总承包项目组织管理体系(多图表)

1、第一章 对各专业分包的管理与配合第一节 对总包管理的认识1、 总承包管理原则及方法1.1、 总承包管理原则在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是目标，控制是保证，协调是灵魂。原则名称内容“公正”原则在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，对主承包项目和其他项目，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”原则对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉

2、及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接预期结果。只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。“统一”原则对于整个工程的施工过程，将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。“控制”原则将设置独立的施工总承包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行

3、。“协调”原则将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。1.2、 总承包管理方法施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。管理方法内容目标管理在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同

4、的方式加以明确、予以约束。过程管理在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。平衡协调管理实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，因此将充分利用我们敏锐的洞察力和预见性，预见工程在施工中可能发生的主要矛盾，并采取相应措施。实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总承包管理的依据，以总承包的总体工期网络计划为基准

5、，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。2、 总承包管理体系2.1、 总承包管理组织体系针对该工程项目的特点，我司拟选派一批具有类似工程经历，总承包管理经验丰富的工程管理和技术人员组成创新型的项目管理团队，从三个层次对项目实施总承包管理：企业管理保障层、总承包管理层、施工作业层。2.2、 总承包管理职责体系2.2.1、 总承包商的一般义务序号内容义务1塔吊等垂直运输总承包商应向各专业分包人和直接承包人提供塔吊等垂直运输装置和机械

6、，包括设备操作的人员，但进出垂直运输工具的装卸或工作由专业分包人和直接承包人自行负责。2各专业分包及直接承包商现场施工管理及协调总承包商必须安排对各专业分包工程和直接发包工程有相关工作经验的现场技术人员负责协调及管理各有关专业分包工程和直接发包工程，包括安排现场必须的工地协调会议，以协调各专业分包工程、直接发包工程与总承包工程的工作面争议和冲突，配合整体施工进度，并监督各专业工程的施工，以保证专业分包工程的进度能满足要求。3施工脚手架（1）总承包应按照招标文件及合同的要求向各专业分包人和直接承包人提供现有的施工脚手架等设施使用，并保证上述设施使用过程的安全。（2）总承包商应协调各专业分包人和直

7、接承包人的施工需要及进度，按照招标文件及合同要求，必要时局部区域搭设满堂脚手架供相关单位使用。（3）虽经总承包商充分协调，但如专业分包人和直接承包人因自身原因未能按工程整体进度计划要求，在总承包商拆除脚手架、排栅前进行相应工程施工，需要总承包商推迟拆除日期或另行搭设脚手架等，总承包商有权向相应专业分包人和直接承包人收取相应费用。4施工场地（1）本施工场地分为两个区：项目管理办公区、施工作业区。（2）在施工作业区内，各专业分包人和直接承包人进场施工前，应向总承包商提供其施工时所需场地的面积、部位等要求，以便于总承包商合理安排施工作业区场地。对于作业区内临建设施，总承包商统一规划布置，对作业区现场

8、容貌进行管理，不得私自乱搭临建。总承包商负责施工作业区文明施工、安全生产管理，并对各专业分包人和直接承包人进行管理，同时自觉接受监理工程师和业主的监督，努力创建上海市文明工地。（3）项目管理部办公区内公共区域的防盗保安、门卫、日常保洁、卫生清洁等工作统一由总承包商管理。5施工临时道路总承包商应协调各专业分包人和直接承办人的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。总承包商负责施工临时道路的修筑和使用期间的维修和保养。6施工用水用电（1）总承包商应在每个施工（区域）楼层开设供水龙头，以便于各专业分包人和直接承包人用水；总承包商必要时有义务为专业分包人和直接承包人提供加压

9、水泵，同时委派专人管理。（2）总承包商在各楼层均安设分电箱，以确保各专业分包人和直接承包人用电之便；总承包商统一为所有专业分包人、直接承包人代缴水电费。需要使用临时水电的专业分包人及直接承包人进场后，由总承包商提供水电接驳点，每月按照规定向总承包商缴交水电费。7垃圾清运各专业分包人和直接承包人应做好各自区域内的废弃物与垃圾的整理工作。建筑废弃物与垃圾由各专业分包人和直接承包人按总承包商的要求集中到现场的指定地点，由总承包商统一外运。8安全设施（1）总承包商必须在施工临时道路入口处设置安全警示牌、限速带等标志，保证场内交通畅通、安全；在靠近场地的主要施工地段要设置安全警示栏杆或者标志。（2）总承

