毕业设计草稿

1、工业工程毕业设计目录中文摘要1Abstract2第一章绪论31.1课题背景31.2选题的意义41.3研究方法4第二章生产管理技术简介52.1生产管理 的基础理论52.2作业改善的基本原理6第三章生产管理在国内外的应用概述123.1生产管理 在国外应用123.2生产管理 在国内应用13第四章 长发装配线作业现状与问题分析154.1发动机装配线简介154.2长发装配线工艺简介154.3长发装配线主要问题分析17第五章 长发装配线作业改善方案设计及实施215.1 长发装配线作业改善的必要性与可能性分析215.2长发装配线作业改善方案设计225.3 现场改善方案225.4方案实施效果评价31第六章结论

2、35参考文献36基础生产管理技术在长发装配线作业中的应用分析中文摘要 伴随着中国进入WTO，企业也越来越融入了全球化的竞争。尤其在汽车行业中，企业之间的竞争更加激烈。在高科技发展的今天，市场需求日趋多变，技术突飞猛进，顾客需求趋于多样化。在这种情况下企业的竞争优势已不仅仅取决于产品质量、价格、售后服务等因素，而且很大程度上取决于企业本身是否具有很好的自主研发能力、生产能力、广泛的推进能力、综合的协调能力以及快速的市场应变能力，上述的这些都反映了企业的管理体系能力水平。其中，工业工程技术是企业生产经营管理中经常使用的技术，而改善又是起重要技术的手法之一。对于生产制造性企业而言，全员劳动生产率的高

3、低可作为一个企业生产经营管理水平的重要经济指标之一。同时，也反映出工业工程技术在其中的应用程度，并将直接影响企业的竞争能力，谁能够有效的挖掘生产经营过程中的潜力，并提高全员劳动生产率，谁将在未来市场竞争中取得优势地位。鉴于改善对一个企业生产经营管理的重要性，本文以一汽大众发动机车间长发装配线为例，从追求整体改善的角度出发，介绍了作业改善的含义、组成、基本原理，并阐述了装配线的现状，包括工艺流程、装配工艺以及生产中存在的几类主要问题，然后针对具体问题进行具体分析，提出改善措施，按步骤实施，并对改善的成果进行了综合评价。关键词:工业工程技术；装配线；作业改善；标准作业；AbstractAlong

4、with the WTO Chinas WTO accession, enterprises are increasingly integrated into the global competition. Especially in the automobile industry, competition among enterprises is becoming increasingly frce. In todays high-tech development, the growing and ever-changing market demands, technology, custo

5、mer demands more diversifd. In such cases the enterprises competitive edge depends on the product has not only the quality, price, after-sale services and other factors, but depends largely on whether or not there is a very good enterprise itself autonomous research and development capabilits, produ

6、ction capacity, promote broad capabilits, coordination capabilits and integrated rapid adaptability to market changes, which reflect the management system of enterprises ability. Among them, Industrial engineering is the use of enterprise production management very technical, and technological impro

7、vement is an important tactic. For manufacturing enterprises, the full productivity as a high level of enterprise production management one of the key economic indicators; At the same time, which is also reflected in the application of industrial engineering technology degree and will directly affec

8、t the competitiveness of the enterprises. Who can effectively tap the potential of production and management processes, and improve productivity full, who will in the future market of competitive advantage status. Given the improvement of the importance of an enterprise production management, this e

9、ngine Faw public workshop hair line, for example, from the pursuit of the overall improvement perspective on the meaning of operations improvement, composition, basic principles and expounded line of the status quo, including the processes, assembly processes and production presence main categors, a

10、nd then specific issues specific analysis, improvements in the implementation of the steps and improve the results of the comprehensive evaluation. Keyword : industrial engineering; Assembly; Operations improvement; Standard operating;第一章绪论1.1课题背景 发动机车间作为一汽大众的零部件车间，于1996年投产，长发装配线规划年产纲领27万辆，但是，随着发动机品

11、种的不断增多，长发装配线逐渐变成了多品种、混流生产装配线，换线损失等原因使得其平均班产量大幅降低，而且，由于规划设计的原因，发动机车间只能用一条长发装配线，供给总装车间装配两条生产线。所以，发动机车间的年产能力逐渐降低。因此，发动机车间从2001年就开始陆续进行了新建、扩建生产线及作业改善，本文将重点阐述发动机车间是如何开展作业改善及其意义。伴随着WTO 中国入世，企业之间的竞争也逐渐融入了全球化的竞争，在今天顾客需求多样化，企业之间的竞争也以不仅仅取决于产品的质量，更在很大程度上取决于企业本身是否有快速的市场应变能力等，回顾一汽大众汽车有限公司这十几年的发展历程，方方面面都取得了令同行业刮目

