《中层干部管理实践》PPT课件.ppt

1、,欢 迎 参 加“M T P” 课 程,课程目标,界定中层主管的角色和任务 提升个人工作有效性和团队绩效的管理工具 设计发展计划，提升个人影响力,第一课亚北极生存模拟活动,亚北极环境,现场覆盖着小常青树（直径4至5厘米）。周围有着荒芜的小山。极地沼泽遍布在小山之间的峡谷中，谷中只有小灌木。大约25%的地方是又长又窄的小河，由西北向东南流动。很多小溪和小河汇成了湖。 你们都穿着隔热内衣、袜子、厚羊毛衬衣、毛织手套、羊皮夹克、羊毛织的帽子以及厚打猎靴。总的来说，你们的个人物品包括153美元纸币，两个50美分，四个25美分，一个一角以及3个新一分钱硬币；一把小刀（双面刃，有锥子，可以铲冰）；一支短的

2、铅笔；以及一幅航空地图。,影响工作绩效的因素,需要考虑： 了解自我(处境,现状) 目标的确定 可选择的策略 每个策略可能的结果衡量 工作中的激励与沟通,工作性质区别,业务活动,管理活动,两者兼顾,办事员,主管,经理,高级管理人员,活动比例,时 间,管理层的期望,自我管理 为自己和他人的工作订立高标准；严要求；追求卓越的表现 理解公司的总的目标和价值, 并且与本单位业务运做相连 根据业务的优先次序安排工作，去除不必要的环节 能够清晰地确定问题,并分析引起问题的真正原因 团队管理 与同事建立伙伴关系并获得他们的信任和支持 给予清楚指示或示范, 建议和支持使员工的工作更容易完成 通过创造一个积极的工

3、作环境来激励,第二课管理基础,了解目标设定,计划及时间管理的基本能力 掌握分配资源及确定任务优先次序的技能 掌握解决问题的技巧,工作有效性要素,确定目标及找到解决问题 把长期目标有策略的分解 实施行动计划 1.资源分配 2.工作优先次序 跟进计划及控制 时间管理及分配,目标计划层次,竞争力 分析,战略制订,财务 预测,市场环境 分析,组织 结构 能力,战略计划的分析方法,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的 业务模型,战略规划内容,转化公司策略成为部门目标-战术性计划,这项策略的形成是基于的外部环境和挑战？ 它们会怎样影响我的部门？,关键绩效指标 -操作性计划,總目標,部門目標

4、,关键成功领域 KRA,部门任务,案例：目标可行性评估,有人说：“我的目标是在一年人赚100万！请问我应该怎么办？” 老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你从事行业？”他说：“保险行业。”老师接着又问：“你认为保险业能帮你达成这个目标？”他说：“能达成。” “你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的提成比例，100万佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩，一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。” “每一天8300元业绩，大概要拜访多少人呢？” “大概要50人，那么一个月要1500人，一年呢？就需要拜访1800个客户。” “请问你现在有没有1800

5、个A类客户？”他说：“没有。”“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间，请问你能不能做到？”他说：“不能，老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。” 计划是目标的度量仪。,设定目标及行动计划,计划控制,计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。 计划提供了系统的路线图 计划是系统的,将战略转移成日程表，并取得承诺,计划写在沙滩上，目标刻在石头上。,时间认知,时间的供给量不变（无法开源

6、） 时间无法积蓄（无法节流） 时间无法取代 时间无法挽回,you,You can never manage your time only can manage your activities,时间效能规划,进行规划并不意味着把未来的365 天的日程安排得满满当当，而是明确以下问题的答案： 我希望在一年后得到什么？ 我必须做哪些事情?哪几个关键的任务？ 我将怎样安排时间？必须在什么时候完成？ 哪段时期最充裕、压力最小？准备怎样充分利用？ 哪段时期最紧张、压力最大？准备怎样应对？,时间杀手,运用80/20法则,20,0,100,0,80,100,结果,时间消耗,练习,1,2,3,4,立即去做,尽快

