组织设计-建立学习型组织.ppt

1、建立学习型组织,建立学习型组织,什么是学习型组织,建立学习型组织,学习型组织是：在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 -彼得 圣吉,学习型组织的内涵,建立学习型组织,一、组织扁平化 组织中的层级减少，权力进一步下放； 二、组织咨询化 组织中员工彼此平等沟通，相互咨询,成为工 作伙伴； 三、系统开放化,为什么要建立学习型组织,建立学习型组织,一、适应集团未来发展的要求； 二、摆脱彩电成功模式的束缚； 三、弥补制冷行业经验的不足及适应市场竞争 的需要； 四、使组织中沟通更顺畅，执行更有力；

2、五、满足白电做大、做强的需要； 六、为了推进管理和文化变革，获取竞争优势。,学习型组织的特点,建立学习型组织,一、学习型组织具有较强的应变能力； 二、学习型组织中每个成员都有发展、成长与 能力提升的空间； 三、学习型组织采取自主管理的工作方式，实 行工作学习化； 四、学习型组织中成员彼此当成工作伙伴，沟 通无障碍； 五、学习型组织中大家有一致的目标和共同的 愿景。,学习型组织的行为,建立学习型组织,一、系统解决问题 用系统原理思考问题 用数据分析而不是感觉与假设 二、鼓励创新和适度冒险 三、从自己的经验和过去的历史中学习； 四、从别人经验和实践中学习，不断提升标杆； 五、整个组织中知识与信息高

3、度共享。,学习型组织的学习观,建立学习型组织,一、不仅是“学”，更重要的是“习” 二、学习就是提升创新能力，使内部变化快于 外部变化的速度； 三、学习应着眼于未来、着眼于团体； 四、学习的过程是心灵互动的过程； 五、学习的实现自我、持续获得成长的过程； 六、个人要学习应变，团体更应学习应变。,如何建立学习型组织,建立学习型组织,一、首先要认清自身组织的现状； 二、认清建立学习型组织的障碍； 三、构建一个适宜组织学习的组织架构； 四、学习的过程是心灵互动的过程； 五、在组织内营造学习和组织学习的氛围； 六、学习和整合五项修练。,组织的学习障碍,建立学习型组织,在我们建立学习型组织中存在着许多障碍

4、： 一、局限思考； 如职能部门专注于自己部门的事，跨部门 的沟通与协调困难 二、归罪于外； 如部门之间沟通中，人们往往会将成绩归 因于内部，而将问题归于外部的倾向,组织的学习障碍,建立学习型组织,三、专注于个别事件、短期行为； 在企业中许多问题皆不是突发的，如品质问题，若只关注某一质量事件，就无法解决根本问题 五、煮青蛙的故事； 如某些曾经做得较好的公司仍沿用成功的做法 最后销量下滑就是典型的例子。,组织的学习障碍,建立学习型组织,六、经验学习的错觉； 七、管理团体的迷思(熟练的无能) 如一群高智商的团队所组成的部门，大家都委努力，其绩效反倒更低。,学习和整合五项修炼,建立学习型组织,自我超越

5、,共同愿景,团队学习,系统思考,心智模式,精 髓,原 理,演 练,五项修炼-系统思考,建立学习型组织,精 髓,原 理,演 练,系统基础 模 拟,结构影响行为 蝴蝶效应 杠杆点原理,整体观 一体感,理论要点,系统思考,系统思考就是要以系统的整体的观念来考虑 问题。 系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。 系统思考的关键在于看出问题的“杠杆点”。 系统思考的艺术在于看穿复杂现象背后引起 变化的系统结构。,为什么要进行系统思考,今日的问题来自于昨日的解 系统的“补偿性回馈”，愈推系统反弹愈大 系统的滞延效应，恶化之前常先好转 欲速则不达 寻找小而有效的高杠杆解 系统是整体的、不可分割的,系统思考,系