12、的业绩.尤其是2003年，又取得了骄人的业绩:生产汽车30.2万辆，销售汽车29.8万辆，税前利润60亿；其中公司全员劳动生产率有1991年的1.2辆/人。年到2003年34.2辆/人.年，年均增幅达20%，在整个德国大众集团劳动生产率增幅排名中稳居第一名。从中可以看出，企业全员劳动生产率水平作为一项重要经济指标之一，的的确确代表了一个企业的生产经营管理水平：即少投入，多产出。一汽大众成立与1991年，中德合资企业，中方所占股份为51%，德方所占股份为49%，规划年产量15万辆，300个工作日，两班制:建有轿车厂及发动机传动机器厂。近几年来，随着汽车行业的高速发展，尤其是2002年至今，市场需

13、求呈现:日益增大、多品种、小批量等特点.着眼与汽车行业发展的未来，根据德国大众汽车集团的发展战略，一起继续投资新建、扩建车间及生产线，使的公司生产能力迅速提高，2002年达到年产20 万辆，2003年年产又一举突破30万辆，跃上了一个新台阶，规模化效益日益显现;2004年公司又将在集团公司的大力支持下，完成35万辆的生产任务。1.2选题的意义正如前文提到的，从2001年起由工业工程科、发动机车间、规划部动力总成科、动力总成质保科、生产计划协调科等相关部门负责人组成改善小组，针对装配线存在的主要问题，积极寻找解决措施，消除生产中的浪费，改善了装配线，取得了非常显著的成效：目前装配线单班产量为36

14、0辆、生产品种达14种、劳动生产率提高27%，为公司节省成本100万。长发装配线的改善，只是工业工程技术在一汽大众具体应用的一个实例，类似的例子还有很多。企业需要生存和发展，改善将永无止境，一汽大众的十几年的发展历程便印证了这一点。1.3研究方法我想通过这次论文，加深对所学工业工程专业课程的理解和消化。在写论文过程中，作者不但认真总结，而且与发动机车间、生产计划协调科、物流规划科、物料储运科、动力总成质保科等相关领导、基层管理人员、普通操作者等进行了广泛而深入的调查与座谈。对照 生产管理 课程中的有关理论，联系一汽大众发动机车间的实际情况，对生产管理 技术（着重作业改善）进行了深入的研究。本文

15、主要应用的理论是生产管理 的实用技术-作业改善，应用的方法是理论与实际相结合的方法，更注重实用技术（Know-How）。第二章生产管理简介 本章主要阐述生产管理的基础理论，包括其概念、方法、活动范围等，并阐述作业改善的基本原理以及应用的条件。2.1生产管理的基础理论1.生产管理的概念工业工程是为把人员、物资、设施等要素组成更有生产力的系统而综合运用各种科学、技术和管理知识对其进行设计、改善和设置的工程学科。通过对系统组成、运行和管理方法等的不断优化,提高系统的整体效益、效率。2.生产管理的理念经济性的追求:生产管理 活动的最终目标是提高效益、降低成本。 合理性的追求:所有的改善均应以合理为基本

16、原则。 整体最适话的追求:效率、成本、质量三者兼顾,不可为了提高效率牺牲了质量,必须以整体的立场达到最适化。 尊重人性：实施改善时，必须重视相关人员的感受及意见，做的人和，以便获取最大的协助。3.生产管理的活动范围本文重点介绍改善(包括作业改善和设备改善)，其中包括了常见的作业分析、动作分析等技术。生产管理的核心是降低成本、提高质量和劳动生产率。而工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术。表2.1 生产管理 的活动范围项目 古典生产管理 近代生产管理 改善 技法：动作分析、作业分析、工程分析等 技法：系统分析等近代的分析手法 方法研究 目的：作业或工程的经济化，劳动生产率提高，动作观念的养成

17、目的：经营效率的提高、经营管理者的改革、系统化的促进 作业测定 技法：各种时间研究的方法 技法：OR等近代的衡量方法时间研究 目的：设定标准时间于作业层，确立科学化的管理 目的：决定经营所需标准资料、情报系统的设计，在经营层确立科学化的工作研究的显著特点是：在需要很少投资或不需要投资的情况下,可以使企业的劳动率显著提高,从而提高企业的经济效益,增强企业的竞争力,因此世界各国都把工作研究作为提高劳动生产率的首选技术,.工作研究包含方法研究和作业测定两大技术.方法研究帮助寻求作业测定用于制定经济合理的方法完成工作所需要的标准,从而减少人员、机器和设备的空闲时间.方法标准、时间标准最终使人、机、物都

