个别消极怠工的员工。解雇有时候，也是一种激励。当然，那是万不得已才做的事情。对于目前的零售网点的陈列

40、工作不好，还是要加强“实地指导报告”的培训，培训高级销售代表和销售代表，他们再去培训理货员，严格执行公司在零售网点管理上用的报表，要让他们知道，分销陈列就是一切。3完成角色的转变所有优秀的骑手，除了自己的优秀外，还有一个更重要的原因就是他们还有一匹骏马，再优秀的骑手，也不可能骑着劣马奔向成功的。一个优秀的销售代表在向管理者迈进的过程中，最应该重视的就是由“管事”转化成“管人”，自己再能干也干不了一支销售队伍干的活，关键是作为城市销售主任的，要带好这支队伍，把自己的经验复制给他们，要完成由点到面的工作角色的转换。在这里，应该注意管理的四个阶段：指挥：告诉做什么以及怎么做。指导：讲解与建议怎么做，

41、并跟踪进展。支持：告诉做什么并激励去做。授权：告诉做什么并放手去做。不积跬步，无以至千里，对于来说，他要做的还是基础工作，培训属员，疏通分销渠道，我们衷心的希望，在下个月的工作中，他不会再在这样的马不停蹄中度过。销售主管是所负责销售团队的核心，是精神领袖。从某种程度上来说，衡量这支销售团队是否有激情，首先看销售主管是否有激情。衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售主管是否有战斗力。一个令团队成员尊敬且信任的销售主管，你往哪里走，他也将跟着往哪里走。我曾在火车上遇到了一家知名保健品厂负责江西的销售经理，他说他在保健品行业干了10年，他的最大财富是拥有一批忠诚于自己的销售队伍。他说他带着他的这支

42、队伍集体跳槽，现在是第五家保健品厂。我暂且不评价这位销售经理是否有职业道德，但他个人的人格魅力和核心作用我们不得不承认。 销售主管是所负责区域的规划师。销售主管对所负责区域市场的运作应该有一个清晰的思路，包括目标销量、产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略、销售员规划等。如果销售主管没有一个清晰的市场发展思路或者销售规划，就别指望销售员有多高的市场销售效率，就别指望销售员能给你承担多大的压力。 销售主管是所负责区域销售员的良师益友。销售主管与销售员在职责分工上是上下级的关系，是领导与被领导的关系。很多优秀的销售主管都在不断淡化这种关系，将自己定位于销售员的良师益友，从生活、工作、学习上全方位地

43、去关心、帮助下属，与下属打成一片。如果销售主管放不下架子，还是高高在上，就得不到大部分下属的认同，销售团队的凝聚力也无从谈起。一支没有凝聚力的销售团队，是创造不出一流的销售业绩出来的。 总之，销售主管始终要不断反省自己是谁，自己的管理风格和管理方式是否有利于促进销售团队的凝聚力和战斗力。 销售主管“管”什么？ 一、 管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍 无论在销售主管述职、竞聘和汇报工作过程中，我们都会经常谈到销售团队建设，而且将销售团队建设作为我们销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使销售主管能力很强，也不可能创造辉煌销

44、售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务。如何建设销售团队呢？我们可以归纳为十二字。“关爱下属，以身作则，树标立杆”。 关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。下属过生日，销售主管应该去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院时，销售主管应该去医院慰问一下；下属对工作和前途感到很渺茫时，销售主管应该找专门的时间去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。 以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律已。销售主管巡视市场时，与下属同吃同住；销售主管与下

45、属一样，严格遵守公司的各项销售制度，销售例会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，违反时，销售主管主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；销售主管在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘首问题时，如市场客户格局重大调整，主动深入一线，与下属一道解决问题； 树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上和其他场合介绍和推广他们的优秀贡献和成功经验。 二、 管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行 一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，看他能否制订市场规划

46、、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售主管制订市场规划后，应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。 三、 管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进 一个销售团队，每天，每月将面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等等。很多销售主管，面对这些问题时千头万绪，不知从何下手。因此，要求销售主管应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的问题是什么，确定哪些问题是重点的根本的需要马上去解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区

47、域冲货，表面上可能是经销商的问题，但实质上可能是公司没有制定市场规范或者下属销售布点不合理，这时销售主管不是去处理一个又一个市场的冲突上，而是应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。 四、 管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升 一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为一个销售团队的领头人销售主管应该主动的站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高其能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提

48、升为能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然提升。 五、 管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长 根据二八原理，我们可能20%的客户销售了公司80%的销量。销售主管应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售主管经常性亲自登门拜访或者电话联系重点客户，巩固和发展客情关系，重点客户生日、结婚、乔迁等前往庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定的增长。 六、 管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献 销售激励政策好象一样无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作

49、性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观的评价下属的销售业绩，充分的激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得。如何做好专卖店销售主管?不同的销售主管管理同一个产品、同一个区域、同一支销售队伍，会带来不同的销售结果。销售主管要做好管理工作应抓住重点，管好自己应该管的事情。 第一件事是管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍。销售团队建设是销售主管重中之重的一项工作。建设销售团队的方法可以归纳为12个字：关爱下属，以身作则，树标立杆。关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，

50、不搞特殊化，严于律己。树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上或其他场合介绍并推广他们的成功经验。第二件事是管好市场规划，制订营销目标与营销策略并追踪执行情况。一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，可以看他能否制订合理的市场规划、营销目标和营销策略。销售主管制定市场规划后，还应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。第三件事是管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进。销售主管每天都面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场窜货、客户心态不稳定、