10、包商必须在“四口、五临边”位置按招标文件及地方有关文件要求做好安全防护工作，如设置安全设施、安全围网、围板和警示标志等。各专业分包人和直接承包人如施工需要需提前拆除时，必须经总承包商批准，并由总承包商采取有效的补救措施，专业分包人和直接承包人必须配合。9轴线与标高及施工收口处理总承包商有义务为各专业分包人和直接承包人提供测量控制点线，包括在每层必要的位置设置标高控制线，以供各专业分包人和直接承包人做施工定位使用。待各专业分包人和直接承包人施工完毕后，由总承包商负责最后一道工序收口处理。10专业分包人和直接承包人必须按照规定要求提交工程技术资料，总承包商对专业分包人和直接承包人的相关技术资料进行

11、归档备案管理。2.2.2、 专业分包人和直接承包人的一般义务序号内容义务1接受总承包商的管理专业分包人必须满足发包人与总承包所签订的施工合同要求，在工期、质量、安全、现场文明施工等方面接受总承包商的管理和协调。直接承包人必须满足发包人与总承包商所签订的施工合同要求，在安全、现场文明施工等方面积极配合总承包商。若因专业分包人的原因引致总承包商需向发包人对整体工程的延误或专业分包工程的施工质量承担违约责任，专业分包人需向总承包赔偿因其引至的损失。2进入现场施工的必须条件（1）提交由发包人确认为专业分包人和直接承包人的证明文件。（2）中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。（3）专业分包人和直接

12、承包人的营业执照及资质等级证书复印件。（4）提交专业分包工程的“施工组织方案”，包括：1）施工方案简介；2）专业分包工程施工进度计划；3）主要技术措施方案；4）质量保证措施；5）安全保证措施；6）材料设备进场计划；7）劳动力进场计划；8）提供分包商施工简历；9）提供分包商施工组织体系简况。（5）按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。3质量管理（1）对专业分包工程作业人员进行工艺技术交底，并做好交底记录。（2）实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。（3）对工序间的交接实行各方签字认可制度交接。（4）提供原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。（5）做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工

13、作。（6）加强成品保护。（7）认真做好本专业分包工程的验收交付工作。（8）按合同规定做好本专业分包工程的回访保修工作。（9）发生质量事故时应及时向总承包商报告，并做出事故分析调查及善后处理。4进度管理（1）编制施工进度计划，包括：1）编制施工方案，明确施工区域的划分，施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构；2）编制科学、合理、且可行的项目施工进度计划，以保证项目施工的均衡进行；3）编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳动力计划等；4）编制图纸深化设计及供应计划。（2）执行月报制度：1）按月向总承包商报告本专业工程的执行情况；2）提交月度施工作

14、业计划；3）提交各种资源与进度配合进度的情况。（3）顾全大局，主动做好协调工作：1）参加有关分包工程的工作协调会议，积极支持和配合总承包商作好工作协调；2）及时根据总承包商的工作安排主动调整进度计划；3）在进度上有任何提前及延误应及时向总承包商报告；4）专业分包人和直接承包人有权向总承包商提出工程协调的建议，总承包商应在规定的时间内作出回复和解决。5安全消防现场标准化管理（1）遵守各种安全生产规程与规定：1）遵守国家、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及发包人向总承包提出的各种安全生产规定；2）结合工程实际情况，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施；3）接受总承包商的安全

15、交底和部署；4）完善和健全安全管理各种台帐，强化安全资料工作；5）开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作；6）特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后报总承包商检查备案；7）专业分包人和直接承包人有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载；8）必须接受总承包商的安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。专业分包人和直接承包人的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包商可以协助专业分包人和直接承包人予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切相关费用将由专业分包

16、人和直接承包人承担；9）专业分包人和直接承包人的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总承包商应该并根据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告或罚款，情节严重者，上报监理单位及发包人根据有关规定责令停工整顿直至退场；10）发生安全事故时，必须及时向总承包商报告，并作出事故分析调查及善后处理意见。（2）做好消防与治安管理工作：1）开展消防与治安的教育工作；2）配合总承包商做好消防与治安管理工作。（3）做好现场标准化管理工作：1）各专业分包人和直接承包人进场施工前应根据总承包商制定的施工场地划分设计施工场地平面布置图，经总承包商审核同意后执行，实施“定置”管理；2）按总承包商要求做好