18、能将各自的能力贡献于有价值的工作,并且为应用其他生产管理技术奠定基础。2.2作业改善的基本原理2.2.1作业改善与设备改善推进的方法大致有两种.一种是作业改善,另一种是设备改善.作业改善是确定作业规则、重新分配作业量、标明物品的配置及放置场所、作业动作本身的改善等,是以标准作业为起始点来考虑的.再推进改善时，强调首先必须彻底进行作业改善；当然，必要时也应该积极的进行设备改善。但是，即使进行设备改善，也一定最优先考虑作业改善。对于改善设备，在开展作业改善阶段，作为改善作业的辅助手段，可根据需要进行改良夹具、设置挡块的设备改善。否则，尽管花了费用，恐怕也难以同降低成本联系在一起。因此，最重要的是，

19、必须时刻记住“自己正在进行的改善或工作，目的是降低成本”。2.2.2作业改善的顺序进行改善时,无论内容如何,都要按顺序进行.一般的改善顺序如下:1、必须改善点的发现(改善的第一阶段) 发现必须改善的问题点,即知道自己负责的车间目前存在什么样的问题,其中的问题指生产、质量、成本、安全等的广泛存在的东西。1)生产的周期时间 材料到生产出成品的时间,一般称为生产的周期时间.生产的周期时间,按如下的公式计算：生产的周期时间=加工时间+等待时间我们应该想办法如何缩短停滞时间,并以这种意识观察物流,使问题点显而易见。 2)人的工作与机械的工作区分人的工作与机械的工作后,在找出问题点,分别考虑人的工作与机器

20、的工作,则可以发现潜在的、难以了解的浪费现象或问题点,若改善作业方法,则减少人数也是能完成相同的工作量。3)现场5S不言而喻,5S指整理、整顿、清扫、素养.从现场5S中,也会发现有许多的需要改善的问题点。4)生产管理板一般来说,判断生产能力时,以一天或一周等为统计单位,多以次计算实际业绩.但是,仅以一天或一周的的合计来判断生产能力,则会漏查问题.这样,从生产管理板就可以发现需要改善的问题点。5)其他 关于发现问题点的方法与着眼点,有很多种,也可根据改善目标选择方法。2、对现在方法的分析(改善的第二阶段)决定改善好坏的条件之一是如何把握现状.如不充分的分析现状,只凭推测来判断并实施改善,则成为最

21、大的失败原因。在改善中，以现场实态为全部出发点，从实际现象出发，追溯原因解决问题的方法应得到彻底贯彻。1）分析的精神准备。分析现在方法时，要作到实事求是、不遗漏、正确。2) 标准作业。推进改善时，注重把现在进行的作业如实地、正确的记录，即定量定性地、详细的记录工人自身的作业顺序或标准在制品、机械配置及作业的推进方法等实态，并灵活运用与问题点的整理。在制作表准作业阶段，绝不可推测或掺杂自己的意见，从始至终只记入场的实态。表准作业通过这样正确记录作为改善对象的生产线、或作业本身的原始现状，可明确应改善的问题点所在或各个项目的问题程度等。3) 要素作业分析。要素作业分式以工人为对象，分析其作业要素，

22、谋求改善作业方法。此方法的推进步骤如下：工作分解成要素作业。记入每个要素的关键所在。例：时间、公差、质量（不良）、安全、距离等。4)对于每个要素的目的、必要性、对象物、人、时期、方法等，用5W1H 方式自问自达。用5W1H 方式自问自达后，记入各要素作业的必要性或改善的思路等。上述步骤中，（1）（2）是现状分析阶段，（3）（4）是得到构思的阶段。其他 （各种分析方法）为了正确把握各种现状，根据不同目的，有各种不同的想法及做法。例如，为了认真调查人的动作本身并谋求改善动作中的浪费现象，可使用动作分析法；若想了解工件的流程及工序的进展等全局情况，可采用流线图分析或路径分析法等等。5）动作分析（基本

23、动作）。动作分析是通过要素作业分析或时间分析等方法，在某种程度上分析了工人的作业方法或动作并进行改善后，进一步彻底细分，改善起动作本身所使用的方法。动作分析通过细分动作、用18个基本动作符号分析作业，可用极小单位而且非常清晰的表现出来。所以，很容易找出必须改善的问题点。3.、得到构思(改善的第三阶段) 如果明确了改善目标,并从现状中明确了解该问题何以成为问题,则问题点就一个个的显现出来,然而,要单独解决这些显现出来的问题点却很难奏效.因此,整理问题点就成为构思时的关键所在。1)原因的追究方式。重点在与全面观察现场的态度：第一，为了抓住问题的真正原因，关键是经常抛弃线入为主的观念、变成一张白纸来

24、观察的态度；第二，尽管自己认为已找到了问题的原因，也要进一步深入观察，这是很重要的一点；第三，如果花费时间追究原因，则必能找到问题的真正原因。2）5W1H追究原因是重复5次,为什么是一条铁定的规则.一般来说,众所周知的5W1H提问发的内容如下：谁 -(WHO)- 人、对象者何时-(WHEN)- 时期(合适时机)哪里-(WHERE)- 地点、工序什么-(WHAT)- 对象物怎么样-(HOW)- 作业方法、手法3）追究原因的条件首先，可认为以相同的条件重复作业是追究原因的首要条件。所谓以相同的条件重复作业，是具有再现性的做法。所以，即使发生问题，也很容易追究原因。作为第二个条件，是加工之后立即检查