51、客户引进其他厂家产品等。很多销售主管面对这些千头万绪的问题时，不知从何下手。销售主管应该用清醒的头脑分析、判断，确定哪些问题是需要马上解决的，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，根本原因却可能是公司没有制定市场规范或销售布点不合理所造成的。这时销售主管不要急于去处理一个又一个的市场冲突，而应将精力放在制定市场规范，或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。第四件事是管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升。如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高

52、能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的销售员，整个销售团队的业绩自然提升。第五件事是管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长。根据二八原理，20的客户可能决定着公司80的销量。销售主管应牢牢掌握控制这20的重点客户，经常性亲自登门拜访或者电话联系，巩固和发展客情关系。重点客户生日、结婚、乔迁等前住庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定地增长。 第六件事是管好绩效考评，充分评价和激励下属对销售所做的贡献。销售激励政策好像无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，

53、遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观评价下属的销售业绩，充分激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得。业务主管如何做好销售管理提升业务绩效这“累”问题是否困扰过您？ 1.刚晋升业务主管，却完全没有受过销售管理的训练，不知管理重点为何？ 2.团队中有一、两位资深业务人员，资历经验都比我深，要如何带领？ 3.团队业绩目标订得很高，业务员却不认同这样的目标，要如何激励他们？ 4.常常陪业务员实地拜访客户(Join Call)，却不知道该如何指导他们的销售技巧？ 5.业绩预测常常不准，实际

54、业绩与预算业绩总是差一截，是哪里出了问题？ “业务”是企业的火车头，这是管理上常被提及的一句话，而“业务主管”正是这个火车头的掌舵者，他所领导的业务团队绩效将决定公司是否能够蓬勃发展！然而，讽刺的是有90%的业务主管从来就没有受过完整的销售管理训练就被晋升为业务主管，上任后只能凭借着过去的业务经验土法炼钢、Try and error，而幸运的业务主管经历短暂的阵痛期后能让业务团队步上轨道、不能胜任的业务主管则拖垮整个业务团队，这就是业界普遍存在的业务困境。 你可能不禁会问“Why”？原因很简单，因为公司普遍认为一位优秀的业务人员就是一位优秀的业务主管，所以90%的公司都拔擢优秀业务员成为业务主

55、管，而这就是最大的迷思！现实上，优秀业务员未必能成为优秀业务主管，即使是优秀业务员也要经过完善训练后才能成为卓越的业务主管这才是关键如何做好一个成功地销售主管1、常抱一颗平常心.用平常心去面对部属,而不是凌驾于他们之上,或是刻意摆出一副冷面孔,让部属敬而远之.2、一诺值千金,决不食言.3、勇于认错,心胸要宽. 工作中做错了,出现纰漏都是很正常地,如若想再次获得部属地信任和赏识,你就必需如实地将问题呈现出来,并采取相应处理行动,许多主管地做法往往是以隐瞒地手法来应付,久之,部属一旦知情,其局面就难以挽回.4、永远将销售人员放在首位.5、批评也要讲方法. 如果真地觉得有必要批评部属,也要讲究方法,

56、不能太刻薄,含蓄中包含真诚,你可以给些建设性地意见,辅助部属纠正错误.6、想好地、说好地、听好地、做好地. 一个团队天天都是在积极地环境里,销售业绩就会不断上升.主管始终是要往好地方面去想,满口好话对待部属,并且消极言论到你为止,你能做到了,这个团队才能健康成长,要知道你是部属地榜样,他们往往会效仿你. 7、不断去表彰和肯定销售人员. 8、体贴入微地关怀必不可少. 关心他们地生活、家庭及学习上地一切状况,不断地亲近他们,付出自己地一份爱心,让他们时刻感到你很在乎他们,以博得他们地心.显然,这要比你一味地去不断追逐他们完成工作业绩地成效要高明许多.9、探讨工作不能老是“告诫”.10、决不放纵低潮

57、人员地情绪. 工作中,出现低潮现象是件很正常地事,作为销售主管千万不要对此现象掉以轻心,那些低潮地工作人员地“坏心态”,往往会影响组织地积极性,它们就像“瘟疫”,极具传染,这种传染会立马拉下组织地工作业绩.11、永远都是积极地心态. 即使主管心态很低落,但在团队面前都要表现出笑容,让他们看到高昂地士气.12、搞好公司与销售人员地关系. 主管是上下级之间地桥梁,疏通了这层关系,有利于自己工作更好地开展.13、与销售人员抱成一团. 作为主管,你要永远让他们感到,你是与他们站在同一个战壕里,无论是发生什么情况,你都是与他们一道作战,你能获得他们地信赖,就不愁工作做不好,就不愁团队没有向心力.14、绝对地一视同仁. 千万不可对组织里地成员偏着一个,袒护另一个,必需做到人人平等,一视同仁地对待他们,“一碗水要端平”,他们每一个成员都是组织地一分子,都很重要,不可忽缺一个.15、不要忽视销售人员“后方”支持. 销售主管可以不定期地举办一些联谊活动,邀请销售人员地配偶和家属成员来参加.让他们来进一步了解公司地文化、产品,以及公司地价值远景,让他们了解了、认知了,才能获得他们地支持,达到减少生产人员来自“后方”地阻力,对生产工作会大有裨益.销售主管如何做好团队管理一、 管理表格：好