17、场容场貌管理工作，废弃物与垃圾应按总承包商的要求集中到指定地点；3）遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好；4）维持工地卫生、文明，努力做好宿舍内卫生工作。6进场材料及设备管理（1）各专业分包人和直接承包人应指定专人负责对进场所需材料、设备管理，并服从总承包商关于进场材料、设备管理方面的要求。（2）专业分包人和直接承包人提供材料、设备进场的总计划，并提供月度材料进场计划。（3）进场材料、设备的流转程序：专业分包人和直接承包人各种进场材料、设备必须在7天前按总承包规定的要求，向总承包商提出申请，待总承包批复后再执行。总承包商必须在2天内办理批复。（4）材料、设备进场后，总承包商向专业分包

18、人和直接承包人应提供必要的协助。7劳动力管理（1）各专业分包人和直接承包人有责任约束所有员工遵守政府部门发布的有关政府、法律、法规、发包人的各项规章制度，以及施工现场的各项管理规定，确保现场文明施工有序进行。（2）专业分包人和直接承包人应将进入现场的施工人员名单及照片汇总后向总承包商申报。（3）专业分包人和直接承包人必须向总承包商提供劳务人员的身份证复印件，特殊工种的相应操作证及上岗证。对上述专业分包人和直接承包人的一般义务，总承包商应采取有效措施督促其执行，并监督其执行情况，对专业分包人和直接承包人违反上述的有关规定的行为实际发生的，属自主分包项目的，总承包商承担全部违约责任，属专业承包项目

19、，总承包商承担法定的连带责任。2.3、 总承包管理检查及奖罚体系2.3.1、 检查现场施工过程中，施工总承包管理层定期组织人员对现场进行工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面进行检查，及时发现问题，及时解决影响工程施工正常进行的问题。检查项目检查方法持续改进工程质量检查审核有关技术和质量文件及报告；现场检查。收集质量信息，分析不合格产生的原因和根源，制订纠正和预防措施，实施持续改进。工期进度细化至周或日进度计划，对进度计划与实施进度对照比较。动态管理进度计划，分析进度计划偏差的原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。技术管理对施工组织设计、

20、专项方案、作业指导书、技术交底的编制、审核、审批及执行情况进行检查。收集技术信息和数据，分析技术偏差的原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。安全生产文明施工安全培训教育、安全文明施工措施落实情况进行检查。分析原因，制定纠正和预防措施。设计配合对深化设计、图纸会审、设计变更、质量验收等与设计单位的配合管理进行检查。充分了解设计意图，分析不足，制订纠正和预防措施。物资管理对物资采购与现场管理情况进行检查。对物资采购质量、数量、存放、使用损耗情况进行分析，确定物资供应正常。商务合约对照合同条款，对合同执行、争端及变更情况记录进行检查。收集合同执行、争端及变更情况，分析原因，制订纠正和预防措施，实施

21、持续改进。成品保护以项目成品保护计划为标准，对工程材料设备、半成品、成品保护情况巡视检查。收集工程材料设备、过程半成品、成品保护偏差信息，分析原因，制订纠正预防措施，实施改进。配合协调对工程资源到位情况，工序穿插时间，配合情况进行检查。分析互扰原因，对各不确定影响因素作充分预测，制订相应纠正和预防措施。综合管理根据现场实际情况，对保卫、消防、标准形象形象、民工工资发放执行情况进行检查。收集整理综合管理信息，及时完善各种规章制度，实施改进。2.3.2、 奖罚现场施工过程中，施工总承包管理层将制定针对工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面的奖罚

22、制度，形成一整套完整的奖罚制度和体系。考核评价内容、考核评价标准及优劣奖罚措施与兑现详见下表：考核评价内容考核评价标准优劣奖罚措施与兑现工程质量国家质量验收标准、公司质量管理手册考核标准。依据业主、监理、公司及项目部制定的质量奖罚制度规定进行奖罚兑现。工期进度总体或分级进度计划及项目部制定节点工期计划。依据业主、公司、项目部工期奖罚制度规定进行奖罚兑现。技术管理国家及地方现行技术规范，项目技术管理策划规定制度及要求。依据公司、项目部技术管理奖罚制度规定进行奖罚兑现。安全文明施工国家及地方现行标准及规范，项目安全文明施工策划方案的规定及评分标准。依据业主、监理、公司、项目部安全文明施工奖罚制度规