25、。我们由此明白了建立按流程生产每一种产品的机制是追究原因的方法。这些要素做为问题点深入分析，必能分出层次来，眉毛胡子一把抓的追究原因，即使想采取对策，起结果恐怕也难以防止再发生相同的问题。我们逐渐认识到，通过分析成为改善的目标的现象与现状，能够把握他们与被突出的问题点之间的因果关系，这对于研究对策方案非常有帮助。4)构思的方法。为了得到关于改善的构思，有很多方法，但构思时的基本要点是从各个校对分析性的、独创性的、尽量不做判断构思。下面列举构思时的思维方式：构思与判断分别在不同场合分析；尽量多提出；从各个角度考虑；借助分析；进行综合；结合他人的构思。4、指定改善方案 对于成为改善目标的问题点，若

26、细小问题浮出水面，其真正原因已明确的情况下，可就这些问题点制定改善方案。改善的方向。作为改善的方向，有排除、变更搭配、合适化、标准化、自动化、同期化等。排除彻底追问“该作业是为何而做？目的是什么？”，如果的出“该工作、作业不做也可”的价值判断。那么，他就是不需要的东西，没有必要去实施。变更搭配、分离与结合无法排除的作业，即为了达到目的而不能排除的手段或现状条件下，对于不能取消的东西，要把重点防在研究“最好用什么方法去做”，尽量变成简单的方法。例如，用目视法检查了某条机械加工线的最终工序，所需时间为15秒。于是，把这个检查工序分散到该生产线的每个加工工序，工人在自己负责的范围内，每完成一次加工就

27、检查一次，从而取消了最终工序的集中检查。在标准作业组合中，基本内容使主作业时间（人手作业与步行的合计）同节拍时间一致，有时也会发现全员的作业时间都比节拍短。这种分散是不理想的。我们强调从第一个人开始干满节拍，把等待时间集中在最后的人手上。这不是分散而是变成了结合。见图 2.1 。见图 2.1在实际工作中，往往标准作业的组合介与“理想组合”与“不理想组合”之间。当然，“理想组合”是我们不断努力的目标。标准化。人们常说“无标准的地方无改善”。不同的人，其作业速度或作业顺序、方法，甚至所使用的工具都各不相同。这样，不仅导致作业的不均衡，而且对产品质量、成本、生产的周期时间及安全性也会带来很大的影响。

28、因此，要做到任何人在相同的条件下都能作业而且偏差小、质量与成本相同，即实行标准化是很重要的。所谓标准，是由该时点下的最佳集成状态组成的，也可以称做智慧的结晶。这样，包括作业方法、工具及机械设备等，在各方面实行标准化是一条重要的原则。同期化。把连续的复述作业或工序内生产的合适时机组合起来，取这种组合能力的平衡值，对该工序内的作业种类也标准化，达到作业流畅。如不实施同期化，则会产生各工序间的库存增大，工人等待现象，成本加大。2.2.3 应用条件 如果改善方案已达成一致，则立即付诸实施。与此同时，必须考虑相关的约束条件。例如，对工人的培训、面向有关人员的理解活动、生产计划的调整等。 第三章生产管理在

29、国内外的应用概述 前文已经谈到，生产管理 技术是一们实用性非常强的管理技术，它以一门工程学专业为基础，如：机械工程、电子工程、化学工程、建筑工程等，其中最基础的应是机械工程。但无论以何门工程学专业为基础，生产管理 技术与机械、电子和信息等密不可分。正因为如此，生产管理技术在国外各行隔夜中都的到了广泛的应用，尤其在制造业。 3.1生产管理 在国外应用大家比较熟知的:丰田生产方式(TPS),其以被世界广泛认同,其创始人之一大野耐一曾这样描述过:丰田生产方式就是赚钱的生产管理.由此可见,生产管理 的理念、方法等已经完全融入到丰田生产方式中.丰田生产方式由丰田公司开发并推广,准时化和自动化是丰田生产方

30、式的两大支柱。可以说，丰田生产方式也是一套完整的体系，他的主要内容为:他的主要目的是在与通过降低成本,也就是通过彻底的消除过剩库存和过剩的劳动力来提高效益.为了降低成本,必须消除生产中伴随的不合理的过剩现象,迅速灵活的应对市场需求,这样的理想要通过准时化生产,就是在必须的时候,仅按必须的数量、生产所必须的产品的做法来实现。在丰田公司，把看板方式负诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡的领取零件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这是因为各种各样的产品必须每天迅速的生产。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完