7、去做,真的要做？,完全不做,编排时间计划,一、年度计划甘特图二、周计划 ABC法则 三 日计划 - 执行事项清单,抛弃恶习, 引进新的工作方式和生活习惯 妥善计划 分配时间 权衡轻重 权力下放 自我约束 持之以恒,提高工作效能,小组讨论,怎样才能防止和减少 “救火” 现象？,问题的定义,系统问题解决方法对问题的定义是：,管理基本步骤,列出所需的资源和技能要求 第三步,确定计划步骤 第四步,制订符合SMART原则的目标 第一步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第二步,根据计划执行并有效时间管理 第五步,第三课,绩效管理与辅导技巧,的需要,的需要,的需要,的需要,的需要,（人际关系

8、学说）,复杂人假设 （权变管理理论）,以工作的合理安排 满足其需求,以社会承认 满足其需求,以金钱 满足其需求,经济人假设 （X理论）,社会人假设 （参与管理理论）,自我实现人假设 （Y理论）,需求层次,保健 因素,双因素理论,重要的公式,激励强度 ,奖励元,调查,2. 绩效管理的目的是什么？ 3. 绩效管理的关键是什么 ? 4. 请给绩效管理下一个定义,悬挂观点 让别人看到“我认为” 说出自己的观点，而不是秘而不宣 允许别人以尊敬的态度询问自己的观点 礼貌询问别人的观点“你可以解释一下么” 愿意公开探讨自己的想法,A process for establishing a shared und

9、erstanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法,绩效管理定义,绩效管理公式,(What),(How),绩效,（,）,x,绩效管理,增加市场占有率,客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,行为目标支撑 结果目标,x,有效管理,管理控制过程,

10、工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,绩效管理与人员管理,+,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核 绩效考核 判断式 评价表 寻找错处 结果 人力资源程序 威慑性,目標制定流程,绩效管理的目标设计原则,描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则 以价值为驱动 业绩指

11、标透明性 系统化/机构化 以激励为导向,目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源: 麦肯锡分析,精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力 后台运作 风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌,提高各营业部的利润率 严格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台

12、建立系统化的风险管理结构与流程,最高管理层和业务单位之间,业务单位和经理之间,短期成效,核心技能,长远成效,从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域,某投资银行举例,运用价值树与KPI建立,平衡计分卡介绍,平衡计分卡从公司战略目标出发：,杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比 杰出员工2-5% 优秀员工10-20% 称职员工40-60% 基本称职10-20% 不称职员工2-5%,不称职员工 淘汰出局,基本称职 员工 给予建议，提供有针对性的工作指导,基本称职员工 保留原位,优秀员工 提出特殊

13、发展指导，进一步提升业绩,优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会,称职员工 考虑发展,绩效评估模型,评估流程中的反馈机制,被评估人 努力征求 反馈信息,评估小组领导( 评估人) 准备结果的书面总结， 包括反馈信息 提供下一年的工作建议,向下属人员征询 被评估人员工发展 反馈信息,你对今年业绩怎么看待? 每个人似乎都认为你今年 业绩十分出色，特别是在. 你在技能上有类长足进步， 下属认为你是一位出色的 良师益友.,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著. . . 大多数成绩都是由 我们的团队协同完成,但是，有同事对你的沟 通技能表示担忧。它们认 为你待人有时显得很生硬 和格格不入. . . 你可

14、能想认真地读一下 这份报告。如果你想作进 一步的讨论，请告知 . . . 祝明年好运气!,我认为这一评估结果是 可信的。但是在有些情 况下，由于实施至关重 要，在有些原则方面我 必须说一不二。,绩效激励理论整合,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992,机会,绩效反馈与激励,观念管理：为什么而工作？ 态度管理：为谁而工作？ 行为管理：应该怎么做？,好的管理就是一种激励,令人惊讶的结果！,Mission / Vision,Mission / Vision,Goals/Object

