HR关键员工队伍能力规划

1、2012年6月3日,HR江湖组织职业化实战系列之一,关键员工队伍能力规划交流 从人力资源实践角度,据深圳证券信息公司数据中心统计，截至4月19日，沪深两市共有353家上市公司披露2012年一季报，平均净利润同比下降近两成。 新华网北京4月20日电 国务院国资委20日公布的数据显示，一季度中央企业累计实现营业收入50064.1亿元，同比增长12.3%；上交税费总额4877.7亿元，同比增长18.8%；累计实现净利润1813.7亿元，同比下降13.6%。 人工成本增长 各类原材料、物价成本增长 企业生存压力越来越大,2011-2012年企业经营现状分析,例：公司人效能力对比分析,优秀公司表现：人均

2、销售额高、人均工资高、薪酬占比相对较低,注：数据来自各个公司公开年报,人均200万 人均100-200万 人均50-100万 人均30-50万 人均30万以下,不同人效比及其状态分析,国际领先 具有国际竞争力/国内一流 行业靠前 活着 痛苦的活着,市场定位/客户定位 行业价值链定位及业务组合 产品单价/毛利低（研发） 销售拓展不利（销售） 企业业务运作效率不高 员工职业化程度/能力问题,导致人效低下的原因是什么,5,人力资源管理价值的思考与困惑,人力资源从业人员一定要懂业务运营？ 人力资源如何成为战略业务合作伙伴？ 人力资源体系建设重要还是解决问题重要？ 支持组织核心能力？还是通过人力资源品牌

3、塑造牵引或强化组织品牌？ 人力资源对组织价值的贡献到底体现在哪里？,聚焦组织业务价值链核心环节 支持组织发展的核心能力,未来十年HR的机遇和挑战,企业规模越来越大，对人力资源要求越来越高； 跨地区和跨国经营将成为普遍趋势，建立基于总部HR服务机制成为发展趋势； 企业发展需要大量职业HR、懂业务运营及战略的HR，能够支撑或牵引组织核心能力打造 组织能力、领导力和文化建设将成为HR管理的核心重点；,6,具备与老板对话的思维模式,因此进行组织能力提升/关键员工队伍规划，总结需要回答好三个问题,1-成为什么 2-走什么路 3-需要什么,短期,中短期,中长期,战略目标,中短期目标,中长期目标,战略定位

4、路径选择 资源筹配,框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来的动态变化过程,第一课：战略规划框架,从价值链中寻找客户价值创造的关键环节,竞争优势的来源潜藏于公司的价值链中，使公司与竞争对手相比，能够为客户提供更高的价值，或者/同时降低成本,零售环节成为家具行业价值索取重点,国内典型家具制造业渠道模式对比,例：典型企业组织核心能力,从价值链到组织核心能力,整合梳理商业驱动力/行业发展关键因素（教育培训） 结合组织/业务发展战略 结合业务内部竞争力 结合组织价值链核心环节及管控点 定位组织核心能力,参考：业务内部竞争力指标的分析是定位和打造组织核心能力要考虑的重要因素,围绕组织核心能力梳理各业务

5、价值链,搞清楚每个模块的核心工作内容，定义公司需要解决的核心问题。,设计核心任务,定义 关键点,厘清关键模块,关注长期目标 重点解决短期目标 提升核心能力 聚焦公司目标,明确现存问题 找到短板 定义关键解决点,细分模块 细化部门工作要点 工作要点或职责分配,强化核心能力建设是组织关注焦点,1,2,3,4,定义核心能力,选拔和培养核心员工,核心能力传递,核心能力提升,核心业务 核心技术 核心能力 能力标准,核心员工 选拔核心员工 培养核心员工,基于流程的核心能力 职业规划 能力传递,组织扩张 能力重新定义 能力提升,17,制定关键员工队伍规划,研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。

6、反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。,数据来源：Hay Group 人力资本研究,. 骨干的工作，需要1年左右才能掌握,对部门/团队进行能力规划,核心部分应当在4级或以上 骨干部分应该在3级/2级 1级人员（助理级）占比须控制,关注关键员工的管理与规划,获取三级以上专业/管理人才（定向寻聘） 团队结构及能力优化（关键人才培养/保留及不合格者淘汰） 思维模式塑造（区分不同对象） 关键职位的激励设计（股权激励计划）,组织知识管理层面,员工职业化训练层面,组织能力开发层面,组织运作效率层面,逻辑嵌套,组织职业化训练体系的四个层面,组织职业化模型图,课程规划,课程开发,课程传承,知识,技能,素质,岗位标准,行为,任务,岗位职责,业务价值链,战略/目标,重点/计划,业务流程,组织体系,组织职业化： 1-市场导向/客户导向原则 2-运营效率：流程/作业标准 3-管理规范：制度/机制 员工职业化： 1-员工职业化标准模型 2-传承机制（带岗、辅