31、成。通过保证产品100%是合格品成为“准时化生产”支柱的是“自动化”（自动的管理不正常情况的方式）。最后，改善活动通过修正标准作业，适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气贡献于全部工序的改善。以上简单介绍了丰田生产方式的要点。在1973年石油危机之后低速增长的年代，丰田生产方式以独特的方法谋求降低成本，并有此提高了效益。所以被众多的企业所采用。丰田生产方式是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。所以，称它是一种新的革命的生产方式，恐怕也不会言过其实。最近几年，在日本生产管理又与CIM等紧密结合，将库存、价格、物流等编织成综合系统。但其中最根本的

32、还是生产管理 的思想，要用先进的计算机技术改善作业，降低成本，提高效率，提高效益，特别是提高人的工作效率。在美国，20世纪 10、20年代，福特汽车公司发明了大量流水生产方式，并被持续应用了近50年，它对促进生产力的发展具有划时代的意义。时代在发展，历史在前进。随着丰田生产方式的诞生、发展、完善，也被世界上众多的知名汽车企业所引进、借鉴，下面以福特汽车公司的Wayen 分厂为例加以说明。该厂建于1952年，由于原厂生产设备落后，不能适应当今市场竞争的要求，于1989年停3个月，几乎淘汰所有设备，投资7.5亿美元，并引进丰田生产方式。生产线全部用看板管理，生产工人骨干全部送到日本培训。在生产中的

33、每个环节都渗透着生产管理的理念、思想、方法：1、与生产紧连的在制品周转场地上，便于起吊、转移的周转架规格统一。2、厂内板材的储备天数为3.5天，冲压件和外购零配件的储备严格控制在3.5小时的用量。3、外购材料和零配件按生产节拍准时送到工位，场地十分紧张，整车返修场地仅500平方米。4、严格遵守用户定货顺序排产，特殊要求定单随车在生产线上流动。5、在总装的工位上设置了与生产线同步的自动滑台，工人不必一边工作一边移动。6、尽量安排一个工位上装配的几个螺钉或螺母是同规格的，工人可以抓起几个螺钉连续安装，不用识别，大大提了作业效率。以上只是以福特汽车的分厂为例介绍生产管理的应用。在美国，目前生产管理的

34、应用重点有从制造业转向医院、银行旅馆等第三产业的倾向。这是由于服务业以前的管理水平和标准化程度都比制造业查的缘故，而这些行业目前竞争又很激烈，要实行科学管理、降低成本和优化服务就必须从标准化入手，提高工作效率；另外，由于第三产业规模的扩大和内部管理的日益复杂化，提高工作效率的问题日益尖锐地被提出来，象高速公路上的车辆管理、航空公司的航班表、医院里的值班表等都需要借助生产管理 的方法解决。运筹学是生产管理 的基础，在美国应用得很普遍。 3.2生产管理 在国内应用生产管理 在国内的应用也有一段发展历程.1990年国务院正式颁文委托国家技术监督局在全国范围内开展生产管理 的推广和普及应用工作;全国性

35、的生产管理 协会也于同年成立.鞍钢、一汽、二汽在应用生产管理 方面已经取得了明显成效。鞍钢几年来应用生产管理分析技术，修订了管理和作业标准9592个。修订后的标准，有的可提高产品质量10%-20%，有的可提高工时利用率10%-25%，有的可减少事故60%，优化劳动组织提高劳动生产率20%。仅1992年，即获得直接经济效益5200万元。一汽从作业、物料分析入手，于1992年在全公司推行“追求不断降低成本、无废品、零库存和产品多样化”为内容的丰田生产方式，起下属变速箱厂实行准时化生产一年，产能提高一倍，流动资金占用降低一半，工人减少一半，劳动生产率提高一倍。同样，东风汽车公司几上海大众汽车也应用推

36、广了生产管理 。不仅仅表现有一批人掌握了一套运用生产管理的技术和方法，给企业增加了实实在在的效益，提高了现场管理水平；而且，在实践中形成了生产管理 的基本思想，即生产管理精神，主要表现在：1 . 眼睛向内，靠挖潜提高劳动生产率；2. 从全局出发，追求系统效益；3. 永无止境的改革意识和进取精神。从1991年一汽大众成立之日起，生产管理就被应用推广；其所产生的效率和效益都是相当大的，不仅提了企业的素质，实现科学的“精益生产”，而动了企业的快速发展。回顾一汽大众着十几年的发展历程，方方面面都取得了令同行业刮目的业绩，其中公司全员劳动生产率由1991年1.2辆/人.年 到200334.2辆/人.年，