6、统思考语言,正反馈 负反馈 时间滞延,系统思考,系统基模,系统基模之一成长上限,同,促进成长 的要素,成长 的情况,抑制成长 的要素,限制因素 的情况,同,反,同,反,同,系统思考,系统基模,系统基模之一成长上限,解决方案 在这样一个系统中，较为有效的解决方案在于 调节环路，而不是增强环路，只要将抑制成长 的因素加以改善，就能使促进成长的因素发挥 作用。,系统思考,系统基模,系统基模之二舍本逐末,同,同,反,反,同,同,症状解,问题症状,根本解,反,同,副作用,系统思考,系统基模,系统基模之三舍本逐末,解决方案 将注意力集中在根本解，如果问题紧迫，由于 根本解的效果受到时间滞延的影响，在进行根

7、 本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。,系统思考,系统基模,系统基模之四恶性竞争,同,反,反,同,同,甲的成果,乙对甲 的威胁,乙的成果,甲对乙 的威胁,甲的活动,乙的活动,同,同,同,同,系统思考,系统基模,系统基模之四恶性竞争,解决方案 较为有效的办法就是采取一种“合作对策”，即 双方采取合作态度，以避免恶性竞争，因为一 主采取和平行动，会使对方感到威胁降低，从 而使双方都有利。,系统思考,系统基模,系统基模之五目标侵蚀,系统思考,系统基模,系统基模之五目标侵蚀,解决方案 在确定长期的根本目标之后，始终坚持该目标、 或愿景，不停地鼓励自己、鼓励组织成员，让 大家看到达到根本目标后的美

8、好景象。,系统思考,系统基模,系统基模之六共同悲剧,系统思考,系统基模,系统基模之六共同悲剧,解决方案 对于共同资源的管理有两种：一是实行自我组 织、自我管理，每个资源使用者达成协议；二 是通过政策或上级主管部门统一管理，对共同 资源进行规划管制。,系统思考,系统基模,系统基模之七富者愈富,系统思考,系统基模,系统基模之七富者愈富,解决方案 在决定资源分配时，除了成绩表现这项标准之 外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。做 为资源分配的上级部门，应该消除和减弱两者 使用同一有限资源的竞争关系。,系统思考,系统基模,系统基模之八饮鸩止渴,系统思考,系统基模,系统基模之八饮鸩止渴,解决方案 将目光

9、凝聚在长期焦点，力求完全摒除那种会 带来后遗症的短期对策，而积极寻找解决问题 的根本策略。除非短期对策只是用来换取时间， 以寻求更妥善的长期解决方案。,系统思考,五项修炼-自我超越,建立学习型组织,精 髓,原 理,演 练,激发个人愿景 运用创造性张力 练习作抉择,愿景发挥力量原理 创造性张力与情绪性张力 潜意识原理,体认生命的意义 活出创造性的生命 连结于更大的整体,理论要点,自我超越,理论要点 自我创造的意义在于以创造的现实来面对自己 的生活与生命，进而将自己融入整个世界； 自我超越是个人成长的学习修炼，是对愿景重 新聚焦、不断增强的过程； 自我超越是突破极限的自我实现的过程。,高度自我超越

10、的特征,永不停止学习 有非常清晰的个人愿景 正视现实 学会打破常规与思想束缚,自我超越,个人愿景与上层目标,愿景是发自内心的、真正最关心的，一生最 热切达成的事情，它是一个特定的结果，一 种期望的未来的清晰影象； 上层目标属于方向性的和抽象的，比较广泛。,自我超越,格言,愿景让你快乐地活着 许多人一辈子都在钓鱼，却始终不知道， 他们所追求的并不是鱼。 大卫梭罗,自我超越,格言,愿景让你快乐地活着 如果你只是为钱而工作，那你绝对不会快乐。 如果你真正爱你所做的工作，那你就不会对 钱斤斤计较。 如果你现在教小学生，那么你的任务并不在 于你教的课程，而在于孩子本身。,自我超越,个人愿景与价值观,个人