23、定进行奖罚兑现。设计配合配合管理规章制度要求。依据项目部设计配合奖罚制度规定进行奖罚兑现。物资管理国家强制性条例及项目策划的物资管理规章制度要求。依据公司、项目部物资管理奖罚制度规定进行奖罚兑现。商务合约总承包合同、分包合同、政府现行相关文件要求，项目商务合约管理规章制度要求。依据公司、项目部商务合约管理奖罚制度规定进行奖罚兑现。成品保护总承包施工组织设计及专项方案，项目成品保护规定要求。依据项目部成品保护奖罚制度规定进行奖罚兑现。综合管理项目部综合管理策划规章制度要求。依据项目部综合管理奖罚制度规定进行奖罚兑现。2.4、 工程例会制度会议名称时间地点出席范围负责部门资料备注总计划会每月一次项

24、目会议室总承包计划管理人员分包负责人工程部月总分包计划文本邀请业主代表及监理参加工程协调会每周或每天一次项目会议室总承包协调服务人员分包负责人工程部周计划协调纪要邀请业主代表及监理参加设计协调会按需要项目会议室设计负责人总承包工程技术人员分包负责人技术部出图计划协调纪要邀请业主代表及监理参加质量、安全文明施工会每周一次项目会议室总承包质量管理人员总承包安全管理人员总承包文明施工管理人员分包相关负责人质量部安全部巡视纪要邀请业主代表及监理参加技术专题会随机项目会议室总承包工程技术人员分包技术负责人技术部专题纪要邀请业主代表及监理参加3、 总承包内部管理措施3.1、 总承包管理制度序号制度名称制度

25、内容1管理人员岗位责任制度是规定项目部各层次管理人员的职责、权限以及工作内容和要求的文件。具体包括项目经理、项目副经理岗位责任制度以及经济、财务、经营、安全和材料、设备等管理人员的岗位责任制度。通过各项制度做到分工明确、责任具体、标准一致，便于管理。2技术管理制度是规定项目技术管理的系列文件，具体应包括图纸会审制度、施工项目管理规划文件的编制知审查制度、技术组织措施的应用制度以及新材料、新工艺和新技术的推广制度等。3质量管理制度是保证项目质量管理文件，其具体内容包括质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系等。4安全管理制度是规定和保证项目安全生产的管理文件，其主要内容有安全

26、教育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度等。5计划、统计与进度管理制度是计划、统计与进度管理制度是规定项目资源计划、统计与进度控制工作的管理文件。其内容包括生产计划和劳务、资金等的使用计划和统计工作制度，进度计划和进度控制制度等。6成本核算制度是规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及要求的管理文件。7材料、机械设备管理制度是规定项目材料和机械设备的采购、运输、仓储保管保修保养以及使用和回收等工作的管理文件。8现场管理制度是规定项目现场平面布局，材料、设备、设施的放置，运输线路规划，文明施工要求等内容的一系列管理文件。9分配与奖励制度是规定项目分配与奖励的标准、依据

27、以及实施兑现等工作的管理文件。10例会及施工日志制度是规定项目管理日常工作例会、现场施工日志和施工记录及资料存档等工作的管理文件。11分包及劳务管理制度是规定项目分包类型、模式、范围以及合同签订和履行等工作的管理文件。劳务管理制度是规定项目劳务的组织方式、渠道、待遇、要求等工作的管理文件。12组织协调制度是规定项目内部组织关系、近外层关系和远外层关系等的沟通原则、方法以及关系处理标准等的管理文件。13信息管理制度是规定项目信息的采集、分析、归纳、总结和应用等工作的程序、方法、原则和标准的管理文件。3.2、 总承包管理程序（1）施工总承包项目管理的工作程序（2）施工总承包管理策划程序（3）施工总

28、承包管理的工作程序（4）施工总承包的过程控制程序4、 总承包管理的工作内容及方法4.1、 总承包对分包方的管理4.1.1、 总承包方对分包方机构的要求各专业分包单位的管理机构必须配齐与总承包管理相对应的工程技术人员，要求担任分包项目经理、分包技术人员、分包资料员、分包安全员、分包质量监督员等，并为全天专职人员，并且不得在该工程以外的项目或地方兼职，如有上述情形发生，总承包将采取必要的措施确保分包工程正常进行（包括警告、要求撤换、直至清退出场）。4.1.2、 对分包方管理体系的要求各专业分包人和直接承包人进场须服从总包管理体系要求，配置相应的人、财、物。4.1.3、 对分包队伍进场的要求分包单位