15、ive,Plan/Activities,Values,Behavior,Result / Performance,人员行为,职责行为（task behavior） 指导，控制（who， How ，when ，what） 关系行为（relationship behavior） 激励，倾听，支持,教练技术,企业运作是，“人”和“事”，简称“人事” 教练技术是充分向企业内部 同时向外,教练环境,教练方法：GAPS分析,GOAL ：想要什么，重视什么 ABILITIES ：能做些什么 PERCEPTIONS：别人如何看待 STANDARDS：公司的期望,从属等级教练反馈技术,准备度=,能力,意愿,知识

16、，技能 经验，态度,动机（想做）信心（能做） 承诺（将会做）,第四课,团队管理与沟通,团队的定义,角色定义法则,Belbin 团队建设原则 团队成员对每一职责和团队角色作出贡献 团队需要根据任务在职责与团队角色之间取得最佳平衡 由于个性等因素，某些成员更适合与特定角色 有效的团队能够将其资源进行最佳配置,角色定义法则,谋略家： 资源调查者： 总体协调者：,角色定义法则,左右大局者： 监督评估者： 团队润滑剂：,角色定义法则,实施者： 执行/完善者： 技术专家,团队形成过程,Performing,Adjourning,Norming,Storming,Forming,Return toIndep

17、endence,Dependence/interdependence,Independence,形成,风暴,磨合,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,团队绩效,时间/努力,每个阶段,组建形成期-发生在成长曲线的早期并有如下特点：,为什么我们在此？,每个阶段,风暴期-在第二阶段转变时并有如下特点,每个阶段,磨合期-在第三阶段的开始：,每个阶段,运作期-进入发展曲线的第四阶段：,每个阶段,转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端：,讨论： 在团队形成的各个阶段最需要注意的方面是哪些？用什么样的方法加强管理？,建立团队的满意度,有效团队沟通 鼓励开放交流看法，设定共同目标并明确个人角色和

18、责任 与经理，同事和下属建立伙伴关系并获得信任和支持 预见人际关系中的问题并相互理解，达成互利的解决方法 愿意主动了解和提供别人所需的支持 承担起领导一个团队工作的责任,团队沟通,团队沟通,团队沟通方式 A、 沟通 B、 沟通 C、 沟通,影响团队的沟通质量,有效沟通=沟通的方式 x 接受度,团队在形成核心人物的前提下，成员应充分交流，既民主，又集中，沟通才能有效 团队应充分认识沟通的重要性，在团队成员能力相近时，团队成功与否取决于沟通是否有效,提高沟通效率的途径,选择适合的沟通风格和方式,提高传送者的表达能力,强化接收者的反馈能力,保持交流通道的畅通,沟通金字塔,确定方式,开放性问题,封闭性

19、问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,具体数据,决定与面谈对象的不同,圣人,聖,老组宗的艺术,耳朵听,嘴巴问,王者,了解沟通风格,请拿出测评答卷， 回答十八道题目， 十五分钟内完成,了解自己被沟通对象，用最恰当的方式沟通 了解人的行为风格取向，学会用最符合个人不同的身心需求的来沟通,四种沟通类型特征,驾驭型 表现型 平易型 分析型,沟通风格的调整,不要轻易改变自己的沟通风格，但可以尝试打破你“舒适区”，适度调整自己的沟通风格，向你的沟通对象靠拢。,舒适区 或现在的 沟通风格,持续性调整,应急性调整,前瞻性调整,外部 变化,内部 变化,养成一个洞察心灵的意识：人们说出来的话，并不完全代表其内心的真实想法，养成把心理活动公为三层（本我、自我、超我）来观察的习惯，你就会更好的理解他人。 本我：是内心深处最本质的想法是潜意识，表现为情绪