11、愿景与价值观 价值观是我们认为的什么是对我们最重要的。 价值观上层目标个人愿景,自我超越,自我超越的障碍,自我超越本身无法量化，让人难以把握； 生活中由于挫折而对自我超越失去信心； 现实的良好状况对自我超越的排斥。,自我超越,自我超越的两项基本准备,不断理清目前什么对我们最重要，即不断 理清和建立个人愿景； 不断学习如何更清楚地看清目前真实情况。,自我超越,自我超越的修炼方法,保持创造性张力； 对个人愿景应坚定不移； 克服情绪张力 不断地培养毅力与耐性 把真实情况看作盟友而非敌人 转变对失败的看法,自我超越,看清结构性冲突 大部分人心中的信念：相信自己没有能力 实现自己想要的事情； 认为自己不

12、够资格得到想要的,你的愿景,你的现况,深信无力 或不够格,自我超越,自我超越的修炼方法,处理结构性冲突的策略 消极地让愿景被侵蚀 操纵冲突 运用意志力 运用自我超越，实现心灵的转换,自我超越的修炼方法,自我超越,诚实地面对真相 克服说真话的障碍 发掘阻碍人们坦率直言的系统障碍 提供有关事实的资讯和训练 始终要保持诚实 制定正式的特赦政策,自我超越的修炼方法,自我超越,运用潜意识 调整思维方式 （1）权威思维定势 （2）从众思维定势 （3）唯经验思维定势 （4）非理性思维定势 通过自我谈话，不断找准焦点,自我超越的修炼方法,自我超越,自我超越与组织学习 组织必须以个人为起点 没有个人学习，组织学

13、习就无从开始 自我超越是组织生命力的源泉,自我超越的修炼方法,自我超越,组织如何培养自我超越 组织应引导成员自行设计个人成长计划 领导者应创造一种增强自我超越的组织气氛 领导者应以身作则,自我超越的修炼方法,自我超越,消除情绪张力，激发创造张力 理清个人愿景自清楚现状作出选择 了解自己，强化优点 找到自己，并告诉自己天生我才必有用 学会给自己打分数 强化自己的优点 改善自我形象，用自我形象激励自己,自我超越的改善之道,自我超越,五项修炼-改善心智模式,建立学习型组织,精 髓,原 理,演 练,区别原始资料与由其产生的 概括性看法 检验假设与推论 左手拦,拥护的理论和使用的理论 逐步推论的原理 兼

14、顾探询与辩护的原理,追求真实 开放,理论要点,改善 心 智 模式,心智模式决定了我们如何认知周围的世界， 影响我们对事物的判断； 心智模式影响我们如何采取行动； 改善心智模式对于建立学习型组织是一项重 大的突破。,组织的心智模式,改善 心 智 模式,组织的心智模式以个人的心智模式为基础，而 其占主导地位的是组织领导层的心智模式。 心智模式决定了组织的决策； 改善心智模式有助于提升组织的凝聚力； 改善心智模式有利于提高组织的学习力,改善个人的心智模式,改善 心 智 模式,首先应把隐藏在具体行为背后的假设找出来； 发展各种修炼的技能，从而创造出适合我们 的新心智模式,格言,改善 心 智 模式,开发

15、新的观念并不困难，难的是从旧的观 念中跳出来。 凯恩斯 当我们身处在一种思维模式中，就很难反 映出另一种思维模式。 亚当思密,心智模式修炼,改善 心 智 模式,改善心智模式的技巧主要包括反思与探询； 反思与探询的核心原则是突破我们的思维定势 辨认跳跃式的推论； 练习“左手拦”； 兼顾探询与辩护； 拥护的理论和使用的理论,心智模式修炼,改善 心 智 模式,辨认“跳跃式的推论” 针对跳跃式的推论，所需要做的是检验我们的 心智模式，有以下三种破解方式： 对推论过程进行反思，使之透明化，再分析； 在讨论过程中，说明自己的推论过程，以便 与别人一起来研究推论过程； 仔细探询别人的推论过程，寻找其中的假设