29、必须具备上海市办理的本项目施工单项注册或上海市的施工注册执照，在进场前将复印件加盖单位印章，上报总承包、监理审查备案；分包单位必须在上海市有关部门办理安全施工认可证书，在进场前将复印件上报总承包、监理审查备案；分包单位必须为进场的管理人员、施工人员购买人身保险以防意外伤害发生后带来不必要的纠纷；分包常驻工地的管理人员，如项目经理、技术负责人、施工员、质量检查员、安全员、材料员、维修电工等，必须持证上岗。项目经理、技术负责人必须具有工程师资格证书。分包单位进场前应向总承包上交管理人员岗位、资格证书。如果证件不全，总承包将拒绝其进场；进场的劳务人员必须持有身份证及在上海市办理的有效期内的暂住证、务

30、工证、特殊工种上岗证。其中特殊工种包括：电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工、信号工等。分包单位进场，必须将其劳务人员的花名册、书面三级教育及上述证件复印件上报总承包、监理。每人上交1寸近期名冠照片6张，劳务人员必须经常携带上述证件，以备随时检查，被查者如证件不全，将被清出施工现场。4.2、 总承包对进度计划管理4.2.1、 进度计划管理要求我们将编制项目总承包工程施工总控进度计划，确定工程总工期，给出阶段性控制节点工期，以工程总进度计划为主线，把所有指定专业分包施工进度计划都纳入到总承包统一计划体系当中，建立立体保障计划管理体系，执行分级计划控制制度，制定总承包协调管理办法，确保在总承包

31、有序高效的管理下如期高质完成。4.2.2、 工程进度协调管理办法管理范围广，专业分包多。各专业施工队伍在计划实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。协调原则是保证项目总进度计划目标不受影响。1、计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关承包商。2、通过总体调度会、专业调度会、与项目管理公司及监理的协调会等协调各方的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题，并在下次会议中检查追踪落实情况。3、编制计划（特别是总控制计划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员与

32、技术、机电及专业分包积极协商。4.2.3、 工程进度的主要控制措施在项目实施过程中，进度必须得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的。为此，在项目进度计划的执行过程中采取以下措施：1、系统性控制措施序号具体工作具体措施1审核批准分包的具体施工进度计划1、分包提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包的审批同意付诸实施。2、通过对分包执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。2调度管理工作1、检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决。2、督促供应单位按进度要求供应资源。3、控制施工现场临时设施的使

33、用并按计划进行作业条件准备。4、传达决策人员的决策意图并发布调度令。5、建立定期巡查制度和每周工程例会制度。3进度计划调整关键线路调整、非关键工作时差调整等。4实施奖惩制度总承包根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包起到惩戒的作用。同时总承包有权保留对分包的工期索赔权。5施工进度报告每月定期由总承包编制并提供业主一份每月进度报告，包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安

34、排；反映工程主要形象进度的工程照片。6其他工作协助业主提前对各专业分包和直接分包进行招标定标；督促各分包按照总进度计划提前进行材料样板的报验及审批，并督促其设备机械及时进场。（2）、阶段性控制措施阶段阶段性进度管理措施施工进度计划1、总承包人有义务要求各专业分包人和独立专业分包人提交专业分包工程的各类施工进度计划，并统筹审核各专业分包工程的进度计划，有义务通过组织协调有效解决不同专业分包工程、直接发包工程不同施工交叉作业的配合施工问题，确保各专业分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。2、专业分包人有义务接受总承包人对进度计划进行调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供

35、应配合情况。暂停施工因专业分包人原因造成总承包人项目停工的，总承包人承担责任，工期不予顺延。总承包人可按专业分包合同向专业分包人追讨损失。工程竣工总承包人督促专业分包人和独立专业分包商按计划办理工程竣工，并对专业分包人竣工予以积极的配合，因总承包人未能及时提供必要的配合工作而导致专业分包工程和独立专业分包商不能按计划办理工程竣工的，总承包人承担主要责任。工期管理1、总承包人重点对总进度关键节点工期进行控制。2、总承包人应审核各专业分包工程和独立专业分包人施工进度计划，并有义务根据工程总进度计划调整各专业分包工程和独立专业分包人的进度计划和施工配合，确保各专业分包工程和直接发包工程能按主体工程的