37、年均增幅达20%。近几年，在同行业经济指标对比中，公司全员劳动生产率以被作为一项重要的经济指标，它体现了一个公司的管理体系能力：少投入，多产出。正如一位美国教授所说：“应用生产管理是局部应用局部得益，全面应用全面得益。”第四章 长发装配线作业现状与问题分析4.1发动机装配线简介装配线1991年8月动工兴建,1996年7月全面建成投产,同时标志一汽大众的全面建成.其主要生产世界上先进的EA113系列四缸发动机,规划设计分为长、短发装配线,均为环形结构,两条装配线通过转运车连接,即短发动机下线后,通过转运车上长发装配线；由于规划设计的原因，长、短发装配线的生产能力不均衡。长发装配线规划年产纲领27

38、万辆，单个品种，300个工作日，三班制，即单班产量300辆；但是，随着发动机品种的不断增多，长发装配线逐渐变成了多品种、混流生产装配线，换线损失等原因使得其平均班产量大幅降低。这样，在2001年7月分别对长、段发装配线进行了技术改造：短发装配线增加了5台翻转机、1套自动装配连杆设备、1套自动装配油底壳设备（前文提到的设备改善）；长发装配线延长了10米，同时增加了10个停止器，所有这些均为长发装配线以后的作业改善提供了前提条件。4.2长发装配线工艺简介4.2.1 工艺流程发动机制造工艺主要有机加工、装配工艺及热试工艺组成.其中,机加工指那5个零件的机加工艺,装配线工艺指长、短发装配线工艺,热试工

39、艺指长发装配后的热试工艺.(工艺平面布置图)图 4.1 工艺平面布置图(2001年7月前)说明：1、 发动机上线点，发动机下线点。2、发动机工艺由5个零件的机加工艺、长短发的装配工艺及热试工艺组成.图4.2 工艺平面布置图说明：1、长发装配线延长10米；同时，长、短发装配线各增加些设备。2、增加1个热试台，提高了热试线的能力。3、增加了1个抽检区，保证热试后成品发动机的质量受控总成及其简单的附件装配起来；而长发装配工艺就是在短发动机的基础上，将外覆盖件（包括排气管、进气管、线束、离合器、各种传感器、水管等）装配上去，并保证达到质量要求。4.2.2装配工艺发动机装配工艺分为长短发装配工艺.短发装

40、配工艺就是,依次将缸体、曲轴、连杆、缸盖总成(即将凸轮轴及缸盖装配起来得到的。4.3长发装配线主要问题分析 由于这次改善到目前为止经历两年多时间，可以说目前仍在进行。其中较大的改善有两次：第一次是2001年7月，长发装配线改造延长，短发装配线增加5翻转机，长、短发装配线的工位稍做调整。而当时，在生产过程中暴露的问题还不十分突出，我认为此次改善应偏重与设备改善。第二次是2003年，为了满足市场的需求，在短时间内生产计划协调科排产陡增，生产过程中许多矛盾突然见暴露出来，使长发装配线变成了发动机车间的瓶颈，并直接影响到总装车间装车。本文将用以下篇幅，重点介绍在第二次改善过程中发现的主要问题，并加以简

41、要分析。4.3.1现场5做得不好众所周知，现场5S是指“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。而改善前的现场5S与一汽现场5S与考核标准相关较远。在此举出几类现象：第一类，生产区域内的物品分类不清，与生产无关的物品随处可见。例如，喝水用的杆子、小说等与零件混放；第二类，生产区域内的可移动物品位置，没有标识、种类工具混放，工人拿取非常不方便，区域划分不明确，造成多处区域无人管理；第三类，公共设施/设备表面积满灰尘、油垢。由于发动机在长发线上是“敝口”装配，所以任何细小的灰尘颗粒都易进入发动机，带来质量问题；第四类，员工的素养不够。例如，生产线上经常可以看到祼露上身的员工（可能当时是夏季，天太热的原因）

42、。虽然这其中有一定的原因，但毕竟造成不好的，在此不再列举的现象，但从中可以发现车间在管理上存在一定的疏露。一方面，车间管理者疏于管理，现场管理工作做得不细致；另一方面，相关职能部门指导、检查、督促不够，离生产现场较“远”。4.3.2等待时间长，库存成本高在这里，“等待时间长”主要代表不两层含义：一是发动机的品种多、换线频繁，而且每次换线时间长，平均达到40分钟；若每天换线4次，则换线时间达160。这样，造成等待时间延长，也就是说造成了大量的时间浪费。二是物料供给总分服务不及时，经常造成停线。据不完全统计，2-3次/班、15-20分钟/次；这样，生产线因物料送货不及时所造成的停台达50分钟/日，

43、严重地制约了长发装配线的生产能力。生产过程中，等待时间还包括零件在工序间被搬运、检查等花费的时间。这些时间虽然不直接提高产品附加价值，但无论检查还是搬运，在目前状况下都是必不可少的。与此同时，为了弥补时间损失，又必须增大库存量，增加安全系数，造成了“等待时间长，库存成本高”。所以改善应该从上述两方面入手，协调好生产计划、换线频次、物料供给等之间的关系。4.3.3缺乏标准作业在装配线上，我们会发现几类现象；第一类，生产节拍不一致，比如，某一天生产4个品种的发动机，生产节拍分别为1分钟/1.3分钟/1.2分钟/1.5分钟，换线损失时间为160分钟/日；但在本班结束前，生产计划协调科由于某摁，要求再