16、。,心智模式修炼,改善 心 智 模式,目的是让我们明白有哪些隐藏的假设主导了我 们的谈话，并发展出有效的方式讨论这些假设。 选择最近遇到的较困难的问题做为分析对象； 在一张纸的右面写下你所说的或将说的话； 在纸的左边写你所隐藏的想法和感觉，和右 边的谈话内容相对应； 检查与谈话相对应的想法是否经得起检验； 把写下的东西搁一段时间再重新来看并反思。,练习“左手拦”；,管理组织的心智模式,改善 心 智 模式,克服习惯性防卫； 培养一套核心的组织价值观； 情景企划在企划中学习 内部董事会或经营委员会。,心智模式与系统思考,改善 心 智 模式,根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能 够产生的改变； 系统

17、思考对有效确立心智模式也同样重要。,五项修炼-共同愿景,建立学习型组织,精 髓,原 理,演 练,建立愿景的过程分享个人愿景 聆听他人愿景 允许自由选择 辨认目前的实际情况,如全像理论的共同愿景 奉献与遵从为何不同的原理,目标的共同感 伙伴关系,理论要点,共同愿景是组织中人们共同持有的景象； 共同愿景创造出众人是一体的感觉； 个人愿景是建立共同愿景的基础； 共同愿景来自于组织中各成员的共同关切。,建立共同愿景,建立共同愿景的理由,每个人内心真诚地渴望归属于一项重要使命； 组织需要拥有存在的深层目的； 共同愿景能够激发人的勇气，孕育出创造力； 共同愿景可以改变个人与组织间的关系； 共同愿景是一个方

18、向标。,建立共同愿景,共同愿景的要素,愿景：我们想要的未来图像； 价值观：我们如何到达我们的目的地； 目的和使命：组织存在的理由； 目标：我们期望在短期内达到的里程碑。,建立共同愿景,共同愿景的内容,组织存在的使命或目标我们为什么存在？ 组织未来发展的规划我们想要创造什么？ 组织达到目标的手段我们怎样创造。,建立共同愿景,共同愿景的特点,共同持有的 发自内心的 无限的创造力,建立共同愿景,共同愿景的意义,提升组织的凝聚力 强大的组织驱动力 孕育无限的创造力,建立共同愿景,建立共同愿景的修炼技巧,鼓励个人愿景，平等对待每个人，彼此尊重 塑造整体形象 非官方说法，体现团体意志 寻求相互合作，而非意

19、见一致 学会聆听，以团体学习为基本形式 多用鼓励，少用惩罚,建立共同愿景,建立共同愿景的策略,建立共同愿景,告知,推销,测试,咨询商量,共同创造,积极参与的程度,个人融入共同愿景的策略,建立共同愿景,奉献意识 融入企业理念 恐惧与希望激励组织的力量 忠于真相，认清事实,投入与奉献的准则,建立共同愿景,首先自己应该投入 对愿景的描述应尽可能简单、诚实而中肯 让别人自由选择 从遵从开始 改善人们的心智模式,共同愿景夭折分析,建立共同愿景,缺乏探询与调和分歧的能力 未能保持创造性张力而气馁 专注于愿景的时间不足 破坏了一体关系,五项修炼-团队学习,建立学习型组织,精 髓,原 理,演 练,悬挂假设 视彼此为工作伙伴 反思与探询 虚拟世界的演练,深度汇谈的原理 整合深度汇谈与讨 论的原理 习惯性防卫的原理,集体智力 方向一致,理论要点,团体学习是发展团体成员整体搭配与实现 共同目标能力的过程； 在组织修炼中团体学习是最基本的形式， 其他四项修炼必须通过团体学习来达到； 团体学习可以大大提高组织的整体素质。,团体学习,团体是学习的基本单位,团体学习的