36、关键节点工期按计划完成。3、总承包人应对各分包的施工提供必要的协助，以确保各分包能按经审定的进度计划执行。同时总承包人有义务对各分包进行监督管理，纠正进度负偏差，协调专业分包人和独立专业分包商之间的关系，保证主体工程与专业分包工程、各专业分包工程之间能协调前进。4.2.4、 工程进度的偏差分析与改进在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。确保进度目标实现的主要措施如下：1、进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的

37、调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。2、当关键线路的实际长度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。3、当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。4、非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：（1）延长工作持续时间以降低资源强度；（2）

38、缩短工作持续时间以填充资源低谷；（3）移动工作的始末时间以使资源均衡。5、增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。6、只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且尽量不影响原计划工期。7、当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。8、当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。9、如果发现潜在延误，总承包人将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包人将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。当产生潜在延

39、误的突发事件发生时，总承包人将即时作出延误预期评估，发出延误通知项目管理公司、监理。同时与项目管理公司、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。4.3、 总承包对工程质量的管理4.3.1、 对分包方质量保证体系的要求1、分包单位项目施工质量目标的明确，并符合总承包质量总目标的要求。2、分包单位项目施工质量计划的明确，并符合业主计划要求及总包总进度计划安排。3、分包单位思想保证体系。要用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体人员真正树立起强烈的质量意识。4、分包单位组织保证体系。必须建立健全各级组织，分工负责，做到以预防为主，预防与检查相结合，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协

40、调和互相促进的有机整体。5、分包单位工作保证体系。通过施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段进行质量控制。4.3.2、 对分包方施工质量的过程控制在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总承包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。将各专业分包工程按施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段进行划分，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、纠正四个过程进行循环操作（即PDCA循环），在分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，分析质

41、量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。4.4、 总承包对安全生产及文明施工管理1、将在总承包项目部下设安全环境管理部，全面负责该工程的安全、文明施工、环境保护管理工作，总承包要求各分包商应成立相应安全管理机构，协助总承包搞好该分包商的安全管理等工作。公司总部还将派安全总监进驻现场，实行安全的垂直管理。2、建立以总承包项目经理为首，项目副经理、各分包项目经理、安全总监、专职安全员、工长、班组长、生产工人组成的安全管理网络。每个人在网络中都有明确的职责，总承包项目经理是项目安全生产的第一责任人，安全总监分管安全，每位工长既是安全监督员，

42、也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全主管工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管局面。3、建立各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。各项经济承包有明确的安全指标和包括奖惩办法在内的保证措施。总承包商、分包商之间必须签订安全生产协议书，并建立安全教育制度、安全生产例会制度、特种作业持证上岗制度、安全值班制度、安全技术交底制度、建立安全生产班前讲话制度、日检查、周检查、旬检查制度、机械设备、临电设施和脚手架的验收制度、安全环保的奖罚制度、消防安全管理制度等主要安全管理制度。4、加强安全宣传和教育是防止员工产生不安全行为，减少人为

43、失误的重要途径，为此，根据实际情况制定安全宣传制度和安全教育制度，以增强员的安全知识和技能，避免安全事故的发生。5、消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一。总承包将组织自行施工项目和各分包商进行日常检、定期检、综合检、专业检等四种形式的检查。安全检查坚持领导与员工相结合、综合检查与专业检查相结合、检查与整改相结合的原则。检查内容包括：查思想、查制度、查安全教育培训、查安全设施、查机械设备、查安全纪律以及劳保用品的使用。4.4.1、 对分包方安全生产管理体系的要求1、分包单位根据现场实际情况，建立健全安全管理组织机构体系，完善组织内人员的职能分工。2、分包单位

44、必须配备满足工程建设所需相应的管理人员，配备专职安全员及专职安全防护队伍并保证人员必须到现场。不得在该工程以外的项目或地方兼职。3、分包单位必须明确安全管理控制目标。4、分包单位必须服从总承包安全生产管理制度并建立自身安全管理制度。5、分包单位必须明确安全生产责任制。6、分包单位必须保证安全生产资金的保障。7、分包单位必须建立安全教育、培训管理制度。8、分包单位必须建立安全生产、文明施工及消防安全奖罚制度。9、分包单位必须编制项目应急救援预案与响应措施,并具体组织落实。4.4.2、 对分包方安全生产管理工作内容管理要素管理职责输出内容分包单位进场资格审查审查分包单位经营、施工资格；审查分包经济