44、增加1个品种。这样工人为了完成生产任务而必须提快链速，生产节拍又变为1分钟/1.2分钟/1.2分钟/1.4分钟/1.3分钟，换线损失时间变为200，个人都按照自己喜欢的操作方法、操作顺序进行操作。这样，很容易造成零件漏装、误装、忘记力矩复紧等质量缺陷，甚至损坏设备而造成停线。第三类，装配上发动机在制品较多。例如，装配线上虽然只有26个工位，但是寻机却达100个。如果剔除环线损失、工位间托盘运行损失等因素，装配线上发动机的数量仍是工位数量的3倍多。也就是说，每下线1台发动机，同时另有3台发动机在空运行。这样，既造成发动机及其托盘的浪费，又会增加了设备的负荷；同时，增加了辅助人员定编，造成设备、人

45、员的浪费。同样，在质量管理方面，也存在着许多问题。由于工位之间没有互检，操作者只负责本工位的自检工作。所以，有时会使得终检工位的操作者针对前言留下来的质量缺陷应接不暇。如果是，停线或将质量缺陷作标记后放行下线。实际生产过程中多数采取第2种方案。有质量缺陷的发动机下线后，被转动到返修区。在这里4人/班负责针对发动机的错装、漏装进行返修；同时，他们还配合总装重修工作。4.3.4工位节拍不平衡生产线上经常能看到类似的现象:有的工人忙的不可开交,有的干干停停,很是清闲;有的在发动机换型后,没有工作可干;有的工人穿梭于不同的工位之间,很忙碌.针对这总现象,改善小组采取表准作业的方法,对生产线所有的工位进

46、行了写实,并将结果做了评价.见下图所示:表 4.1序号工位操作简述测定时间（秒）110短发上线38220装张紧轮双头螺栓、氧传感器75330拧紧排气管螺母、垫圈664分装1增压器、排气管、回油管、螺栓1105分装2增压器、排气管、回油管、螺栓1106分装3右支架、隔热罩、盲铆65740右支架、增压器总成、左支架螺母50850转油标尺套管58960装转速传感器、机滤支架661090装附属支架、左支架8011100装火花塞、空心螺栓、螺堵7612110装爆震传感器、吊耳、点火花圈6813120装凸轮轴正时齿轮、张紧器、张紧轮6314130装水泵、曲轴正时齿轮7015160装齿型皮带、护罩66161

47、80装多楔皮带轮、护罩7117190装空心螺栓、冷却水管总成6418200装高压线、点火线圈、机油冷却器6319210装节温器、机滤器、曲轴通风总成7120分装4分装进气管3521230进气管总成、温度传感器、真空管圈8522240装进气管下体、螺栓、密封垫7023290装进气管支架、水管接头、螺栓8524300装双质量飞轮、定位环、螺栓7025310安装燃油分配管、回水管、真空管7026分装5分装燃油分配管、喷油嘴、压力调节器6127320A装通风铁管、橡胶夹、挡板6828320B装通风铁管、橡胶夹、挡板6829360装粗水管接头、细油管接头6930380装摩擦片、离合器6131410装塑料

48、夹、管圈、通气软管5732420装增压器支架、螺栓5533分装6分装节流阀体4034430装节流阀体、支架螺栓5535450装直、弯软管橡胶管、堵盖7336460装冷却水管、管圈、机油、护垫8237470装油标尺、条形码3538490终检3039500下线45图 4.3 改善前工位节拍平衡图解决上诉问题是这次改善的重点.究其原因,应该从系统的角度出发.首先,一汽大众的销售部门未能准确的预测车型品种、销售量等，从而使生产计划调整幅度较大;其次,德国大众汽车集团虽然有其中长期发展战略,但没有及时调整发动机车间生产的机型品种及配套措施;第三,配合的职能部门服务不到位,使生产过程中的多个环节失控;最后

49、,作为公司组体的管理上必有疏漏,也必然出现上述问题.由于条件有限,所以只能将改善的重点放在公司的内部管理环节上，并针对长发装配线开展作业改善。第五章 长发装配线作业改善方案设计及实施 5.1 长发装配线作业改善的必要性与可能性分析上述我们列举了几类主要问题,涉及到与生产有关的五大要素:人、机、 料、法、环.如不及时对上述的问题进行改善,其必定会制约发动机车间的生产能力,影响总装车间装车,最终影响到公司的整体利益.前文第二章已经提到,应该运用5W1H追究问题的根本原因;同时,运用表准作业,详细纪录作为被改善对象的生产线或作业本身的原始状态,明确应改善的问题.下面简单的分析改善前的几类问题,查找原

50、因.首先,现场5S是车间现场管理的基本内容,必须先从其开始改善,否则会带来不良后果。人们常说无标准之处无改善,也就是说,标准作业的变更意味着改善的进展.其重点是,考虑到提高劳动生产率而必备的各种条件,把人、机械设备及产品最有效地结合起来.在缺乏标准作业这一问题中所提到的生产节拍不一致,缺乏科学的标准实用的标准操作卡,装配线上发动机在制品较多,这些虽是表面现象,但反映车间管理存在不足,所以,只有生产节拍、作业顺序、标准在制品三要素都具备时,标准作业才能发挥作用.最后,分析一下工位节拍不平衡这一问题.实际上这里隐含着人员的浪费,生产能力的浪费,从图可看出:实际工作中,理想组合,再分配是我们不断改善

51、,追求的目标.既然我们明确了改善前的几类问题、产生的根本原因及其种种弊端,那么,针对主要问题开展的作业改善是应该是必要的、可能的.图5.1 工位节拍示意图 5.2长发装配线作业改善方案设计针对长发装配线存在的主要问题,作业改善方案设计从内容及计划步骤、应用的方法、必要的措施入手加以论述.5.2.1方案设计的内容及计划步骤1)面向有关人员的理解活动作为实施改善前,应该向有关人员,即上司、同事及工作人员说明存在的主要问题及改善的必要性,只依靠自己的力量是非常困难的,因为它对前后工序都有影响,又与质量和安全密切相关,所以,需要其他人员的的大力协助.2)改善小组的成立3)对工人的培训 发动机长发装配线

52、以多工序操作为主流,实行多岗位培训,这是推进标准作业不可欠缺的条件。5.2.2 方案设计所应用的方法应用生产管理 的实用技术:作业改善基本原理,例如 5W1H、集体思考、标准化等,事实作业改善的措施,即生产计划的调整、后勤服务。1)生产计划的调整。2)集装箱到货组织提前扒箱,为长发装配线建起1天的储备。3)周六安排生产一定产量,用于改善。4)减少了生产发动机的换线频次,为了换取更多的改善时间,与生产 计划协调科的支持与配合,是自关重要的。5.3 现场改善方案5.3.1 现场5S的改善前文提过,在此不在重复.所谓整理,就是把不需要的东西与需要的东西分开,也就是说,现在摆放的零部件应该全是真正需要

53、的东西,否则,必须改善.改善前,AF40及AF50之间AF120及AF230之间堆放着调试用的工装样件,还有的堆放着超储零件;而且,工位上到处可见私人物品。在整理之后便是整顿活动,整顿就是把东西整齐的摆放,以便是使用.改善前,生产区域内的可移动物品位置未标识,各类工具混放,工人拿取不方便,区域划分不明显,造成许多区域无人管理,实际改善后效果明显. 再次,针对零件/材料开展标识工作.小件/标准件用斜坡料架存放,同时,改善组要制定零件/材料的最高/最低储备,并负责定期指导、监督、检查零件存放清单. 改善的实施及成果的保持.所谓清扫,是指机械设备严重污染,地面散乱,难以作业,因此许打扫干净.而清洁,

54、指维持整理、整顿、清扫的状态.改善前,机器上满是灰尘、油垢.阵地上述问题,要求员工利用周六、日时间,开展一次全面的清扫,另一方面,要求员工定期对机器进行维护保养.从人机工程的角度来看,改善的目的是:使操作者的劳动负荷处在较合理的状态;以人为本,考虑每个人的具体情况;保证对操作者没有损害.为了符合人机工程,改善小组关注了一下几个因素：1、现场的工作安全性 2、员工的身体负荷3、厂房内的噪音/空气4、工作高度/身体姿势5、员工的劳保用品穿戴情况在大家的共同努力下,在长发装配线现场管理方面,改善取得了明显的效果,并由此推广到其他生产线。图5-25.3.2减少等待时间，降低库存成本1、减少换线频次、时

55、间，降低库存成本为了减少等待时间，改善小组成员从两方面入手。第一，细微调整生产计划，减少机型的换线频次及每次的换线时间，从而减少等待时间。但同时，另外一个问题产生了：减少机型的换线频次，势必增加某些机型发动机的库存，从而增加了库存成本。所以，确定机型的换线频次必须与发动机的库存共同考虑，才可最终制定当日的生产计划。2001年前，生产计划的制定是主管发动机的计划协调员根据总装的下线计划，通过R3（一汽大众专用的信息系统，用来支持生产、销售、财务等部门的业务）查看CP5A（油漆车间油漆车身下线点）的下线车序。根据经验，此点距离总装车间发动机分装线的时间约8小时（此时间内，发动机的品种、产量均不变），那么，发动机装配线可提前组