45、承包合同；审查分包单位合法用工手续及劳务合同；审查三证登记；审查分包单位安全施工能力合约商务部、安全环境管理部编制，项目经理审批备案分包人员注册表、分包特殊工种操作证、分包资质、分包单位安全生产资质分包人员进场安全教育分包进场进行总包级（公司及国家地方法律法规、标准）、分包级（项目安全要求、执行条例）、班组级（各工种安全注意事项）安全教育、安全考核、填写人员教育卡安全环境管理部编制，项目经理审批教育记录考试卷工作记录合同管理签订安全施工协议书合约商务部编制，项目经理审批安全环境管理部备案协议书正本过程教育安全总监每周一组织安全例会；各班组长每天开工前组织班前教育;针对特殊工种、设备使用人员、特

46、殊部位施工人员、季节性施工前进行专项安全教育；现场存在重大隐患、安全管理松散、发生伤亡事故及未遂事故时进行安全教育等安全环境管理部、各施工管理部编制施工过程监控检查记录过程控制向分包签发现场管理规定、安全问题的认可及处罚规定安全环境管理部编制，项目经理审批施工过程监控检查记录综合评价填写分包商年度评价表中安全评价部分安全环境管理部编制，项目经理审批安全管理合格的分包有资格进入合格分包商目录4.5、 总承包对工程技术的管理4.5.1、 对分包技术管理的主要内容序号主要内容1除按照合同严格管理各专业分包之外，负责安排分包单位绘制和报批必要的加工图、大样图、安装图，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量

47、，督促设计进度满足工程进度的要求。2对专业分包施工进行技术支持及技术把关。3由总承包组织各专业分包单位绘制安装综合总图，包括安装综合平面图、立面图、剖面图，在不违反设计意图情况下对各专业的管路、设备进行综合布置，以清楚表示所有安装工程各系统（包括专业分包工程）的标高、宽度定位以及与结构、装饰之间的关系。确定各专业正确的施工次序，解决各专业相互冲突的情况。4协调各专业分包单位与设计人的关系，及时有效地解决与工程设计和技术相关的问题。4.5.2、 对分包技术管理的重点 (一) 施工组织设计及施工方案管理（1）提交专业分包工程施工组织设计及施工管理必须包含的内容：施工方案简介、专业承包工程施工进度计

48、划、主要技术措施方案、质量保证措施、安全保证措施、材料设备进场计划、劳动力进场计划、做到有方案再施工。（2）分包施工组织设计及方案审批流程各分包商将依据总承包的要求编制各自的施工组织设计，其重点在于如何完成总承包的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。各分包商编制的分项工程施工组织设计及施工方案首先由总承包进行审核，审核合格后遵照监理工作规程进行报审，经监理、项目管理公司审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面等形式。施工组织设计、施工方案一经同意，分包商必须严格遵照执行。总承包商项目部将制定施工组织设计、施工方案施行管理办法，安排专人进行管理，对所有施工组织设计加盖“受控”“有效

49、”图章。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明(审批流程图如下)。 (二) 图纸和变更、洽商管理图纸会审在工程准备阶段，总承包组织设计、监理、业主、有关分包单位技术人员在规定的时间和地点进行图纸会审，由设计将图纸上的问题进行交底，总承包单位负责整理会议记录。将图纸中不明确的问题尽量解决在施工之前。图纸变更管理本工程存在众多分包商，设计变更由总承包商统一接受并及时下发至各分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在图中所反映的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，业主代表、工程监理、设计单位批准

50、后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。 (三) 技术协调协调内容协调措施提供测量和试验支持1、在工程施工过程中，总承包负责对所有分包提供测量基准线，如每层的轴线，每层标高基准线等，并且负责分包测量放线的校核；2、各分包工程施工中的材料试验，总承包将负责现场的试验管理，提供现场试验条件，对试验取样进行全程监督，必要时进行录像监督备案，在见证取样中配合监理进行试验全程监督。总承包对分

51、包的试验结果进行审核检查和备案，并报监理审核检查。对分包技术管理进行过程监控总承包按照分包编制，并经过总承包、监理审核审批的施工方案，对分包施工过程进行监督和检查，保证分包施工过程与施工方案一致，并与分包共同解决现场遇到的技术问题。对分包提供资料管理和支持1、施工过程中的资料是工程中重要内容，总承包将对工程资料充分重视，安排有类似工程资料管理经验的专人进行资料管理，总承包对分包的资料将作出统一要求，使分包的施工资料符合资料档案整理得要求；2、总承包将按照施工进度对分包资料进行检查、整理、汇总，督促分包及时整理资料，保证资料随工程进度及时整理和汇总；3、工程资料的封面、卷内目录、案卷目录、装册盒

52、都由总承包项目部统一规定，对资料的分类编号，采用计算机编号系统进行统一编码，以便查询和调阅。在工程结束时，规定时间内要求各分包将整理的工程资料移交给总承包，由总承包把所有工程资料进行分类，整理、汇总，并负责工程资料向业主和档案馆移交。隐蔽工程验收与管理协调工程施工过程中，各专业分包商应按照国家和上海市有关规定，对隐蔽验收项目进行规划，并在专项施工方案予以明确，使项目部和监理工程师对隐蔽验收项目做到心中有数。对隐蔽工程验收，专业分包商先将报验计划、报验资料送项目部质量部，经质量部检查复核后报监理工程师审定。未经监理复核审定不得进入下道工序。我单位将按照下图所示流程实施对隐蔽工程的组织，重点加强对

53、协调准备、检查验收两环节的组织控制。隐蔽协调管理流程：4.5.3、 技术管理的主要措施技术管理工作的主要任务是运用管理的职能和科学的方法，建立技术管理体系，完善技术管理制度，卓有成效地开展技术开发创新和技术考核工作。只有将技术管理纳入总承包项目管理中，才能不断提高施工技能和技术管理水平，接近或领先于国内同行业技术水平，有效促进总承包管理水平的持续快速发展。主要采取的措施如下：1、建立技术组织机构，明确技术管理的职责；2、加大投入，实现绿色材料采购；3、加强工程技术资料的管理；4、运用信息化技术；5、注重施工后期的技术管理；6、改变观念引进国外先进技术；7、注重施工后期的技术管理。4.6、 总承

54、包对工程材料及施工设备的管理本项目的物资设备管理将严格按公司总部管理程序进行。总部采购中心将全方位为项目服务。服务的内容有：项目全面享用总部采购网络平台，总部向项目派出精通业务的人员协助项目建立物资采购、现场材料管理、机械设备管理的标准流程和程序。4.6.1、 对分包方的工程材料管理 (一) 甲供材料的采购管理（1）分包方提前一周（对于金额数量较大或不常用的材料设备提前一个月）将材料规格、数量报至总承包，由总承包物资设备管理部审核汇总后报送监理工程师；（2）监理工程师核实材料规格、数量后，报至项目管理公司主管工程师；（3）项目管理公司主管工程师核实后报至项目负责人；（4）项目负责人组织项目管理

55、公司材料员、监理工程师、总承包商务经理、分包方材料员进行考察；（5）业主项目负责人将考察结果汇总上报、审批后，分包方安排材料员进行采购；（6）项目管理公司材料员、总承包材料员及分包单位材料员一起接收材料，将材料转到施工单位仓库，同时办好交接手续。 (二) 甲定乙供的采购管理分包单位提前一周（对于金额数量较大或不常用的材料设备提前一个月）将材料规格、数量报至总包物资部审核汇总后上报监理工程师；监理工程师审核报至项目管理公司主管工程师；项目管理公司主管工程师报至项目负责人；项目负责人组织项目管理公司材料员、监理工程师、总包物资经理、分包方材料员进行考察；项目负责人将考察结果汇总上报、审批后，项目负

56、责人对材料规格、品牌、价格签署意见要求，分包方按要求进行材料采购。 (三) 甲批乙供的采购管理分包单位提前一周（对于金额数量较大或不常用的材料设备提前一个月）将材料规格、数量、单价、总价、品牌或厂家报至总包物资部审核汇总后上报监理工程师；监理工程师核实材料规格、数量后，报至项目管理公司主管工程师；项目管理公司主管工程师核实后报项目负责人；项目负责人组织项目管理公司材料员、监理工程师、总包物资经理、分包方材料员进行考察；项目负责人将考察结果汇总上报、审批后，项目负责人对材料价格、质量签署意见要求，分包方按照要求进行采购。甲供材料进场检验项目管理公司工程师、监理工程师、总包单位、分包单位工程师四方共同检验，检验不合格材料不得进场；乙供材料进场检验总包单位、分包单位工程师负责，监理单位派专人见证，项目管理公司监督执行。甲供材料和乙供材料都必须有检验报告、合格证。所有工程材料必须按照相关规范、规定要求进行试验和检验，如不